成本压缩_工厂淘金

1、成本压缩工厂淘金成本压缩工厂淘金具有战略意义的管理活动二零零七年四月 目录 民营企业面对的问题民营企业面对的问题 产品种类增加、批量减少、交货期缩短原材料价格越来越高供应商交货期不准时、品质不稳定企业内部协调不良生产过程遇到太多瓶颈成品品质不稳定不能按时交货缺乏管理和技术人才成本高过预算 企业运营过程存在许多浪费企业运营过程存在许多浪费 时间的浪费 原材料的浪费 员工的工作分配与潜能的利用上的浪费 顾客索赔的浪费 过多的库存的浪费 设备的运用上的浪费 能源的浪费 第一部分第一部分了解成本的结构与处理了解成本的结构与处理 企业成本分类企业成本分类 我们决定进入何种市场、产品、增值服务。我们的战略

2、定位是什么？为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？我们如何使资源配置最优化？我们如何使资源配置最优化？典型的成本管理方法典型的成本管理方法价值链分析产品周期成本目标成本作业的预算业绩评估成本压缩持续改进盈亏平衡点分析黄尾葡萄酒的战略布局图黄尾葡萄酒的战略布局图高低 高端葡萄酒 经济型葡萄酒 黄尾 价格酿酒工艺术语及奖项陈酿质量葡萄酒的名声的历史品味的复杂性酒的种类易于饮用易于选择有趣和冒险高投入市场营销运营成本的结构运营成本的结构 直接成本 -随着产量的增减正面波动的费用 间接成本 -随着产量的增减稍微增加的费用 固定成本 -不受产量增减影响的费用 直接成本直接成本

3、q原材料q直接人工q设备操作所消耗的能源q车间的消耗品q包装材料q运输费用 间接成本间接成本 间接人工车间杂费设备维修费工厂水电费 固定成本固定成本 厂方租金/折旧费行政薪金销售费用办公室费用办公室配备折旧财务费用 成本与利润成本与利润制造业的成本分析制造业的成本分析(计算计算FPC的成本结构的成本结构)制造业成本分析原材料直接人工消耗品与包装间接开销折旧固定开销原材料 65%直接人工 10%消耗品与包装 3%间接开销 4%折旧 3%固定开销 15% 第二部分第二部分: :案例解析案例解析案例案例1 1舒服卫生巾的困惑！舒服卫生巾的困惑！ 舒服卫生巾制造公司舒服卫生巾制造公司舒服卫生巾制造公司

4、专门生产中低价的产品。中B是销量最大、竞争最激烈的产品。管理层现在遇到的问题是：竞争对手将价格压到低过标准成本10%，而海外顾客最近来了一张大订单要求公司根据竞争对手的价格接单。身为公司总经理，你是否会接单？根据财务部的数据，请做明智的决定，并将决定的理由说明。 B B类产品标准成本类产品标准成本 大大B中中B小小B原材料原材料1.81.51.35直接人工直接人工0.30.30.3包装材料包装材料0.120.10.1能源费能源费0.10.10.1固定费用固定费用1.21.00.9总成本总成本3.523.02.75制造中制造中B B的设备利用率的设备利用率 设备利用率050,000,000100

5、,000,000150,000,000200,000,000250,000,000300,000,000350,000,000理论总产量计划总产量实际总产量 固定成本总 额 每单位产品的贡献率成本结构差异的价值分析成本结构差异的价值分析A公司B公司A公司B公司每年净销售额￥10,000,000￥10,000,000保持保持每年销售数量(件)10,00010,00010,00010,000原料与销售价之比率50%50%65%65%薪金与销售价之比率12%10%保持保持固定开销总额与销售额之比率25%20%保持保持边际贡献率38%40%23%25%平均每件产品售价￥1,000￥1,000损益平衡点

