IT项目风险管理分析研究及应用

1、题目：it项目风险管理分析研究及应用it项目风险管理分析研究及应用【内界摘要】随着我国国民经济和现代化建设步伐的不断加快，it项目数量迅增加，规模日趋 庞大，导致投资增加，建设周期加长，实施失控的危害h趋严重。鉴丁此，对it项0进行风险管理 妞得尤为重要。目前我国的it项a风险管理尚处于起步阶段，对于风险分析技术的研究也还 不成熟，本文将以风险分析技术为主耍内容，进行深入探讨。为了降低it项中各种需求变更 对项目造成的影响，就需要提高项目风险管理的质量。项目风险管理作为项目管理的蜇要内容， 是项目管理成功的关键因素，项目风险分析作为项目风险管理的基础，近来已经成为学术和实 践的热点fuj题。木

2、文从项s风险分析的基础研究出发，探讨了项s风险管理的一般过程，并对项 目风险分析的三个阶段一项目风险识别、项目风险估计、项目风险评价的具体过程进行了介 绍;其次，对项口风险分析过程屮使用的具体方法进行了研究析，利用模型结合一个实际项口进 行了风险分析。【关键词】 项目管理it项目风险分析过程方法模型it project risk management research and application analysisfabstractl with the pace of chinas national economy and modernization construction is acce

3、lerating, the number of it projects increased rapidly，growing scale，leading to an increase in investment，construction period lengthen， implementation of serious harm. in view of this，the it project risk management is particularly important. at present our country it project risk management is still

4、at the initial stage，the research on the risk analysis technology is still not mature, this paper will take the risk analysis technology as the main content，in-depth study. in order to reduce the impact on the project caused by various requirements changes in the it project, it is necessary to impro

5、ve the quality of project risk management. project risk management is an important content of project management，project management，critical success factors, project risk analysis as the basis of project risk management，has recently become a hot issue in academic and practice. the basis of this stud

6、y from the analysis of project risk，discusses the general process of project risk management，and the specific process of the three phase of the project risk analysis of the project risk identification, risk estimation, risk evaluation are introduced; secondly，the project risk analysis methods used i

7、n the process of analysis， using the model combining with a practical project risk analysis.key word risk analysis of it project management process method model,.5 ,.5 ,6 ,.6 ,.7 ,.7 ,.7 ,.7 .8 8 ,.8 10 10 12 12 12 12 12目录一、研究的背景和意义以及相关领域的发展和研究现状二、项目管理及项目风险（一）it项目管理概述及it项目管理的特殊性.（二）it项目管理总体框架（三）it项口

8、风险管理概述（1）it项目风险（2）it项目风险识别评估和管理（3）it项目成功的风险因素（四）it项目风险分析（1）it项口管理屮存在的风险种类及原因.（2）加强it项目风险管理的对策（3）持续风险管理的步骤三、项目风险分析的模型研究及实例分析1 > boehm 体系2、查瑞特体系3、se1体系4、hall 体系四、实例分析14（一）项g描述14（二）项口过程14（三）总结分析16五、总结与展望18至姗吾19参考文献20随着我u u k经济和现代化建没步伐的不断加快jt项目数量迅增加，规模円 趋庞大，导致投资増加，建设周期加长，实施失控的危害日趋严重。鉴于此，对it项 s进行风险管理显

9、得尤为重耍。0前我国的it项0风险管理尚处丁起步阶段，对 于风险分析技术的研究也还不成熟，本文将以风险分析技术为主要a容，进行深入 探讨。一、研究的背景和意义以及相关领域的发展和研究现状随着我国国民经济和现代化建设步伐的不断加快jt项口数量迅增加，规模u 趋庞人，导致投资增加，建设周期加长，实施失控的危害门趋严重。鉴于此，对it项 a进行风险管理显得尤为重耍。i；前我岡的rr项fi风险管理尚处于起步阶段，对 丁风险分析技术的研究也还不成熟，本文将以风险分析技术为主要内容，进行深入 探讨。为了降低it项目中各种需求变更对项目造成的影响，就需要提高项目风险 管理的质量。项风险管理作为项管理的重要内

