关于企业战略的思辩之二：战略思维的误区（2）

1、关于企业战略的思辩之二：战略思维的误区（2）企业和企业家一旦进入战略思维的误区，不能准确地把握战略的内涵，未能建立适应战略经营时代要求的战略思维新模式，无疑是致命的。 企业早已进入战略制胜的时代。现代企业和企业家建立战略思维新模式的必要性已毋庸置疑。企业家首先应是一名战略家，正如*家首先应是战略家一样。美国著名未来学家托夫勒曾说：“对没有战略的企业来说，就像在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨穿行，最后很可能迷失方向”。卓越经营西尔斯公司的伍德将军也有这样的体会：“做生意的某些方面就像战争。如果企业在主要战略上是正确的，即使它在实施战略计划时可能会犯一些小错误，但它最终仍会成功”

2、。也正因如此，是否具有战略头脑，已成为判断一位企业家的重要标志。美国战略研究专家威廉·金和戴维·克里兰在战略规划与政策一书的前言中指出，“有没有能力进行战略性的思考也许是个人在管理才能上的最大差异。那些能进行战略思考的少数经理人员能获得极大的成功，而且平步青云”。 然而，企业和企业家一旦进入战略思维的误区，不能准确地把握战略的内涵，未能建立适应战略经营时代要求的战略思维新模式，无疑是致命的。笔者试图归纳企业和企业家战略思维的几大误区，愿与战略理论界和实业界诸君共商之。 误区之一：战略即大 一提及战略，无不认为战略就是“大事”。诚然，现代企业的竞争就是企业战略的较量，战略抉择

3、的正确与否关系着企业的成败与兴衰。概因于此，战略的决策学派或计划学派无不将战略定义在“大”上。美国哥伦比亚大学商业研究生院威廉·纽曼教授认为，“企业战略是确定长远的主要任务，以及为完成这一任务而采取的主要行动”。LOCalHOst著名战略学家钱德勒也认为，“经营战略就是企业的战略性决策。包括为了企业的长远发展确定基本的经营目的，为达到基本目的制定经营目标或方针，以及为了实现经营目标对企业的资源进行分配和再分配的决策”。等等。这些定义如果不能正确地理解，则极易发生误解。因为一方面战略确是对企业在长远的未来的整体发展做出的一种统筹安排，因而重点考虑解决的当然是关乎企业整体长远发展的重大问

4、题；但另一方面，却有“千里之堤，溃于蚁穴”之说。从计划的限定因素原理考虑，一项再完美的企业战略的实施，都应以统筹考虑各种限定因素为前提，而这种限定因素，在不同的环境条件下却是变化着的。众所周知，汽车的刮雨器是一个很不起眼、在正常条件下作用并不很大的部件，但若在下雨这一不利的环境条件下，却可能成为关键性的限定因素。不少人恐怕就曾有路遇暴雨而仅因刮雨器损坏导致汽车 根本无法前行的经历。笔者将之称为“刮雨器原理”，即在环境条件发生变化时，会出现一个新的限定因素，导致战略难以或无法实施。笔者曾受聘帮助一家移动通讯运营商进行顾客满意度的研究。该公司正实施顾客满意（cs ）战略，围绕着提高顾客满意、减少顾

5、客抱怨制定了一系列政策措施，诸如三声服务、通话费优惠等等举措，在总公司组织的测评中也确赢得好评，但终因公司保安培训不够、多次与顾客发生冲突而功亏一篑。对移动通讯运营商来说，确实未曾料想保安会对公司战略的实施造成影响，成为限制因素。因此，战略的制定与实施是一项系统工程，既要从大处着眼，又要从小处着手，于细微处显战略。 误区之二：战略即空 在不少企业家的眼中，战略即务虚。他们也热衷于为公司编制一套有着宏伟目标和远大理想却未必符合公司实际、亦无公司特色的战略，其战略目标往往仅来自于公司老总对公司的期望或设想。诚然，战略是较为主观的，常常也是不很具体的。著名战略学家明茨伯格以计划、计谋、模式、定位和观

6、念来定义战略。而我们倘若以每一个要素分别来理解战略，难免演绎着战略的“盲人摸象”了！战略是一种计划，但却不是一次具体行动的方案；战略是一种计谋，但却不是某次战胜对手的“手段”；战略是一种模式，但战略并非规定着企业扩张或竞争的“固定套路”；战略是一种观念，这种观念却体现在公司全体成员的具体行动之中。艾森豪威尔将军曾将计划定义为“plan is nothing, planning is everything ”,这一思想也能恰如其分地反映在对战略的认识上。 战略即空的思想也表现在将“战略”视同“规划”，规划以其较长的时间规定性而往往被企业家视为战略。从静态上看，两者虽不尽相同，确有诸多相似之处。战

