【精品】剖析行为导向型的绩效考评方法

1、剖析行为导向型的绩效考评方法摘要：正常情况下，企业靠“法治”维护体系的正常运转，靠“人 治”实现其智慧和文化的传承，“法治”和“人治”需要综合运用， 没有绩效考核就等于没有管理，企业管理归根结底就是绩效管理，绩 效管理无疑就成为了现代企业“法治”和“人治”综合表现的主要方 式之一；绩效考评作为绩效管理中的一个重要环节，对整个绩效管理 的效果影响至关重要；本文就绩效考评中行为导向型绩效考评方法进 行剖析，结合人力资源管理理论，提出从精心准备到最终落实的方面 来进一步认识行为导向型绩效考评应当如何体现。关键词：绩效考评行为导向考评方法绩效考评是指有一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影 响员工

2、工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员 工可能发展的潜力，以其获得员工与组织的共同发展，包括行为导向 型的考评方法，结果导向型考评方法，综合型的考评方法。行为导向 型绩效考评乂包括主观考评方法和客观考评方法，主观考评与客观考 评中乂包括很多方法，如员工成对比较法、强制分布法、关键事件法、 行为定位法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结 果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠 缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训 计划，但却不适合于平衡各方利益相关者，所以如何选择应用行为导 向型绩效考评方法，本文结合工作中实际操作实例进行

3、剖析如下，敬 请各行家指点！一.行为导向型绩效考评方法种类、优缺点及适应范围考核的时候，根据不同的部门与岗位，明确绩效周期内为实现组 织冃标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求实现的重点内容归 类所需要表现出来的效标特性，对应选择行为导向型绩效考评方法。1.考评方法包括：结构式叙述法采用一种预先设计的结构性表格，由考评者 按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。如:被考评员工姓名厲位名称位垢码举例说明下jk员工的育效行为'举例说明下厲员工的无效行为*为了改变下属员工的无效行为采取了哪些具体的措施？ 工作说明书有无需妾修改之处 如需修改说明原因.签字：曰期*上级主管评

4、语:签字：曰期*被考评者自述】可对考评结果握岀申诉亦可对昇议之处作岀 解释71签字：曰期*双方面谈纪要上下级所达成的共识与対尚未统冋瓯作岀说明 n考评者的签字：曰期:械考评者的签字：排列法一一,也称排序法、简单排列法，是一种简单易行的比较 方法，由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行 排列。有吋为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当的分解，分 项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后 结果。如：因素一：工作责任感因素二：问题解决能力因素三：团队合作名次姓名名次姓名名次姓名1李晓波1袁均12杜丽丽2任平2任平3*均3李晓波3李晓波4任平4杜丽m4袁均5张国通

5、5赵秋生5张国通6赵秋生6s 秦6赵秋生7s 秦7张国通7畫秦8算琦8王瑶8罗同9罗同9桑琦9桑琦10王璐10罗同10王璐选择排列法一也称交替排列，是简单排列法的进一步推广。 在所有员工中首先挑出最好的员工和最差的员工，将他们作为第一名 和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，将其分 别排列在第二名和倒数第二名，以此类推，最后将所有员工按照优劣 的先后顺序全部排列完毕。成对比较法也称配对比较法，两两比较法，基本程序： 根据某种考评要素，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到 最差的顺序对被考评者排序；根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排序次序；以此类推，最后

6、求出被考评者所 有考评要素的平均排序数值，得到最终的排序结果。女口：强制分布法也称强迫分配法，硬性分布法。按照一定的百 分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。女口：等级卓越优秀良好需改进不足比例10%20%40%20%10%强迫选择法乂叫强制选择业绩法，考评者必须从34个描 述员工某一方面行为表现的项冃中选择一项（有吋选两项）内容作为 单项考评结果。女口：aibicidi汇总1.1及时回答客户 的呼叫在工作时间学 习新严品不容易发怒 悄绪平和i 寸厌循规蹈矩1.2精确地运用敛 字与任理者合作不在打电话 上浪费时间保障汽车干净1.3售欢按自己的 路线走友好地对待地经常超过销 台目标不抱怨不发

7、牢1.4无争刪地1®守 上级扌旨令忠于公司聰明伶俐爲寰锻低限度 的监粘1.5很少批评公司 制度不超岀规疋花 钱与别的员工 关系好保持良好的仪 表1.6及时汇报遵守交逋法规不需要激励帶到顾客的好 评关键事件法一也称重要事件法，评定员工的行为吋，利用关 键事件作为考评的指标和衡量的尺度（关键事件是指在某些工作领域 内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效 的工作行为导致失败，这些有效或无效的工作行为即为关键事件）o行为定位法也称行为决定性等级量表法或行为定位等级 法，将关键事件和等级评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价 表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列行为