6、65795000108708000计算方法原料涨价前原料涨价30%后损益平衡点每年固定开销总额/(边际贡献*产品单价) 讨论案例2:某外贸皮带厂 缺乏生产计划是浪费的源头 管理不当导致产能严重不足 原材料缺乏控制,浪费严重 现场管理不好导致巨大浪费诊断结果缺乏生产计划是浪费的源头缺乏生产计划是浪费的源头生产计划安排混乱-生产车间积累太多半成品安排紧急订单-其它订单不能按时过完成,形成恶性循环生产经理没有掌控车间进度-的足够交货期的订单虽然提前生产但还是因某些配件延误做不成在品一线主管没有制定订单跟踪计划生产进度管理失控产车间只做每月产量报表领导层无法及时了解当天生产情况，造成生产进度失控 管理

7、不当导致产能严重不足管理不当导致产能严重不足主管不在生产现场-现场管理失控，工人劳动利用率不高出错导致报废的半成品不及时处理，存放在车间占用空间，影响生产效率顾客延误样品的确认-耽误材料采购和生产的安排采购供应经常出现“匹配”失误，缺配、外包加工有及时，缸原料的情况常常出现由于行业没有标准色卡常常因为沟通障碍买错面料，导致停工待料皮带扣头供应商没有标准包装-采购交接数目经常不准确 原材料缺乏控制，浪费严重原材料缺乏控制，浪费严重画皮环节没有裁减标准边料浪费很大切皮环节由于尺寸不一致和切皮不合理导致浪费以及余料浪费过大胶环节由于牛二层与再生革粘贴的错位导致开带时材料浪费开带过程中由于设备操作、设

8、备保养和设备缺陷导致的材料浪费开带前没有有效控制长度，开带后才剪掉多余部分，造成原料浪费 现场管理不好导致巨大浪费现场管理不好导致巨大浪费每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操作方式和效率的偏差各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情况不能清楚地被掌握车间半成品堆放不整齐时间成本的浪费车间物料没有明晰分类放置需花时间寻找造成时间的浪费各类原材料和成品的储存没有明晰的标识要用时需浪费时间寻找 举例：举例：C1C1车间主管工作时间管理调查车间主管工作时间管理调查 日期:3-28观察时间工作培训检查管理离开备注8:25不在车间8:38不在车间8:48在办公室8:58

9、指导员工9:25领料9:35不在车间9:55不在车间10:05不在车间10:25在办公室10:57不在车间11:09不在车间工作岗位:C1车间主管姓名:工人劳动力利用分析工人劳动力利用分析车线工人劳动力利用表积极人数66%缺席人数18%懒散人数16%积极人数缺席人数懒散人数装配工人劳动力利用表积极人数83%缺席人数4%懒散人数13%积极人数缺席人数懒散人数举利举利: :设备利用率分析设备利用率分析设备台数在运转设备台数没有运装设备台数设备利用率12月6日早8点观察47143330%12月7日早9点观察47103721%12月7日14点观察47153232%12月8日早8点观察47242351%

10、备注:由于赶货,许多工序的员工都去做其它工作,导致大量设备闲置,此观察结果只选取了工序比较完整和集中的车间作为调查对象设备利用率分析表皮带外贸厂在成本压缩效积报表皮带外贸厂在成本压缩效积报表成本陷阱底期指数第六个月改良率人工效率8.94611.1925.08%原材料1浪费0.07470.02335.14%原材料2浪费0.08290.03523.77%库存302226.67%固定开销0.04570.041210.00%衡量标准每元销售额之百分比每工时产量(件)原材料百分比原材料百分比所需库存日数第三部分：观念变革 在战略高度认识成本管理的控制 走出理论应用和实践操作的误区 打破惯例和常识、实现观

11、念变革 概念认知变革 操作思路变革 关注重点变革 标准管理变革 管理执行变革 一、在战略高度认识成本管理和控制控制问题 归根到底，做企业只有两种战备，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！ 低成本战略低成本战略差异化战略差异化战略蓝海战略不是绝大多数（中国）企业的选择蓝海战略不是绝大多数（中国）企业的选择打破行业惯例，创新行业价值曲线进行自主创新，攻坚高端技术领域蓝海战略-超越产业竞争，重建产业边界红海战略-血腥厮杀，进行近距离“肉搏” 坚持成本领先战略坚持成本领先战略五定五包:对工人-定产定质定耗定安全生产与劳动纪律定 零件加工单价, 对管理人员-包产包质包物耗安全生产与设备