10、容，是项管理成功的关键冈 素，项0风险分析作为项0风险管理的基础，近来已经成为学术和实践的热点问 题。二、项目管理及项目风险（一）it项0管理概述及it项0管理的特殊性it项管理是项管理在it领域的应用，因为由于信息技术行业的特点，it 项目管理除了具有项目管理普遍特性外，它的行业特性还使它具有以下特点： 任务的明确性:it项目分为产品项目和应用项目，但无论是产品项目还是应用项 目都是冇明确的丌始和结束时间的，项目启动时，就明确了项目的目标和时限，项 目开发计划sdp（software developing plan）编制，明确了项目各阶段里程碑及 人员和吋间要求，开发计划作为项开发进程的指南

11、。管理工具的先进性:计算机的普遍应用和从业人员技术水平和综合素质高是tt 行业的特性之一，而it开发又是以团队协作为主要方式,所以管理工其的应用是 必然的。1t技术的更新也同时加速了管理工具的更新，因此1t项目管理工具的 先进性对于项目的成功与否起着不可替代的作用。信息沟通的及时性:现代通信技术和计算机网络的应用在it项开发屮充当着 重要的角色，项0周报、f1报以及项0各种信息的正确传递，由于行业特色，项0 参与人可以实时进行e-mail收发，保证了信息沟通的及时和准确性。资源提供的必耍性:制造行业生产线设备的先进性决定产品生产过程的质量和产 品产量，软件开发不同于生产制造业，软件行业中决定软

12、件产品质量的主体是人, 人是决定这一切的决定性因素，同吋人又是最不可控的因素,所以高素质、掌握相 应技术的人是软件开发的重要资源。软件开发的主要工具是计算机，最先进的技 术实现也耍依靠较先进的计算机设备。为保证团队开发的安全和可控性,文件服 务器是必须配置的。网络环境的安全及速度也是软件开发的必耍保障之一。必耍 的生产工具还拈开发所需的、从第三方采购的软件产品，如系统软件、数据庳、 开发语言工具等。测试的完善和严谨性:要保证软件产品的质量，测试是必不町少的过程。而测试的 完整和全面性决定了产品的质量、成本和进度，只有通过测试及时发现和修改问 题，冰能最终保证开发出合格的软件产品。度量的准确性:

13、it项目度量指标主要包拈人月数的度量、bug的度量、成本的度 量。合理的开发人月数估算不仅是项开发计划制定的依据，同吋也是对项口合 同的评审依据。bug数更多地提供过程改进及人员评价的依据。成本的度量可测 定团队的开发能力及财务角度评价项目的质量及可行度。项目管理的贯穿性：大型项目开发，模块间的接口及系统的整合及测试都需耍有 一个公共的文件存储平台，而这一平台的建立也可最大限度降低由于开发人员的 流动及网络安全性受侵所带来的损失。文件存储平台的建立,方面保证y项口 开发的安全性，更重要的是保证了项目的顺利进行。信息技术发展快、渗透广等特点，使得it项目与一般工程项目存在着明显 的差别，这种差异

14、性造成了基于工程项目管理理论与经验基础上发展起来的项目 管理知识体系在处理it项目时面临诸多的难题。it项目的需求来源广泛，涉及 同民经济的各个领域，几乎所有领域都能够和信息技术相结合而构成信息化项 目。信息技术可以支持多种业务需求的发展：（1）市场要求，如商业银行提供网 上支付业务，以支待越來越频繁的电子商务活动；（2）环境需求，如企业为了应 对各岡越來越严格的环境标准中对产品回收再利用的耍求，启动一个构建产品全 生命周期管理系统的项目；（3）经营需要，如一个传统的大型商业企业丌展网上 销售业务，以扩大其销售收入；（4）技术发展，如飞机制造企业为了提高设计水 平而开展虚拟制造系统的项口；（5