8、，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评 结果更有效更公平。女th销售营业部经理管理绩效考评表能全权勿导一个全夭办公的电器销隹宣业 部井能把其中两各员工坛养成优秀人员充分信任销售人员.井把很多堇要工作能够胜任焙训销售人员的工作任务.满 足毎阳的培训计划和堵训大纲的娈求交绐他们便之具有很强的责任心87能听取術人的京见与合理化it垃6根据销告部的实际悄况.施够制定并修改本部门严格的规0制度（衣可維451起不:的iw况下）3能牧回对某人的承诺.如下厲事先曾械 , 告知如采他对现工作溺位不满:©可以 2调回原尚位的承诺能够及时提m?销吿人员煥悄接待客户.

9、认真連守劳动纪律.在店面不交头播耳不论个人情况如何.都能要求下厲坚守 岗位.甚至是在其身体不适或有私时能在可能违背公司薪酬制度的悄况下 根扌居本部门销告悄况确定员工薪资水平行为观察法也称观察评价法、行为观察量表法、行为观察 量表评价法。此法在关键事件法基础上发展来，首先确认员工某种行 为出现的概率，评定者根据某t作行为发生频率的多少来对被评定 者打分，可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可 以按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重，经过加权后 再相加得到总分。女th行为观察呈表实例评定管理者行为用51和za代表行为岀现频率.评定填在（）内：5裏示95% 一 100% 都能

10、观察到这一行为： 4表示85% - 94%都能观察到这一行为:3表示75% 84% 都能观察到这一行为： 2衰示65% 一 74%都能观察到这一行为:1哀示0% - 64% 都能观察到这一行为： na表示从来没有这一行为克服变革的阻力： <1）向下级详细地介绍变革的内容 <）<2）解释为什么变革足必须的（） （3）讨论变革为什么会影晌员工（<4）傾听员工的童见<>（5）要求员工积极参与变革的工作（）<6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）0- 10分，未达标准：1115分： 勉强达到标准：16-20分完全达到标准；21 _ 25分二岀色达到标准；2

11、6 _ 30分：最优秀.（10）加权选择法一一用一系列形容性或描述性的语句，说明员工的 各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考 评者评定依据，在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合 量表中所列出的项冃，就作上记号，一岗一表。女口：序号女口果该员工有下列情况打v.否则打x考评结果1布工作任务时经常与下进行详细的讨论2识人能力差.不能用人长处3在进行h的決第时帳卷可能听取下皿见4不但对工作承担责任.也能放乎1±下h独立工作5经常深入员工观蔡他们. 井ia时于以寰扬6对下级进行空头许诺7龍耐心倾听别人的批评.或下级的意见.建议8在作出 大決策丽不jk听取其他人

12、意见9为保住自己的ik千.不考0下级会有何感丑1o明屋己的taut.愉僅了下也不下2.考评方法比较： 主观考评方法比较定义优点缺点适用范围排列法由上级主官将 员工工作的表 现.按优劣排 序.简单易行 的综合比较方 法.简单易行.花 费时间少.减 少考评结果的 过宽和坦中误 差.不能用于比较不同部门 员工.员工不能挪到反人敛较少的组织1选择排列法挑出最好员工 和最差员工按 优劣排序较为有效的一 种排列法.上级.自我考 讦.同级.下级成对比较法按考评要素将 员工逐一比 较.依次成对 挑岀厳好的和 品差的容易发现员工 的优缺点。若员工数目多.费时费 力且质呈不保证"涉及人员范囤不（ 大.数

13、目不多的 情况强制分布法假设员工的行 为和业绩呈正a分ib避免过严或过 宽.克月艮平均不能在分析时提供准偸 可at偵鬼.员工的能力呈偏 态不适应客观考评方法比较定义优点缺点适用范围关键事件（重要事件）法在某些工作领域内，员工在芫 成工作任务过程中.有效地工 作行为导致成功.无效的工作 行为导致失败，有效或无效的 行为称为关键事件对事不对人，以 事实为依据，定性分析费时费力，不 能定早分析.不能区分工作行为的重要性很难用于 员工间比 较行为锚定等级 评价法（定位 法）将关键事件与铮级评价有效结 合.通过一张行为尊级评价表 将每一续效维度中存在的一系 列行为进行打分.每种行为表 示这一维度中一种特