12、保 养包费用.八大成本管理:采购成本技术成本质量成本消耗成本能源成本 费用成本财务成本人工成本走出普遍的成本优势,建立独特的成本优势,走出先天的成本优势,建立后天的成本优势.将作为企业决策的最高优先级别!二、走出理念应用和实践操作的误区二、走出理念应用和实践操作的误区 善于整合应用不同阶段“新潮”的理论工具不以新旧和流行做取舍产品短缺时代泰勒的科学管理工业工程技术（IE）质量至上时代全面质量管理（TQM）六西格码精益生产（JIT）ABC成本管理法目标成本法质量至上时代全面质量管理（TQM）六西格码精益生产（JIT）ABC成本管理法目标成本法实践操作避免的三种现象实践操作避免的三种现象1.成本压

13、缩的效果不能测量2.”按住葫芦起来瓢”5-1-1-123.成本压缩活动本身成为一种巨大的成本负担!三、打破常识和惯例三、打破常识和惯例，实现观念变革实现观念变革概念认知变革操作思路变革关注重点变革标准管理变革 管理执行变革 概念认知变革概念认知变革旧观念：财务意义上的成本概念旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本=直接成本+间接成本/产量+固定成本/产量作用：产量决策、定价决策、取舍决策价值：向前比较，支持大业务决策 概念认知变革概念认知变革 新思维：管理意义的成本概念新思维：管理意义的成本概念“管理成本”=直接的、具体的，可通过管理活动加以控制的成本作用：直接问题、追板溯源、好时改进价值：

14、向后追溯，利于小管理改进 对管理无用的报表对管理无用的报表管理控制有用的报表管理控制有用的报表车间部品名称第一班第二班总产量标准实际%标准实际%实际标准%备注A男装带1157,0006,00086%7,0006,50093%12,50014,00089%B男装带1207,5007,00093%7,5007,00093%14,00015,00093%扣头未到C女装带90 3,0002,50083%3,0002,40080%4,9005,00082%D纺织带95 1,5001,500100%1,5001,500100%3,0003,000100%2员工生病通过管理意义上的成本概念通过管理意义上的成

15、本概念, ,寻找成本陷阱寻找成本陷阱管理意义上的成本概念4大显性成原材料成本 人工成本 退货和索赔 特殊运输费用5大隐性成本 时间成本 库存成本 应收账款成本 能源消耗 产量潜能造成时间浪费的原因序号 内容序号 内容1未经训练或训练不够的员工10车间照明不足2未经计划的活动11错误或状况不佳的模具3缺乏或不清晰的工作指示12品质差的产品4错误或含糊不清的规格13缺乏搬运工具5仓促更换的工作排程14员工士气低6不准确的库存记录(原材料、包装材料、成品）15工序间的延误7缺乏原材料16物品储存方式不佳8维修不良的机械与设备17标签的错误9缺乏5S18沟通上出了差错制造过程中的浪费准备时间铸造运送中

16、间等待整备机器生产检验组装中间等待创造价值的时间不创造价值的时间（浪费）作业的分类作业的分类改善不生产附加价值的作业，使其作业时间无限接近零虽然是产生附加值的作业，但需要进一步的改善发现浪费是管理人员的基本工作第四部分：实战框架第四部分：实战框架v动员和组织准备v成本诊断和分析v成本压缩的改进v差异监控和巩固v继续改进和提高一、动员和组织准备一、动员和组织准备要点要点明确企业战略优势的抉择：成本领先宣告企业领导持续进行“成本友谊比赛”的决心“火车要跑快，还需车头带”明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门“人的行为是由所在的系统决定的”明确成本压缩改进活动的“游戏规则”案例案例松下成立事务局，