15、）用户要求，如快递公司要构建一个物流管理 系统，以满足顾客对跟踪其委托的快递物件过程状态的查询需求；（6）法律需求, 如一个城市为了减少合同犯罪的数量，而启动企业印鉴信息系统；为了杜绝假文 凭的泛滥血建立文凭查询信息系统。（二）tt项口管理总体框架系统参考体系结构是“一组用以描述所研究系统的不同方血和不同开发阶 段的、结构化的、多层次多视图的模型和方法的集合，体现了对系统的整体描述 和认识，为对系统的理解、设计、幵发和构建提供工具和方法论的指导”。系统参考体系结构为it项目管理提供了体系参考和方法论，经过各国专家 的努力，已经形成了一批相当有代表性和广泛影响力的体系结构及其建模方法， 并进行了

16、大量的工业实践。在信息化项管理过程屮，系统的认识和构建是阶梯上升的，在概念定义阶段需 要明确企业的战略目标，并据此形成集成系统的h标，然后围绕系统目标，从组 织、资源、信息、产品、功能和经营过程等角度描述企业的现状，形成对企业基 木框架和运行机制的完整描述。在这些描述的约束下，采用合适的模型分析手段 进行分析，找出现有系统中的问题进行改进，然后构建目标系统，形成多视图的 n标系统的描述。在形成n标系统描述吋，除了使用各个视图的描述方法外，还 可以应用苏他建模方法，以便提供对系统更为完整的描述。完成基于模型的设计 后，就是在构建工具集的帮助卜'，将设计转化为实际系统构建的技术说明，并构

17、建实际系统。（三）n项目风险管理概述1t项目风险管理包括资料收集、风险分析、应对措施，风险控制几个步骤。（1）it项目风险it项的普遍特点包括标不精确、任务边界模糊、针对性强、客户需求变更 频繁，导致项目开发周期延长、费用堉加等特点。另外，项0属智力密集、劳动 密集型项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稔定性对 1t项目的质量以及是否成功有决定性的影响。（2）it项口风险识别评估和管理 项目管理风险识别有以下几种方法：1、头脑风暴。宥关数据移植的项目成员、专家、客户等各方人员组成小组，一 起讨论所有可能的风险；2、专家访谈。向数据移植领域的专家或有经验人员了解项目中会遇到哪

18、些闲难。3、检查表。将可能出现的问题列出清单，可以对照检查潜在的项口管理风险。4、评估表。根据历史经验进行总结，通过调卷方式判别项0的整体项0管 理风险和风险类型。5、历史资料。通过杳阅数据移植项目的历史资料了解可能出现的问题。就数据移植而言，风险可以分成以下几类： 技术风险。数据移植涉及到的字段匹配因数据源的数据质量问题或目标系统的 接ui变化而产生潜在风险。 管理风险。数据移植的计划草率，项目进度和人员配置不合理 组织风险。高m对项目不重视、数据移植资金不足或与其他项目宥资源冲突。 外部风险。数据移植涉及到的目标系统的的负责方发生变化。（3）it项目成功的风险因素1关键成功因素关键成功因素

19、（criticalsuccessfactor, csf 或 key successfactor, ksf）的 相关概念最早由美岡制度经济学家johnr. commons t* 1934年提出，后逐步成力 了一种管理的理念和方法8。简单来讲，csf就是为了使组织获得更高的收益， 需要特别关注、并且给予有效的管理的环爷或因素。csf并非影响项目成功的全 部冈素，而是其屮较为重要的少数因素，当管理者无暇综合全面顾及到所有因素 吋，可以将管理重心放在csf上。boynton等研究认为，csf不仅是一种概念,还是 一种管理方法或机制。那就是通过对少数几个关键成功因素的分析、确认、管理 和持续控制，来冇效

20、地完成管理目标。同时，csf还是一种研究框架，研究者可以 通过对少数儿个关键因素的观察和分析，有效地获得研究本质，而没有必要考察 所有可能的影响因素。众所周知，csf法是信息系统规划一个重要方法,其核心思 想就是在众多相关因素中识别并分析关键成功因素，以形成对复杂管理问题的冇 效指导。2风险因素辨识实施it项目的风险因素是进行关键成功因素分析的基础。过去20年, 由于it项失败的几率较高,所以许多研究者从不同角度，通过不同的方法（文 献归纳、专家讨论等）探讨tt项0风险因素辨识问题,然后结合调查分析、案例 研究等实证方法加以分析和验证。方德英等把风险识别方法用内涵-外延2维度 加以概括，从pj