14、定的绩效 水平比较鲜明，考量 更精确费用高，费时费 力行为观察法确认员工某种行为出现的 频率，据此频率或次数的 多少打分可量化，可区分 行为的重要性忽略行为过程的 结果加权选择星表 法用一系列形容性或描述性 的语句说明员工的各种行 为和表现打分容易，核算 简单、易于反馈适用范围小二. 某企业行为导向型绩效考评实例工作绩效考核评估表姓名：李飞工號：部门：行政部职位：任职时间：2001010评估日期:评估性质: 评价标准和操作说明：请在适当的栏内填写分數e00088总务助理2011-12-15周年评估910分二出色，绩效特别优秀，并始终超越本职位常规标准要求 分二优良，工作绩效经常超岀本职位常规标

15、准要求 分=可接受，工彳段效经常矫或偶尔趙岀本职位常规标准要求34分二需改进，工彳槪效基本维持或偶尔未达到本5?位常规标j隹宴求12分二不艮，工作绩效显著低干就本职位正常工作标准的要求 0分=此项目不适用干此人工作相关标准自我嘶工作贡任感1.工作积极，表现出维护组织利益競象的具体行为9982.乐意接纳额外的任务和必要的加班8883.肯为工作结果承担贡任9884.保持良好的出勤记录'没有不合鮒席101010客户服务意识 （包括组织内部的 服务对象）1倾听客户问题，努力发现.理解客户需求9882.合年纟i织颈则血菁定蓉戸需隶，稳袄蓿瞬、 完整的答案8883.提供碱外的帝厨8884.师说就善

16、甬态998工作品质1.服从上级指示9883潼守换章刹濒亚雾颊程9883.为后纟痂亍泪是庆最知匮瑜.8 88n”玉免嚨巌下凜持壬祚质錨礙998工作效率丄准时完成工作任务9882.粮理需奏至潇擢和丽两决匱10983.能在规则允许范围内改进方法以提高效率888工作技能1眞备良好的理解能力'很好地理解工作 具体行为8882.具备良好的发现和解决问题能力，及时发现 问题找出问题的原因 采取有效的措施解决问题8883.能根据当前工作的特点'对现有的方法 和技术做出灵活的运用，并创造性 地提岀新的方法8884.負备必萎曲必壬祚抽识、技肓询芳法' 能独立完成本岗位的工作888团臥合作丄

17、愿意与他人分亭经验和观点9882.菜甬合送甬議義送禾向斎见9883.鸟同覇d丽焉希葆粽良舜筋合祚矣索9984.套弓和雯蒔因慎亍扫箍薙囱队旨甬就成9985.能为团队利榊出个人的牺牝877领导才能1.按工作z重要、紧急程度s及资源调配等 等因素'计划s编排及分配下属工作。8882祚由浜弟舐瘵会斥细诽初打讀衣真它看 关人等z反应及可能引发之后果。9883.有效地监察运作并定时向管理阶层汇彳辽作进展988紅公平恶友善地对待卫属上083经常鼓励及指导下属'使他们能够尽展所长。9886.经常用正面的态度向同僚或下属讲解会方之政策8881订定清楚工作指引及制订团队目标。提升下属 士气，共同达

18、致目标。888个人发展1.对自己的能力和判断有信心，愿意尝试 有桃战性的工作任务8772.经常对自己提出新的要求和目标, 愿意祇担更大的责任8883看廠个只融甌祈培制隸8884.嚴态厦濺鸟亍祚肴矣甬醤制8885.安排利用个人时间以提高专业技能8?7个人品德1.碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突 破，并获得成功9982.辭賦错误,鼓蒔担韦岳蓉加皮唤间颠, 对损害公司利益的不诚信行为严厉制止999其它1.经常整理工作区域5s工作9982.翁結神，妥护公sos机械/办公设备节约成本支出。888工作相关标准该分顶总得分该分项平均得分自我评价主管评价领导评价自我评价主管评价领导评价工作责任感36.

19、035.034.09.08.88.5客户服务意识34.033.032.08.58.38.0工作品质35.033032.08.88.38.0工作效率27.025.024.09.08.38.0工作技能32.032.03208.08.08.0团臥合作44.041.039.08.88.27.8领导才能60.048.056.08.66.98.0个人发展40.038.038.08.07.67.6个人品德18.018.017.09.09.08.5其它17.017.016.08.58.58.0343dmo320.086.181.7804自我评价滋1 w+i管评价81.7*40%领导评价80*40転82箔分1、