17、各个部门设置事务局代表格兰仕的“核心小组”操作实务操作实务-成立成本压缩小组成立成本压缩小组 操作要点操作要点1 1：树立成本压缩文化：树立成本压缩文化心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变 关键点领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化”从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化 案例百安居的节俭哲学松下“cost down”-今天你“down”什么了！ 操作实务设立成本改进看板操作要点操作要点2 2：建立成本节省奖励机制：建立成本节省奖励机制作用化学反应理论 化学反应需要有好的催化剂，培训、团队建设、成本压缩也是一样 关键点 成本压缩活动重在

18、发动和依靠群众：各级管理人员我工人 第一轮改正更多应侧重“拉动性”激励，而不是参与人员的奖励相关联案例 某成本压缩项目成本节省金额的20%奖励给员工操作实务 建立全员成本责任制 以成本节省金额为核心的奖励制度 二、成本诊断和分析二、成本诊断和分析成本问题诊断成本问题诊断 了解企业成本管理的控制方面采取的措施的效果 判断企业成本管理和控制方面存在的问题 根据行业的企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素 初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域成本水平分析成本水平分析 根据行业的企事业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型 计算确定企业的成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进领域初步改进设想

19、初步改进设想 是否需要完美和改进管理体系 确定九大成本陷阱的改进顺序 1 1、统计数据分析、统计数据分析分析过去两年财务报表 -透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱（宏观）分析过去两年的运营记录 -确定公司过去的运营绩效水平，包括原材料使用率，人工效率，机器与设备使用率等（微观）调阅最新的库存报告 -掌握公司当前的成品、半成品与原材料库存情况调阅过去两年的过程质量检查报告 -了解公司原有的质量控制程序调阅过去两年客户满意度报告 -了解客户满意度水平 2 2、企业现场观察、企业现场观察可用劳动力资源的使用效率 -通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率机器设备的利用率 -评估用于生产目的的机器设备

20、的使用效率一线生产主管的时间管理 -对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录 -收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息工人的业绩波动（不稳定性） -掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况 现场记录表单示意现场记录表单示意时间员工总人数 积极的人数 闲着的人数 缺席人数主管备注8:30503389/14:3010083134/3 3、问卷访谈、问卷访谈了解高层管理人员对公司的看法 -高层管理团队工作方向一致，对公司的发展至关重要管理层和执行层关系评估 -评估管理层和执行层的关系 -发出如何改善管理层和执行层的沟通问题 -了解管理层和执行层对重要管理问题的看法调查公司的业务流程

21、管理层的个人访谈 -在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充 管理层调查问卷示意管理层调查问卷示意 工作流程描述部门经理: 部门主管: 日期:工作任务从哪里来（输入）这些工作要做些什么（过程）任务完成后要交往哪里管理层调查问卷示意管理层调查问卷示意序号是不确定否1234567调查内容我们没有花足够的时间计划未来我们喜欢给下属下放工作的权力每天提交部门业绩报告我们的员工工作业绩需要提高我们有清晰的责任制度,我们希望员工遵守这些制度我们鼓励来看破员工的创新思想公司各部门间是相互合作的确定成本浪费环节分析成本陷阱根源常用成本问题分析工具常用成本问题分析工具流程分析法鱼骨图法价值分析法过程

22、容量分析 关键路径时间线分析 4、成本问题诊断、成本问题诊断改良前之运营流程改良前之运营流程天数销售计划仓储采购生产交货1收到订单3发出订单收到订单4开始计划5发出材料单 收到材料单7发出采购单 收到采购单9计划采购11开始采购18材料到位19发出材料收到材料20开始生产27生产完毕出货28改良之后运营流程改良之后运营流程天数销售计划仓储采购生产交货1收到发出订单收到订单/开始计划2发出材料单与计划收到材料单/发出采购3收到采购单/计划采购4开始采购11材料到位/发出材料收到材料12开始生产14生产完毕出货确定需要分析的问题确定原因的主要类别，一般分类为：员工、设备、材料、程序采用头脑风暴法获

