金融危机下传媒产业盈利型营销机制研究)

1、金融危机下传媒产业盈利型营销机制研究第一章绪论.11.1选题背景与意义.11.2研究框架.2第二章传媒产业如何建立盈利型客户关系.42.1客户关系管理的基本内涵.42.1.1客户关系管理的定义.42.1.2客户关系管理的核心管理思想.52.1.3客户关系管理的三个层面.62.1.4客户关系管理的目标.62.1.5客户关系管理的基本特征.72.2大客户关系管理的基本内涵.72.2.1大客户定义.72.2.2大客户关系管理的定义.82.2.3大客户关系管理的产生与目的.82.2.4大客户关系管理的特征.102.2.5大客户关系管理的内容和方式.122.3大客户关系管理理论发展与研究.132.3.1

2、大客户关系管理理论的发展.132.3.2大客户关系管理理论研究综述.142.3.3大客户盈利性理论研究.192.3.4目前大客户盈利性理论的应用实践.24第三章基于盈利性分析的大客户关系管理的必要性.31第四章我国传媒营销环境分析.344.1传媒营销宏观环境.344.1.1人口环境.344.1.2政治环境.344.1.3社会文化环境.344.1.4社会经济环境.344.1.5技术环境.354.2传媒营销微观环境.354.3传媒营销环境分析.36第五章传媒营销机制战略创新研究.395.1传媒营销战略构建的意义.405.2传媒营销战略创新模式.405.2.1传媒间战略性竞合关系的建立.405.2.

3、2多元化战略.425.2.3差异化战略.455.2.4目标集中战略.47第六章结论.52参考文献.54致谢.56=节选=第二章大客户关系管理理论研究2.1客户关系管理的基本内涵2.1.1客户关系管理的定义（1）国外对客户关系管理的定义客户关系管理（Customer Relationship Management简称CRM)目前尚无明确统一的定义，以下是有关客户关系管理的一些论述：Gartnet Group认为，客户关系管理是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。IBM公司认为，客户关系管理包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持其客户所要实施的全部商

4、业过程。卡尔松营销集团（Carlson Marketing Group）把客户关系管理定义为：通过培养公司每一位员工、经销商或客户对该公司更积极的偏爱或偏好，留住他们并以此提升公司业绩的一种营销策略。费雷德里克·纽厄尔认为：经过调查，了解客户最需要什么样的产品或服务，然后根据对客户的了解，带给客户最需要的利益，从而简化客户与公司之间的交易。Market Vision的营销部副主席马克·杰瑞认为：客户关系管理是通过让客户受益从而带动利益增长的客户营销战略。（2）对客户关系管理的基本认识本文认为，客户关系管理的概念最初是由GartnerGroup提出来的，其核心思想是以“客户为

5、中心”，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。它是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理理念，并实施在企业内部直接与客户接触的环节，如市场、销售、技术支持等部门。实施客户关系管理一方面通过提供快速、个性化的服务来保持现有客户并吸引更多的客户，另一方面通过优化内部工作流程以减少获取客户和保留客户的成本。客户关系管理不仅提供了一个收集、分析、利用客户信息的系统，也提供了一种全新的商业战略和方法。客户关系管理可以帮助企业充分利用它的客户关系资源，获得到丰富的数据并进行智能化的分析，使其进行决策和经营活动时具有更多的科学依据，进而提高客户的满意度和企业的综合盈利能力，使企业在空前第二章大客

6、户关系管理理论研究激烈的竞争中立于不败之地，实现可持续发展。2.1.2客户关系管理的核心管理思想客户关系管理的核心管理思想主要包括以下几个方面：（1）客户是企业发展最重要的资源之一。企业发展需要对自己的资源进行有效地组织与计划。随着人类社会的发展，企业资源的内涵也在不断扩展，早期的企业资源主要是指有形的资产，包括土地设备、厂房、原材料、资金等。随后企业资源概念扩展到无形资产，包括品牌、商标、专利、知识产权等。再后来，人们认识到人力资源成为企业发展最重要的资源。时至工业经济时代后期，信息又成为企业发展的一项重要资源，乃至人们将工业经济时代后期称之为“信息时代”。由于信息存在一个有效性问题，只有经