20、评分结果说明：孑95分：完全超乎廳的达成要求，堪称楷橈；浜95分：达成要求并超越要求 和标准；7585分：达成要求的标准；6075分：勉强达成要求，但有所不足且造成工作影响；60 分：耳要求存在明显差距且失误严重并造成损失；2、评分结果不合格公司保留对考核对象进行底薪半薪休假学习或随时无偿解雇的权利主要工作改善建议（个人填写）（如欲输入文字，请按下格两次）1一个企业要做得好，得做好三分工作。第一个分，就是分工，把每个人的工作做好分工，明确工作贲 任，第二个分就是分权'权力下放才能让员工更好地完成工作'第三叫做分配。希望公司在分工、分权 方面做好划分。2公司的流动性相财于之前已经

21、降了很多，但一个企业要留住人才有三个方法，一靠制度，二靠感情， 三靠金钱。制度已经不断地在完善，希望每次的团队活动部更加有意叉、能征求一下大家的意见。工作期望（主管填写）（如欲输入文字，请按下格两次）经當参加一些有关行政方面的座谈会或培训'以提髙工作技能。上级主管审核意见（如欲输入文字，请按下格两次）接受耳个人工作建议同意考评结果.备注及建议福利调整工资类别基本工贵全勤奖技术津贴加班费其它调整前调整后福利暂不作调整'公司统一调整福利时做为调整依据李飞胡勇志受评核人签署主管签署领导签署三. 剖析行为导向型绩效考评方法1.结合上述实例及绩效考评知识内容，行为导向型绩效考评必 不可缺

22、的几大信息体现在：按smart原则明确考核者与被考核者之间的基本信息绩效管理是为实现组织战略和冃标，采用科学的方法，通过对员 工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全 面监测、考核、分析、评价，充分调动员丁的积极性、主动性和创造 性，不断改善员t和组织的行为，提高员丁和组织的素质，挖掘其潜 力的活动过程，所以绩效管理在一开始就要让员工参与进来。经理与 员工共同明确考核指标项冃，明确每个指标的实质内涵，明确衡量标 准，明确绩效激励办法等。在绩效周期内，经理和员工的工作重点是 围绕着考核指标展开工作，考核指标只是指明了工作方向，更多的内 容需要在日常丁作中加以细化，形成可操作的

23、工作思路和计划，支撑 指标的实现。这过程都在围绕smart原则明确性、衡量性、可实现 性、相关性、吋限性，缺一不可，否则可无法衡量员工做得好坏。分级设定考核冃标将考核指标进行分级设定，可以减少员工为完成考核指标而产生 的心理压力，一定程度上减少考核冃标确定过程中上下级之间的矛 盾。就像体育比赛中，运动员通常都会为自己设定一个较低的基木冃 标和一个更高的争取冃标，这样才会对比赛本身有正确的心态。将冃 标值分成三级：包括下限值、标准值和上限值。下限值是该考核指标 不可容忍值，也就是说，低于该值，则企业没有盈利，一般建议为标 准值的90%,下限值对应60分或0分，标准值对应100分，是完成该目 标的

24、满分标准，上限值，是在满分基础上的挑战，可以在100分的基 础上得到加分，一般会设上限，建议120分为上限。冃标值的确定需要考虑历史数据与同行数据，在历史数据与同行 数据基上进行提升。如果没有历史数据与同行数据，那么需要估算数 据，一个模糊的数据，总比没有数据强，然后在此基上建立数据收集 系统，形成历史数据，一段吋间以后再对历史数据进行调整。总有人说，没有数据，数据不好收集，是不是可以不设该指标？ 要设，一定要设，不能因为现实的一切困难，忘记了我们前进的方向, 忘记了我们的冃标，在冃标的引领下，去超越历史，比只设一些大家 都能做好的指标强得多。毕竟考核的最终目的是帮助企业持续提升， 而不是为了

25、计分而计分。另外个问题就是，人们倾向于制定高目标值，持有这种思想的 人认为如果把冃标值提高，即便员工没有完成，仅仅完成了80%,企 业也达到了预期冃标。实际上，这种思维陷入了一个怪圈，认为绩效 是员工在压力下高效工作所取得的成果，实际上，绩效考核能给员工 带来压力，因为绩效背后是激励。但是，仅仅有压力而没有方法，员 工同样是无法获得高绩效的。所以，并非是给员工制定了高冃标值，员工就可以获得高绩效。 高绩效仍然来自经理和员工的共同工作，来源于经理对员工的辅导， 来源于双方对障碍的认识，来源于共同的行动计划。通常，企业在绩效考核中会面临的一个现实问题就是，考核指标 无法有效分解给员工，员工经常和经