23、得更为详细的原因删除无用因素讨论剩余的原因并明确哪一个最重要研究最重要的因素消除、减少或控制这些因素举例：鱼骨图分析法举例：鱼骨图分析法问题主要因素主要因素主要因素主要因素主要因素主要因素主要因素主要因素次要因素次要因素次要因素次要因素5、成本水平确定建立徇成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进建立徇成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进 总量比例法总量比例法适用对象小批量、品种订单式生产企业产品种类繁多的生产性企业固定成本在产品间不容易分摊例如：家具、服装、印刷、补品 产品成本法产品成本法适用对象产品单一且成熟稳定的企业产品种类虽多，但成本易分摊产品同质性很强例如：水泥、石油和化工企业

24、K1=期间（月）固定成本：期间（月）销售额/产值K2=期间（月）间接成本：期间（月）销售额/产值K3=期间（月）直接成本：期间（月）销售额/产值K4=期间（月）直接人工：期间（月）销售额/产值K5=期间（月）应收账款：期间（月）销售额/产值K6=期间（月）库存总额：期间（月）销售额/产值 总量比例法总量比例法 操作要点1、采纳多期数据体现一贯的成本管理水平2、采用同期数据，体现数量成本标准原则3、消除价格波动，加薪等非管理因素影响P1=期间（月） 直接成本+间接成本*M1/产量+固定成本*N1/产量 P2=期间（月） 直接成本+间接成本*M2/产量+固定成本*N2/产量 P3=期间（月） 直接

25、成本+间接成本*M3/产量+固定成本*N3/产量 P4=期间（月） 直接成本+间接成本*M4/产量+固定成本*N4/产量 P5=期间（月） 直接成本+间接成本*M5/产量+固定成本*N5/产量 P6=期间（月） 直接成本+间接成本*M6/产量+固定成本*N6/产量 产品成本法产品成本法操作要点操作要点采纳多期数据体现一贯的成本管理水平固定成本、间接成本的分摊规则不变化消除价格波动、加薪等非管理因素影响 例子-德尚公司部经理的抉择 浙江有一个叫德尚的公司，该公司2004年面向欧美发达国家和地区出中8大系列的中低档皮鞋，共实现销售收入3亿人民币，公司当年利润1000万人民币。公司董事长决定05年必

26、须实现利润2000万元。 当时的总经理做了这样一个分析： 公司2004年度的成本为2.9亿人民币,利润为1000万人民币,成本与利润的比率是96.7%：3.3%。在这样的成本状况下，如果德尚公司要想取得2000万人民币的销售收入，意味着公司必须增加相应的固定资产、流动资金和人力资源等，而这些资源? 提高销量提高销量, ,还是降低成本还是降低成本 这时,这位总经理想到了降低成本,他知道,降低成本是公司实现利润目标的一种有效途径同时,他还做进一步的分析：如果公司产品的利润率增加了，公司的产品销售量同时也能上一个规模的话，利润目标就能更容易实现了。 但一个现实的问题是：公司该如何降低成本，包括如何组

27、织和发动员工现在主要的成本浪费发生中哪些方面、针对具体的问题该采取哪些措施？ 他也想起，公司以前也采取过各种措施来降低成本，效果并不理想！ 应选择哪一项行动呢？ 德尚成本水平之压缩前后比较德尚成本水平之压缩前后比较提高销售额与压缩成本的比较问题比较法产品成本法 德尚公司2004年财务报表￥%销售收入290,000,000直接成本234,800,00080.97%原材料194,000,00066.90%直接人工23,200,0008.00%消耗品11,600,0004.00%能源6,000,0002.07%间接成本15,000,0005.17%固定成本30,000,00010.34%利润10,2

28、00,0003.52%项目目前情况￥%￥%销售收入290,000,000420,000,000直接成本234,800,00080.97%339,880,00080.92%原材料194,000,00066.90%280,980,00066.90%直接人工23,200,0008.00%33,600,0008.00%消耗品11,600,0004.00%16,800,0004.00%能源6,000,0002.07%8,500,0002.02%间接成本15,000,0005.17%20,000,0004.76%固定成本30,000,00010.34%40,000,0009.52%利润10,200,000