21、涵上分为经验型和知识型两类，而从外延上分为结构型和非结构 型w类。根据it项目风险源的统计一般性,建立风险源清单或分类树等框架，再 辅以调查方法,形成具有一定针对性的风险因素指标树。从内容上看,风险辨识工 作可通过因索研究、过程研究和组织研究等多方面开展。如冯楠等、刘汕等、赵 宏霞等分别总结的不同风险类别及风险指标等，都是从因素研究方面入手的；而 基于1t治理的co-bit模型，利用4大领域、34个1t流程、318个控制目标，从 过程的角度全面揭示了 it项目实施风险因素;方德英从组织管理和制度保障角 度，探讨it项口风险管理的保障体系;翟丽等则从项口管理角度，把项口支持（因 索）、项0生命周

22、期（过程）和项0干系人（组织）3方面综合考虑,建立了 3方面65 个因素的指标树。笔者在分析文献的基础上，结合我岡信息化发展的实际（处于 1t项目开发建设上升期），选择了项目开发、组织管理与外部环境等方而的16大 类风险因素，并通过问卷调查方法，来进行it项目风险管理关键成功因素的实证 分析研究。（四）it项目风险分析（1）1t项目管理屮存在的风险种类及原因 1外部风险外部风险主耍指那些超出项r经理乃至整个项a组织控制范围和影响力的千扰 因素，主耍体现在：（1）市场和政策的变化；一方而，市场需求的多变以及新产 品、新服务的不断更新替换可能导致it项目建设方向的急剧改变，这对绝大多 数的项1e来

23、说都是致命的；另一方面，与it项el管理相关的政策从无到有不 断涌现，给实施项1e的企业设置了越来越多的约束。比如金融项0的进行过程 中的新金融政策的颁布就可能导致需求、设计及算法的彻底翻盘。（2） it行业的 迅猛发展；1t行业被称为朝阳行业的根本原因就在于这个领域出现的时间不长 而发展乂非常迅速，所以，it项目必然面临层出不穷的新标准和新趋势。（3） 自然灾害的出现；火灾、洪水、地震等自然灾害对it项的建设而言是不可忽 视的客观存在，其破坏力之大往往超出人们的想象，而自然灾害的随机性使得项 目组织一股很难做出预测。（4）威胁it项目的安全因素；电力短缺、安全漏洞 和黑客攻击等因素都会对1t

24、项目管理造成重大的损失，这些因素一般也是危害 严重而乂很难事先控制的。（5）和关法律问题。2成木风险成本风险指因项0或项0组织的变化或失误从而影响项0成本控制的隐患，主要 包括：（1）项目运营成本溢出；由于it项目的人员组成复杂且流动性非常强，项 目人员良莠不齐，既懂技术又懂业务的综合素质人冰缺乏，加上项目运营牵涉如 客户的干预、客户沟通能力等不可控因素较多，因此运营成本溢出的可能性非常 大。（2）项范閛的改变导致成木上升；客户需求的反复变化和信息技术的不断 发展导致tt项0范围的改变是项0经理经常遇到的现象，随之而来的便是项0 成本的不断上升甚至成倍增长。（3）出现未估算的项目成木；虽然it

25、项目在进 行规划时就应做出精确的成本估算，但成本估算毕竟是一项预测性的工作，在实 际操作过程中难免会产生错算、漏算从而导致未估算的成本项1e的岀现，因而 影响整个项1e管理的成木和绩效。（4）项1e预算超支。3进度风险进度风险指由？错失或延误it项a产品或服务的市场机会而导致项a失败的 可能性，其直接表现：（1）项目进度估计不准确进度管理hl然是1t项目管理屮非 常重要的环节，但往往在进行项目进度估计时需求还没搞清楚，因此出现项目进 度估计不准也是项管理屮经常碰到的棘手问题。（2）过多的技术、运营和外部 问题牵扯项目进程。（3）资源短缺或变更导致项目进度拖延。4技术风险技术风险指干扰项h达到预