7、过加工处理变为“知识”才能促进企业发展。在人类社会从“产品”导向时代转变为“客户”导向时代的今天，客户的选择决定着一个企业的命运，因此，客户已成为当今企业最重要的资源之一。客户关系管理中对客户信息的整合、集中管理体现出将客户作为企业资源之一的管理思想。在很多行业中，完整的客户档案或数据库就是一个企业颇具价值的资产。通过对客户资料的深入分析并应用营销理论中的20/80法则将会显著改善企业营销业绩。（2）是对企业与客户发生的各种关系进行全面管理。企业与客户之间发生的关系，不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系，如合同签定、定单处理、发货、收款等，而且要包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系。

8、如在企业市场活动、市场推广过程中与潜在客户发生的关系在与目标客户接触过程中，内部销售人员的行为、各项活动及其与客户接触的全过程所发生的多对多的关系。还包括售后服务过程中，企业服务人员对客户提供关怀活动、各种服务活动、服务内容、服务效果的记录等，这也是企业与客户的售后服务关系。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为这是客户关系管理的另一个重要管理思想。（3）突破供应链管理，进一步延伸企业的价值链。这一客户关系管理思想集中体现在CRM系统中。1990年代提出的ERP系统原本是为了满足企业的供应链管理需求，但ER

9、P系统的实际应用并没有达到企业供应链管理的目标，这既有ERP系统本身功能方面的局限性，也有IT技术发展阶段的局限性，最终ERP系统又退回到帮助企业实现内部资金流、物流与信息流一体化管理的系统。CRM系统作为ERP系统中销售管理的延伸，借助信息技术，突破了供应链第二章大客户关系管理理论研究上企业间的地域边界和不同企业之间信息交流的组织边界，建立起企业自己的B2B网络营销模式。CRM与ERP系统的集成运行真正解决了企业供应链中的下游链管理，将客户、经销商、企业内各个部门全部整合到一起，实现企业对客户个性化需求的快速响应，和针对不同客户的定制化服务。同时也帮助企业清除了运营和营销体系中的中间环节，通

10、过新的扁平化营销体系，缩短响应时间，降低管理和销售成本，实现了企业价值链的延伸。2.1.3客户关系管理的三个层面具体来讲，客户关系管理可以从三个层面来理解：首先，客户关系管理是一种管理理念。它起源于西方的市场营销理论，诞生于美国。它强调将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴等）作为最重要的企业资源，通过深入的客户分析和完善的客户服务来最大程度地满足客户的各种需求，以定制化的服务和管理来保证实现客户的终生价值，提高企业的盈利性。其次，客户关系管理又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它实施于企业的市场营销、销售、服务、技术支持等与客户相关的领域，要求企业从“以产品为中心”的模式

11、向“以客户为中心”的模式转移。也就是说，企业关注的焦点应当从内部运作转移到客户关系上来。再次，客户关系管理也是一种管理技术或一种系统解决方案。它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据库、一对一营销、销售自动化、投资管理、网络营销、以及其它信息技术紧密结合在一起，为企业针对客户的销售、服务和决策支持等领域提供了一个自动化的解决方案，使企业站在基于电子商务的客户服务前沿，从而顺利实现由传统型盈利模式过渡到基于信息技术的现代企业创新性盈利模式的阶段。2.1.4客户关系管理的目标一套完善的客户关系管理解决方案可以帮助企业在拓展新收入来源的同时，改进与现有客户的交流方式。据国际CRM论坛统计，国际上成功的客户

12、关系管理系统实施能给相应的企业每年带来6%的市场份额增长，提高9-10%的基本服务收费，并取得超过服务水平较低的企业2倍以上的发展速度。因此，客户关系管理的目标可以概括为：一方面通过提供更快速、更周到的优质服务吸引和保持更多的客户，以收入的增长提高客户的盈利能力；另一方面通过对业务流程再造和全面管理减低客户关系管理的显性成本和隐性成本，以成本节约或控制来提高客户的盈利能力。第二章大客户关系管理理论研究2.1.5客户关系管理的基本特征一套有效、完备的客户关系管理系统通过对现有客户、潜在客户、合作伙伴员工、产品、竞争对手等多因素进行有效的管理，实现企业业务运营的全面管理并规范业务流程，提高市场营销

13、能力和服务质量，准确分析决策，达到全面提升企业核心竞争力的目的。客户关系管理的基本特征包括：（1）个性化设计。根据公司业务的需要，综合考虑产品、客户、合作伙伴员工、订单等因素，对客户关系管理进行自定义。依据不同的标准，将客户进行分类管理，并针对性地向客户提供政策支持、服务模式、价格折扣等客户服务内容或方式。（2）全面管理。指对与企业客户相关的整个过程进行全面管理，包括市场信息、销售信息、竞争对手信息、合作伙伴信息、员工信息、产品信息、客户服务信息等信息的管理、成本管理以及对订单和存货管理等。（3）协同工作。客户关系管理强调将市场营销、客户服务、合作伙伴建立在同实现从客户信息管理到工作任务管理的

