与员工真诚对话（精编版）

1、1 与员工真诚对话西门子公司的用人独到之处德国西门子电气公司是德国最大的私人企业，也是全世界第五大跨国公司。西门子公司之所以发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，离不开西门子对人才的重视以及公司内部一整套对人才的选拔、培养、造就办法。员工是企业内部的企业家西门子公司秉承“视员工为企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人员充当人力教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，及时鼓励。西门子在如下理念指引下开发人力资源：员工在最大限度上是个人发展的推动者；人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能；企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间；员工、

2、经理间的交流应是平等和坦诚的；双赢战略：把员工的利益和公司的利益结合在一起。为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分作决策、施展才华的机会；公司还让员工有增加薪酬的机会，这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。这实际上是互利的，即员工才能得到发挥，受到提升，增加了收入，同时企业也得到了人才，创造了利润。这可以说是西门子公司领导风格的体现。开发造就优秀的领导人才西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习好、工作好。此外，还向他

3、们提出一些更高的要求，诸如广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。目前，西门子公司共有40.7 万名职工。公司内部设有“管理人员培训部”，它负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。工作人员也可以直接到该部门提出对自己培养和提升问题的建议。在企业内部，担任领导职务的人常常不愿让优秀的工作人员离开。但是，在西门子公司内部，这种调动是必须的。一位未来的领导人应尽可能每隔三五年接受和去完成一项新的任务。很多优秀的2 管理人才就是通过这种方法被发现的。此外，西门子公司还特地设置了一个干部培训中心，和13 个基层管理培训中

4、心。每年约有 80 名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面，公司针对三种能力（专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。cpd 圆桌会议：最大限度地沟通西门子公司的上述“管理培训”得以成功实施，离不开其惯常推行的交流沟通。西门子将其称为“ cpd ”（comprehensive personnel development）cpd 流程由 cpd圆桌会议和cpd员工对话两部分组成。 cpd 圆桌会议每年举行一次，参

5、加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培训计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。西门子cpd 圆桌会议的另外一项重要内容就是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行， 由经理人员和员工直接开展， 并在年终填写 “cpd 员工对话表格” 。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及：员工职能及责任范围；业绩

6、回顾及未达到预期结果的原因分析；潜能预测；未来任务及目标设定；员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；员工本人对职业发展的看法；双方共同商定的发展措施。在 cpd 圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培训等等）作出明确决定，所有的决定和计划保持一致性，即不分国界、级别、部门的沟通。肥水先流自家田西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神，让管理者跳出熟悉的职位，换一个角色来考虑问题、解决问题，而非总是向外求助却浪费了内部宝贵的已有资源。忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费。西门子公司每遇到有空缺职位时，总是3 先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司，企业自己找人，根据求职信选人等等，但他们的首选始终是内部招聘。西门子公司为每个优秀员工提供良好的发展信道。该公司在招聘人才时，总要求应聘者能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求，乍一听有些大材小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良