7、略是为实现企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲，它指明方向、重点和资源分配的优先次序。而规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序等而制定的综合性计划。因而两者都是计划的形式。然而从动态上看，两者的差异更大，战略的制定与实施过程要远比规划复杂得多。战略的实施不仅是战略目标、战略方案的实施过程，更是战略思想、战略观念的贯彻过程。 误区之三：战略即扩张 一谈及战略，往往想到的多是扩张。诚然，扩张型战略理应是企业战略的常态。企业作为独立的“经济王国”，企业家便是“国王”，其不断扩张的内在冲动与欲望和称霸国际的野心，正是推动企业发展的内在动力。然

8、而，扩张绝非战略的唯一形态，企业在必要时还需要采取稳定型战略乃至紧缩型战略。超常规高速发展的大型民营企业、被视为国内管理水平最高的企业之一深圳华为公司，创造了企业发展史上的一个神话。然而，广东电信“圈内”流传着这样一个笑话：2003 年6 月，ibm 公司总裁郭士纳访问中国，并到深圳考察ibm 公司基地。期间，郭士纳开着一辆富康车在深圳的北环大道上慢腾腾地行驶。华为总裁任正非开着一辆奔驰从后面疾驶而来，在与郭士纳相遇的那一刹那，任正非大声地向郭士纳喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳以为这人在与他赛车，一踩油门超过去了。一会儿，任正非开着“大奔”又赶上来了，又向郭士纳大喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳一踩

9、油门又超过去了，但很快又被任正非的“大奔”赶上来了，任正非又向他大叫“你到底有没有开过奔驰？”这次，郭士纳再也不搭理，仍旧慢腾腾地开着自己的富康车。几分钟 【1】【2】后，郭士纳突然在路边看到任正非的“大奔”撞在了防护栏上，就下车过去帮助。任正非说：“你为什么不回答我，你知不知道我想问你什么- - 你知不知道奔驰车的刹车在哪里？”讲述这个笑话的人认为，借鉴ibm 管理经验的华为就像任正非开的大奔一样，启动后却无法停下来。 误区之四：战略仅仅是经营层的事 战略作为关系企业全局未来长远发展的重大问题，战略主体理当是企业高层经营者。从战略问题的提出、战略方案的设计直至战略决策及实施，无一可离开企业的

10、高层经营者。因而有人将人才开发与战略决策定义为企业家的两大职能。诚然，作为企业经营者，其考虑和解决的主要问题乃是战略问题。瑞士的世界经济论坛曾对西欧大企业的领导人的时间支配进行调查，结果发现，大企业主要负责人40%的时间与精力花在考虑和研究公司的经营战略与发展上，40% 时间花在与各方面利益关系人打交道，包括股东、供应商、销售商、政府有关部门以及职工等，只有20% 时间用于处理公司日常事务。但是，我们决不可因此而忽略企业管理层和基层职工对企业战略的参与。一方面，公司的战略决策过程往往需要公司管理层乃至全体员工的参与，另一方面，公司战略的实施却根本离不开公司全体成员的参与。公司战略指明了公司的发

11、展方向与目标，应让公司员工充分的了解，只有充分的了解才有可能理解，也只有理解方有可能认同；而只有公司全体成员达成认同，战略的实施才能不折不扣，且更为快捷。一旦组织成员认同了组织的方向与目标，甚至对自己在组织目标的实现中个人的作用与价值有充分的认识，不仅能更加积极主动地为实现组织目标而努力 ，更重要的是，公司员工因意识到自我价值实现而产生无穷的内在动力。 误区之五：战略是灵丹妙药 战略是现代企业为应付多变乃至“突变”的环境和激烈的竞争所必需的，但战略绝非医治企业的灵丹妙药。战略对企业的作用不可盲目夸大。一些企业因环境风云突变或在激烈的市场竞争中处于不利，企业自身实力不强或受到重创，企图借某种战略扭转乾坤，往往是徒劳的。当然，处于逆境中的企业需要实施其相应的战略，但不可以战略代替一切。首先，战略不能代替内部管理，而恰恰相反，成功的战略实施需要企业具备良好的管理基础。企业管理是企业的基本内功，是企业发展的“保健因素”