26、理争论考核指标是否合适，冃标 值是否合适，经常双方为此争论不休，没有最终结果。那么，该如何分解考核指标呢？当员工不接受高冃标值时该怎么 办？可以参考下面思考方向： 如果用现在的方法做不到，那么用什么方法可以完成？ 如果要求的吋间太紧，那么什么吋间更合适？ 如果一个人完成有困难，那么需要哪些部门、哪些岗位配 合？ 如果现有的资源和成本不支撑，那么需要投入哪些资源？ 如果全部完成有困难，那么哪些可以保证完成，哪些可以部分完成？考评标准很多企业在编制绩效考评标准的时候，并不注重这个内容，考评 标准通常都是咨询公司做好的，或者是从绩效管理实务等书籍中照搬 的,认为只要制定了考核指标，就完成大部分工作了

27、，至于怎么考核, 就不去关心了。其实，考核除了关注重点工作之外，更要给员工一个 公平公正的交代，因此，细化的考评标准还是不可以省略的。依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标 准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但绩效考评的总 的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包 括“及吋为客户准备好各种信贷文件”，而从工作成果的角度看，绩 效标准可能是：“每月贷出低风险贷款五百万元”。这两条标准相比 较，显然真止重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风 险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如

28、果该信贷员每次都能“及吋为客户准备好各种信贷文件”而完不成工作成果的要求，则他 的工作仍然是不能令人满意的。权重与系数权重是每项指标重要程度的体现，权重体现了导向，但是权重不 宜过高，一般建议不超过30%,过高的权重会影响到被考核的工作方 向，抓大放小，忽略其他工作，同理，权重也不宜过低，一般建议不 低于5%,最好设成5的倍数，避免出现7%、8%之类的权重，计算起来 比较麻烦。管理就是管理动力，小老板认为自己很重要，大老板认为员工很 重要，去激发员工的动力，激发员工的神圣感，让员工觉得很重要， 让员工觉得是在为己工作而全力以赴。所以企业推行绩效管理，都 强调团队合作，因此企业内部都设置管理单元

29、的考核系数。但是当管 理层级二级以上时，就面临一个如何综合利用各级管理单元的考核系 数。绝大多数绩效管理培训专家或绩效书籍在这个问题上都犯了不可 饶恕的错误，以致许多人力资源部门的绩效考核推行吋碰到不应有的 尴尬，为绩效考核失败起到了不应有的作用。考核系数在定程度上 就是“金箍”，只有给孙悟空戴才合适，想给二师兄戴个“金箍”， 那纯属没那金刚钻揽下那瓷器活，没事找抽。例如一个公司的人力资 源部门与营销部设有总监、经理、主管，公司利润指标考核系数人力 资源部就应当小于营销部系数，如果设置系数一样，人力资源就有一 点“二师兄”了。同样主管处在部门三级管理位置，决定了管理的幅 度，此吋给他戴个公司利

30、润系数的“金箍”，就显得没有意义了， 还会造成有能力而与之岗位管理幅度不相关的人员流失。所以，企业可以根据每个阶段的工作重点调整权重，根据各部门、 各岗位工作重心设定考核系数，体现企业的导向。数据在绩效考核中，我们遇到最大的难点是如何保证绩效考核数据的 真实性和有效性。我们在考核中发现，收集上来的数据与实际工作中 反映岀来真实情况有较大的差距，所以，一般考核数据由第三方提供, 以体现公平公止，互相监督、相互独立的原则。但在实施中，也经常 发现，有些数据的确无法由其他部门提供，此时我们要么改变绩效考 核指标，要么，我们建立或找到相关流程和制度来保证绩效考核指标 需要数据的收集，或者不要太过勉强，

31、毕竟，信任是切工作的基础。 企业要体现出对各个管理者的信任，管理者也在考核中不断修炼自 我，提升自我！2.考评注意的事项：通过笔者的实践，在应用行为导向型绩效考评方法时要特别注意 以下事项明确考核冃的绩效考核本身带有两个不同的冃的，它一方面带有组织管理的冃 的，希望通过考核的手段來促进组织目标的实现；另一方面它乂带有 个人激励的冃的，希望通过绩效评估尽量照顾到每个个体的独立存 在。这两个冃的之间充满矛盾，有时甚至不可调和。在效率与公平之 间，有吋必须进行取舍。实践中常常岀现重考评、轻业务改进的现象, 结果导致考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。让一线经理动起来在很多企业，绩效考核执行力度如此有限，很多人力资源者都认 为其中原因就在于一线经理不配合。飞利浦电子的人力资源总监张庆 中认为：绩效考核难以得到强有力的贯彻，就是因为业务经理不配合。 部分一线经理不重视绩效考核，认为这和自己的业绩无关，做这样的 工作没有成就感。所以，能拖则拖，拖不下去了，就草草进行，敷衍 了事。（3） “人情分