29、3.52%20,120,0004.79%项目目前情况增加销售额德尚德尚销售额的结果销售额的结果德尚德尚-压缩成本的结果压缩成本的结果￥%￥%销售收入290,000,000290,000,000290,000,000直接成本234,800,00080.97%224,689,10077.48%10,110,9003.49%原材料194,000,00066.90%190,129,80065.56%3,870,2001.33%直接人工23,200,0008.00%19,720,0006.80%3,480,0001.20%消耗品11,600,0004.00%9,896,0003.41%1,704,000

30、0.59%能源6,000,0002.07%4,979,3001.72%1,020,7000.35%间接成本15,000,0005.17%15,000,0005.17%0.00%固定成本30,000,00010.34%30,000,00010.34%0.00%利润10,200,0003.52%20,310,9007.00%10,110,9003.49%项目目前情况压缩成本成本节约额总量比较法直接成本目前比率压缩后比率差异月销售额月节约额年节约额原材料66.9%65.6%1.3%24,166,667322,5173,870,200直接人工8.0%6.8%1.2%290,0003,480,000消耗

31、品4.0%3.4%0.6%145,0001,740,000能源2.1%1.7%0.4%85,0581,020,700库存16.7%16.7%0.0%应收账款166.7%166.7%0.0%间接成本5.2%5.2%0.0%固定成本10.3%10.3%0.0%842,57510,100,900产品成本法产品成本法( (假使单一产品每月假使单一产品每月483333483333件件) )直接成本目前比率压缩后比率差异月销售额月节约额年节约额原材料33.4532.780.67483,333322,5173,870,200直接人工43.40.6290,0003,480,000消耗品21.70.3145,0

32、001,740,000能源1.030.860.1885,0581,020,700库存0.050.05应收账款0.010.01间接成本33固定成本55总数48.5446.81.75842,57510,100,900每一件6、诊断报告示意一、背景和目的二、诊断工作概述三、成本问题分析和初步改进设想 原材料成本、人工成本、应收账款、库存成本、退货和索赔、特殊 运输费用、时间成本、产量潜能、能源消耗四、成本水平分析和改进空间预测 成本计算方法 数据采信分析 成本水平测算 成本改 进空间预测五、附件 问卷统计 数据图表 访谈纪要 原材料利用率图表示意0102030405060708090100单项材料实

33、际利用率单项材料标准利用率单项材料相对利用率单项材料实际利用率70858078单项材料标准利用率809094.590单项材料相对利用率87.594.488.8986.67产品A产品B产品C产品D劳动利用率图表示意劳动利用率图表示意0102030405060708090产品A 687065产品B707068产品C 858075产品D75807206年07年现状员工人潜力分析图有示意员工人潜力分析图有示意020406080显性观察隐性观察以往记录显性观察23394038184060404020隐性观察20334020112745383114以往记录1720442311274030289员工A员工B

34、员工C员工D员工E员工F员工G员工H员工I员工J三、成本压缩和改进三、成本压缩和改进1、确定需要解决 的主要改进问题8、重新开始新一 轮改进活动7、监控标准执行 中的差异并巩固2、启发员工追要 溯源找问题根源3、发动员工想方 设法具体解决6、汇总执行与控制标准的绩效考核4、说服管理层做 必要投入和支持5、执行改进，并 形成控制标准成本压缩和改进的程序培训培训0.13A20.33C10.12C4000.051C50.051C60.11B3000.33A1综合评价说明成本比重改进空间1、管理毫基础的企业，首先应解决基本问题2、成本比重和改进空间的“积”从定量角度揭示了问题的重要性3、战略意义从定性

35、角度提示了问题的重要性4、确定主要矛盾时，定性评价为主，定量评价为辅5、先易后难，先主后次，对于重要性程度差不多的浪费，先改进容易的环节能源浪费产量潜能浪费管理体系问题原材料成本浪费人工成本浪费战略意义库存成本浪费应收账款成本浪费特殊运输成本退货和索赔成本时间成本1、确定工作重点和顺序2.2.成本压缩常用分析工具和方法成本压缩常用分析工具和方法运用矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改进措施A1A11A11111111111111112A112111211113A12A1131113111141111511116111411117B1B11B111B1111B11111B1112B11112B1