26、期功能或性能h标或期望的不可靠因子，突出表现 在：（1）技术成熟度不够。（2）开发与管理工具选择不当。（3）项目测试不充分或 不严谨。（4）软硬件的集成矛盾。5运营风险运营风险指项目无法达到预期收益.r标或期望的可能性。（1）对优势和冲突的理 解不充分。1t项目组织和客户之间沟通的一个要点就是要确认项目的优势和冲 突，从而避免对项目认识和理解上的分歧，以较好地调和项目的优势和冲突。（2） 米指派合理的权限。在it项管理屮经常强调的“一把手原则”经常在实际工 作中被忽视，而不能给关键人物指派合理的权限的后果是项1e管理的混乱。（3） 沟通不善。在it项目管理中，构建良好的沟通机制和渠道是项a经理

27、的重耍职 责，但很多项目经理忽视了沟通的作用，甚至连基本的沟通计划都没冇，这不能 不说是一种极大的隐患。（4）多项目管理现代的项目管理型组织都是以项目为基 础，一般来说组织级别同吋运行多个项口，然而项口多、资源紧、任务重所带來的全面铺幵但是全面滞肜甚至全面失败的结采也是极宥可能发生的。(2) 加强1t项目风险管理的对策1it项目风险管理计划的制定风险管理计划是所有it项目都必不可少的，它 应该作为一个独立的部分纳入项口的整体计划。计划的制定者可以是项经理也 可以是项目风险管理的负责人，在制定计划吋应该重点强调的几个因素包括：风 险的识别、确定风险管理的范围、量化风险明确风险管理的时间耍求和阶段

28、a标、 配置和计划用于风险管理的资源、制定风险管理应对措施和应急预案。2项目管理中风险的识别、评估和检测识别it项潜在的风险是一项非常关键的任务，一般来说，可以采用特尔斐法 和头脑风暴法识别可能威胁tt项目成功的绝大部分风险。在识别了风险以后， 可以从风险的可能性、严重性和可控程度三个方而来评估1t风险的破坏力，使用可能性量表、严重性量表和可控性量表 工具对风险进行定量分析后，可以将其分为高、中、低三类并生成项目管理风险 观测表。接下来要做的工作便是在整个项管理过程屮利用此文件对项口风险进 行监控并定期召开例会或形成报告，一般來说至少每周一次，如果情况特殊，会 议和报告的周期还可进一步缩短。3

29、项目风险管理资料的收集和整理在实施it项目风险管理的过程中收集和整理风险管理的资料和数据，总结成功 经验固然重要，但更为可贵的是那些失败的例子和教训。收集风险管理的资料和 数据不但冇助于建立项0风险管理的知识库和模型库用于识别和评估风险，更重 耍的是能为项目风险管理计划和项目风险应急预案提供反馈以促进其完善。(3) 持续风险管理的步骤1识别项目风险流程改进机会这一阶段的1e标是选择适当的项风险流程用于改进。例如，工程实施屮土地 使用权获取、建筑设计、融资分析的关键环节和过程，对整个项1e前期工作的 效來和1e标影响重大，因此作为关键的风险流程用于改进。2评价需改进的风险流程这一阶段目标是选择有

30、挑战性的问题及确定改进的指标。重点就是把需改进的项 风险流程的具体指标细化，并确定改进的具体标。3分析项目实施中存在的问题这一阶段目标是识别目前风险管理中存在的原因，充分利用宥关工具和方法找出 原因。4采取措施计划并釆取适当措施改正不规范的做法，针对风险管理工作流程进行改正，以达 到目的，消除存在的问题。5确认改进的结來评价采取的风险管理措施是杏达到了目标。6改进方法标准化这一阶段主要口标就是确保项风险管理的水平得到维持，要确保已经改进的 工作效果通过制定的管理流程图、程序、制度、标准等已成为n常工作的一部分, 并可以把这一阶段的规范化管理成果推广到其他过程或部门。7为下一阶段或未来项目进行计