14、协同。（4）动态性。客户关系管理的作用过程是动态的，客户关系管理过程是不断变化的，是企业与客户之间相互学习的过程。企业通过对客户的学习，可以随时评测客户满意度，了解客户欠满意点、客户满意点、需改进事宜等，达到不断的自我完善和进步；而客户通过对企业客户服务政策或模式的学习，可以了解自身价值实现如何最大化，以及被重视的程度等等，这有利于控制自己的需求变更从而决定是否、或如何采购企业所提供的产品或服务内容。（5）持续性。客户关系管理是一个持续的过程。售前作用于客户获取，售中实施对客户需求的管理，售后组织与客户的沟通、反馈等。客户关系管理的持续性，便于与客户建立起长期的合作关系，提升客户的转换成本（S

15、witching Costs及锁定客户（Lock-ins），挽留客户，更有效地推动产品或服务质量、成本、进度控制，持续提升客户满意度。2.2大客户关系管理的基本内涵2.2.1大客户定义对于大客户（Key Customer也有的英文表述为Key Account）概念的内涵与外延目前尚无统一的界定，主流观点认为大客户就是对市场卖方具有战略意义的客户。Bumett认为，企业管理的重点就在于核心客户关系管理。任何企业都不能企图满足市场上所有客户的全部需求，不仅如此，企业所选择的目标客户还必第二章大客户关系管理理论研究须进一步细分和筛选，因为每一个客户对企业的贡献率相差很大。很多情况下企业80%的营销费

16、用花在只产生20%效益的客户群身上，而对创造了80%的效益的客户却只投入了20%的营销资源。本文认为，大客户是相对于中小客户而言的，具体是指对企业在长期发展和利润贡献上有着战略意义的客户。大客户的界定并不局限于客户的规模或实力，而是相对于其为企业所做的贡献而言。如果某一客户在企业所有销售利润中所占的比例较大，哪怕其规模不如其他客户，但对这个企业来说，它就称得上大客户客户关系管理指导下的企业销售额的增长来自两个方面：一是较大规模的大客户让渡价值，因为关系是建立在双赢的基础上，而不是一方讨好另一方；销售额增长的另一方面是来自企业努力促成的中小客户升级为大客户。总之，大客户划分的目标是帮助企业找到或

17、者培养高质量的重要客户，也就是和企业建立长期稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户。2.2.2大客户关系管理的定义考察各种文献中关于大客户关系管理（也有的称为大客户管理，如无特别说明本文中二者是等同的）的定义，我们可以发现许多界定倾向于从大客户管理的某个角度出发来解释。如有些学者从供应商对大客户开展的特殊活动角度进行定义，如Christian认为大客户管理是针对最大和最重要客户，提供市场、行政及服务上的特殊支持。Tony和Millman（1996）指出大客户管理是卖方采用的一种方法，通过持续地为客户量身订做产品或服务，满足客户特定需要，从而培养出忠诚的大客户。而有的学者则更加

18、强调大客户管理执行者的作用，如Yip和Madsen（1996）认为大客户管理是通过某个执行官或团队统管有关某个重要客户的全部事宜。综合不同学术界的观点，本文认为大客户管理是对企业具有战略意义的客户（大客户）进行识别、选择和管理的过程。大客户管理强调企业如何利用自己的资源，有计划、有步骤地开发和培育那些对企业生存和发展有着战略意义的大客户，是管理与大客户间的相互作用和关系的系统化过程。大客户管理是企业（卖方）采用的一种战略性管理方法，目的是通过持续地为客户量身定制产品或服务满足客户的特定需要，从而培养忠诚的大客户，以大客户的盈利撬动企业的盈利2.2.3大客户关系管理的产生与目的生产效率的提高进一

19、步压缩了利润空间，全球化使得更多产品变成大路货，在各个类别与市场，产品与服务不断陷入供过于求的局面。惟一的例外是客户资源。没有客户就做不成生意，这事关竞争，企业必须想方设法将客户关系维持得第二章大客户关系管理理论研究更长久，将其发展为大客户，获得更多利润，并更高效地为其提供服务。而且，企业还要赢得更多这样的客户。大客户关系管理源于客户分层管理，这里需要特别指出的是客户分层管理与客户分类管理有所不同。客户分层管理是根据客户对企业的经济状况及其对企业的相对贡献来相应地配置企业的资源。不同的客户会因其购买量、购买频率、对价格和其他产品性能的敏感度、以及获取、发展和维持关系的投入产出不同而具有不同的价