36、1113B112B1113B11114B11115运用运用5W1H5W1H分析法寻求问题根源和解决方案分析法寻求问题根源和解决方案3 3. .利用利用价值分析方法改进产品设计改进产品设计以降低成本 价值分析法:是一种对所有原材料、零配件、零品进行基本功能评价，用最低（综合）成本实现原有功能的一种系统分析方法。操作步骤1、到底那是什么？2、基本功能是什么？3、其成本是多少？4、有没有替代方法和物品？5、如果有，成本是多少？水泵底座的价值分析1、到底那是什么？-水泵底座2、基本功能是什么？-保护电机3、其成本是多少？-10元4、有没有替代方法和物品？-空心底座5、如果有，成本是多少-6元领域标准1

37、 标准2 标准3 标准4主料消耗率2.10%辅料消耗率3.50%五层线物料消耗控制标准见说明主料费用/当月入抛光品库合格品当量数量辅料费用/当月入抛光品库合格品当量数量流水线消耗控制标准为每百平方米2.5kgA车瓦纸消耗控制标准为每百平方米0.12kgB车瓦纸消耗控制标准为每百平方米0.1kg双面机纸头消耗标准为每平方米0.15kg说明管理控制标准目标值4、形成管理管制标准以降低原材料浪费、形成管理管制标准以降低原材料浪费四、差异监控的巩固四、差异监控的巩固 将成本陷阱的改进成果管理控制标准形成文件,颁布执行在财务核算标准、成本管理水平、管理控制标准之间建立关联设计（管理控制标准）成本差异监控

38、报告，建立正式的汇报机制关注薄弱环节，继续投入努力关注差异领域，及时采取措施财务核算标准财务核算标准财务核算标准产品单位成本/企业运营成本水平原材料成本水平人工成本水平应收账款成本水平产能成本水平能源成本水平特殊运输成本水平索赔退货成本水平库存成本水平时间成本水平成品不良率、成品原材料消耗、工序间内部接收率、工序过程合格率、工序原料消耗率五、继续改进和提高五、继续改进和提高 以第一轮改进形成管理控制标准为基础，继续改进进行阶段性的目标倒推式成本压缩和改进，设立新控制标准 追赶竞争对手 满足战略需要 满足战略需要竞争战略对手做进一步改进管理控制标准改进分析设立（可行）新控制标准管理控制标准改进分

39、析成本管理水平改进活动财务术算标准成本管理水平财务核算标准改进活动成本压缩实战总结成本压缩实战总结1.全员参与2.以实际数据为根基3.订立衡量标准4.制定奖惩制度5.注重细节6.面对难题7.利用多种科学化的工具8.持续不断的改进案例案例1 1 原材料的控制原材料的控制1.原材料采购(保持每一次采购询问讲价)2.原材料利用率 A原料质量问题 B原料加工过程损耗 C原料管理问题追根溯源追根溯源原料利用率原料利用率质量问题过程损耗材料管理问题内外无统一标准5S管理无过程品控采购标准退货（错带、废带）入库检验不足无用料标准生产流程不合理操作方法不科学人为损耗工艺落后原料需求计划不准材料超领原料无统一编

40、码库存管理分散加工牛二层裁剪计算方法不统一成本压缩个案成本压缩个案2 2以一间每月出以一间每月出500500万销售额的企业为例万销售额的企业为例原料成本为销售额之50%原料采购周期为7天平均原料库存量45天 应收账款之账期限20天，赊账期原订60天员工总数学800人劳工平均每月工资人民币800元返工率20%，一半需使用机械银行贷款利息每年7%固定开销每年80万成本压缩个案成本压缩个案2 2实际标准超额节约潜能销售60,000,000 60,000,000 原材料30,000,000 直接人工7,680,000 原材料库存1,250,000 应收账款11,665,000 八类常被忽略的浪费1.生产过剩（人员过多、过多存货导致储存和输送成本浪费）2.等候（监看自动化机器、产能瓶颈、机器停工）3.不必要的运输（长距离搬运、无效率的搬运）4.过度的处理或不正确的处理（不