31、划主要针对遗留问题制定计划并评价其效果，通过学习其他部门的经验为下阶段工 作和米来项口提供规范化管理的知识。总之，前风险管理在it项管理屮并没 宥得到应宥的重视，因此从事it项目管理的专业人员必须通过学习或培训了解 风险管理的重耍性并掌握风险管理的知识和防范风险的方法与手段，也只冇将风 险管理的内容纳入正规培训日程才能突妞其重要性。三、项目风险分析的模型研究及实例分析经典软件项目风险管理模型1、boehm 体系boehm于1991年详细描述了他的思想体系，其中把风险管理活动分成两人阶 段，每一阶段含有三个步骤：第一阶段，风险估计阶段。此阶段讨分为：风险辨 识、风险分析，风险排序三个步骤。第二，

32、风险控制阶段。此阶段可分为：编制 风险管理计划，风险解决，风险监督三个步骤。每一步骤都备有不少的相关实现 技术，例如，风险辨识中给出丫 10大软件风险因素清单。同时还推荐了各个因 素的相关处理意见及方法。从该清单出发，经理和工程师们能够进一步细化风险 因素，并加以评估和化解。2、查瑞特体系1989年查瑞特设计了称为风险分析和管理的体系，两大阶段分别为分析阶 段和管理阶段，每个阶段都内含三个过程，风险分析阶段分为：辨识、佔计、评 价；风险管理阶段分为：计划、控制、监督。每个阶段内的过程活动并不能完全 分离，有相互重叠甚至交错反复的现象。查瑞特同时为各个过程提供了相应的战 略思路、方法模型和技术手

33、段，特别在风险的辨识和估计过程屮，其屮大多数是 运筹学、系统科学中的模型应用。3、sei体系set在软件风险管理方面作了大量的丄作，1999年前后分别以技术报告和手 册等形式公布了基于分类的风险辨识（tbq）、连续风险管理（crm）、软件风险评 估（sre）、软件采购风险管理成熟度模型（rm-cmm）和团队风险管理（trm）。完 整思想是想以trm为框架，贯穿crm思想，依托sre过程，以tbq等为基本手段， 配合软件能力成熟度模型（sw-q1m）和（sa-cmm）完成软件的风险管理。其巾 crm思想如上图1所示，srr过程分为合同签订、风险辨识和分析（rt&a）、中间 报告、缓和战略

34、计划（msp）和最终报告5个阶段。sa-cmm与sw-cmm类似，前 者是对获取软件产品或服务-方组织管理能力的描述，后者是对开发组织过程能 力的描述。rm-kpa的结构包括目标、为达成目标的活动和支持活动顺利开展的 制度化特征。其中目标有3个：项目管理培训1）鼓励项目全体人员参与到所遇风险的辨识和缓和中来；2）在所有的项a职责中明确项a团队软件采购过程的风险辨识、分析和缓和;3）项口评审已识别出风险的状态。项口管理者联盟文章4、hall体系hall女士受sei连续过程改进和pdca质量管理方法的启发，提出了 “6-学 科模型” （six-discipl ine, 6-d）, e代表预想（en

35、vision）,这是把思想转换为 目标和目的的学科，用于研究软件产品的远期规划；p代表计划（plan）,是要 为软件口标分配资源的学科；w代表工作（work）,指生产产品计划的执行，工 作的伴生产品是状态和不确定性；m代表度量（measurement），指比较期槊值和 实际值的学科，两个值的差异用于调整项目计划；i代表改进（improve）是指 从过去的经验中学的学科，它通过分析基准和项s度暈结果，找出改进的方向; d表示发现（discover），是指要预知未来的学科，是通过对工作中不确定性的 评价和困惑的思考，思考机会和风险的均衡，预先指导计划和规划的改变。软件项目风险管理模型分析项目管理培

36、训以上4种典型的软件项目风险管理体系各宥特色，较早出现的两套体系偏重 丁理论结构的完善，不妨称为理论体系，后两套体系则偏重于实践应用，不妨称 为实践体系。总体来说，理论体系结构完整，内容完善，并附带有与结构和内容 相配套的不少方法和技术。体系构建者旁征博引，着重说明y为什么要这样做的 道理，阐明了如何从其它学科，如运筹学、决策理论等中借用思想、方法和工具。 但研究范围局限于软件项目的核心风险管理，研究对象主耍是开发技术风险，很 少论及实现体系思想所需耍的保障措施，基本上只站在开发商一方讨论风险管理 问题，操作性也敁得不足，整体上看思想性大于技术性，对实施过程中人所发挥 的作用估计不足，从一定程