20、值。而客户分类管理通常是按照一定的细分标准，如客户的购买方式地理位置、职业特点、需求特点、消费规模和消费频率等变量来划分客户群，然后针对某一特定或某些客户群开发产品和提供服务，制定有效的营销策略。本文认为大客户关系管理源于客户分层管理的需要，更加体现出客户盈利性对管理大客户的意义。实施大客户关系管理是为了集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品/解决方案，建立和维护持续性的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（

21、人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构，提高企业的盈利性。一般来讲，大客户关系管理对企业运营的目的体现在：（1）保持企业产品/解决方案和竞争者有差异性，在有效的管理控制下，为大客户提供持续的、个性化解决方案，并以此来满足客户的特定需求，为大客户创造高价值，从而建立长期稳定的大客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势；（2）与大客户建立起业务关系后，在合作期内双方逐步了解适应，彼此建立信任，情感递增，容易形成客户忠诚度；（3）形成规模经营，取得成本上的优势；（4）在同大客户接触中不断提取有价值的信息，发展与大客户的客户关系为满足客

22、户的需求作好准备；（5）分析与研究客户，制定个性化解决方案，建立市场区隔，以赢得客户增加企业综合竞争力。大客户管理不是孤立的一个管理流程或管理方法，它是对企业长期投资的管理，是一种竞争战略，更是实现大客户战略的必要手段。因此，大客户管理必须和企业整体营销战略相结合，不仅需要对大客户进行系统、科学而有效的市场开发，更要用战略的思维对大客户进行系统管理，需要大客户部门和其他部门及各层次人员持续性努力的工作。从大客户的经营战略、业务战略、供应链战略、项第二章大客户关系管理理论研究目招标、项目实施全过程到大客户组织中个人的工作、生活、兴趣、爱好等方面都要加以分析研究。=节选=第四章我国传媒营销环境分析

23、4.1传媒营销宏观环境随着我国加入WTO，传媒所处的环境更加开放和富于挑战性，这种变化几乎对所有传媒都产生了深刻的影响，正因为如此，传媒营销环境分析日益重要。根据市场营销学定义，我们把传媒市场营销环境分为两个部分：宏观环境、微观环境。宏观环境指的是能够间接影响传媒公司的所有因素。一般来说，宏观营销环境由能够对微观环境产生重要影响的几大社会力量形成，反映一个国家和社会发展变化的状况。包括：人口、政治力量、文化、经济、技术等环境。4.1.1人口环境传媒市场是由那些想购买传媒产品或服务并有购买能力的人构成的，人越多，市场规模也就越大，因此，人口的多少直接决定市场的潜在容量，而且人口的年龄结构、地理分

24、布、婚姻状况、出生率、死亡率、人口密度、流动性，文化教育等人口特性，又会对传媒市场需求格局发生深刻影响。4.1.2政治环境政治环境主要指政策和法律对于传媒市场营销活动所作的限制，任何一个国家都能运用政策措施和政治权利对传媒市场形成影响，从而达到既定目的。因此，传媒公司在营销活动中，必须充分了解与之有关的法律及国家政策。4.1.3社会文化环境社会文化环境包括社会阶层、相关群体、教育水平、风俗习惯、审美观念、宗教态度、价值观念等，这些因素影响传媒使用者的购买行为，传媒营销活动的开展必须重视社会文化环境。4.1.4社会经济环境这是影响传媒营销最活跃的因素，直接影响传媒使用者的购买力和当前的市场容量，

25、也决定着传媒公司的生产方式。从经济类型上看，有富余发达型、快速发展型和生存贫困型。中国目前东部沿海地区经济较为发达，国民收入较高，市场购买力水平较高，这类地区的消费结构必然高于内陆省份，而中西部地区经济相对落后，不少边远农村解决不了温=节选=第五章传媒营销机制战略创新研究5.1传媒营销战略构建的意义营销战略在组织的整体战略规划中，也扮演着非常重要的角色：一是营销观念是战略规划的指导哲学。营销战略的核心观念是客户至上，强调满足客户需要和创造客户价值，这正是现代传媒战略必须具备的内涵。二是营销部门作为组织面对客户、中间商和竞争者的第一线，是最了解市场变动、客户需求和竞争态势的部门。因此营销部门对环

26、境、竞争者及客户的资料搜集与评估是整体战略规划的重要投入。三是营销战略可协助战略规划人员，发掘具有吸引力的市场机会，并对这些机会做出评估。当下，传媒面临的外在环境和市场在快速变动中，因此，传媒须以动态的、前瞻性的营销战略不断更替和创新营销规划。5.2传媒营销战略创新模式5.2.1传媒间战略性竞合关系的建立竞合是一种基于非零和博弈的合作竞争理念，即一方的收益并不意味着另一方的损失，其立足点不是放在传统竞争观念的击败竞争对手上，而是强调实现双赢、分享合作带来的利益。优胜劣汰是所有市场的共性，市场之间的竞争无法避免，更是实现资源优化配置的必要途径。但当产业升级到新的阶段，传媒“单打独斗”的模式便很难

27、在新的产业链上获得较大的利润空间，甚至维持即得利益都变得十分困难。此时，传媒产业建立内部传媒之间以及与外部相关产业之间的既竞争又合作的关系就变得极为迫切。通过彼此之间的资源共享、整合配置、价值链接能够适应更深层次的竞争、抵御更大的风险。传媒产业的竞合关系形式多样，主要有两种：传统媒体之间的战略联盟、传统媒体与新媒体的融合。1、传统媒体的战略联盟战略联盟是指，两个或两个以上的经济实体，为实现特定的战略目标而形成的任何股权或非股权形式的共当风险、共享利益、优势互补、要素双向或者多向流动的松散型网络组织。管理专家泰吉（T.T.Tyejee）和奥兰德（G.E.osland）提出的“战略缺口”假设解释了

28、企业组建战略联盟的动机，他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们要取得的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在一个战略缺口，而战略缺口的存在-23-却在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力越大。而且，企业只需投入相对较少的资金，战略联盟就可以在数个市场上纵向或横向建立起来。联盟形成是自发的、非强制性的，参与各方依旧保持原有的经营独立性。战略联盟的构建成为进入新兴市场的常用方式，并成为企业实现快速增长的三种战略之一。战略联盟的显著优势在于

29、：整合联盟中分散的资源，提高运作的效率；分担市场风险，使联盟成员能把握伴随巨大风险的市场机遇；促进技术的融合，使成员能对新技术的变革作出最快的调整和适应；促进营销领域的扩张，使成员能渗透进单方难以进入的市场。一旦战略联盟管理有方，联盟各方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终达到共赢。轰动一时的国内强势媒体湖南卫视和国外传媒巨鳄新闻集团旗下的星空传媒的结盟就是传媒之间建立战略联盟的典型例子。合作前，湖南卫视虽然是国内电视媒体变革创新的引领者，但与发展到成熟阶段的国际传媒集团来说，它在节目制作、市场开拓、资本运作等诸多方面都颇为稚嫩，这就是合作前它的“战略缺口”；而作为全球最大的传媒集团之

30、一的新闻集团，其在节目制作、市场开拓、资本运作等方面的优势毋庸置疑，但受制于中国传媒政策的限制，无论其市场运作的手法如何娴熟，都无法在中国的市场上大展拳脚，政策壁垒是其中国扩张的“战略缺口”。因此，具有强烈的互补需求的双方签订协议，将就共同制作节目、联合播出、交换节目、交流主持人及共同开拓节目市场等项目进行合作。对湖南广电来说这具有前瞻性的联盟合作有利于在未来不确定的竞争中继续保持优势，并可以凭借新闻集团搭上国际化的快车。而对新闻集团来说受目前中国政策的限制，无法像在其他国家那样大肆收购中国传媒，因而与湖南广电的合作也就成为其图谋中国市场的较好选择。但我们也应看到，媒体之间的战略联盟依然存在极不可避免的局限性和风险。结构过于松散、控制权难以明确、信息沟通存在障碍都是容易出现的问题。媒体之间结成战略联盟而后又相互背离的情况也确实存在，这就需要媒体在制定合作发展战略的时候谨慎行事。2、新“媒体价值链”战略由于新媒体的不断涌现，传媒进入新的发展时期。新媒体是基于技术的变革，使得所有人都能进行大众传播的媒体平台，而且传播的形式可以多样化，文本、视频、音频等元素的使用权也完全由个人决定。即大众从被动接受媒体限定的内容变为主动分享媒体资源，成为媒体内容的提供者和创造者。这种新的生产方式消弭了传统的传者和受者之间的界限，使得媒体平台朝自