37、度上说有理想化的成份。boehm先生一直关注软件项0的风险管理叫题，曾提出了围绕风险管理开展软件 开发的方法，即螺旋模型，还从经济学角度论证了软件开发问题，并引入了构造 型成本模型（c0c0m0）。他最突出的贡献之一是建立了软件风险管理研究领域， 提出了头10大风险清单的风险辨识思想，尽管有缺乏动态性的不足，但确实对 后续研究产生y很大的影响，只是他的体系在计算风险当量吋没有考虑效用冈 素。项目经理博客杳瑞特先生的体系从结构上看与boehm体系只在用词不同，本质上区别不大 （两者同在1989年独立提出软件风险管理体系）。查瑞特的体系屮认识到了风险 的投机性，也从步骤上强调了对组合风险的评价。但

38、就如何获取单一风险估计值 和组合风险分析效果，还缺乏可行的手段和措施，在风险的效用问题上从考虑y 0标效用，而没冇考虑到不同项0参与人的效用。另外，与boehm样，也没冇 考虑点概率值在实践应用中的不足。项目经理博客两套实践体系最明显的特点是考虑到了体系的可操作性，体系屮的理性思考 以指导实践步骤为主要目的，基本上摒弃了复杂的数学运算，强调与软件开发过 程的紧密结合，强调把划分好的任务落实到人的重要性，还绘制出y关键的风险 管理实用表格，注意到了风险管理数据的形成和利用m题。但为保证复杂体系的 一致实施，需耍对实施人员进行专业化培训。sei体系明确提出了软件采购方在 项目风险管理屮的地位和作用

39、，注重发挥和耍求采购方参与到风睑管理屮来。该 体系基于风险分类结构辨识风险，组织了 194个揭示风险的问题，设计了各项实 施措施的场景，有些活动甚至详细规定到了需要在多少分钟内完成。为了简化风 险管理的实施成本和实施难度，该体系将风险发生的吋能性定义为非常可能、可 能和不可能3种，把风险石果定义为灾难性的、严重的、次耍的和可以忽略的4 级，两项因素组合成的风险当景简化为高、屮和低3档结果，不过这种做法在降 低管理成本的同时也降低了管理精度。sei体系的管理步骤多于技术、方法和工 具，没有涉及到组合风险的处理，可以看出其主体思想是以简单的学术背景要求、 方便的f1常事务应用，再加上严格的管理规定

40、达成tt项0风险管理效果。所以 尽管技术耍求不高，但实施成本不低，因此更适合于大型公司或开发大型项目时 采用。但不足的是对如何取得预想方案屮风险和机会的均衡重视不够，基本思路 是改进项目管理，带动风险管理，管理范围仍以核心软件风险管理为主。也可以认为上述4套体系归属两个风险管理层次，一个是研究如何辨识、处理和 消除风险的学科，一个是试图辨识并采取规避措施的行为或过程。照此理解前两 套体系属学科m，f两套体系属过程m。以上4套体系总体都偏重解决开发活动 内部的技术风险，在风险控制手段上也往往着眼丁降低风险发生的可能性，而对 如何规避风险后果措施不多。实例分析（一）项0描述某年，b计算机公司（以下

41、简称b公司）了解到a企业要建设一个客户服务 中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希帮能 够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括 电话、传真、web、邮件等）的服务。（1）背景客户服务屮心在国内至多属于萌芽状态。a企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客 户服务中心这样的机构。b公句擅长的领域是典型的基于unix与tcp/ip的交易处理系统，对于建立 客户服务中心所需要的cti知识知之甚少，web开发也从来没有尝试过。总而言之，这是个新领域，在机会存在的同吋，风险也非常大。（2）结果b公司在项r中采用多种从未使用

42、过的技术和产品：browscr/wcb server/database server结构、ct1技术、排队机，#独立7t发语音传真服务器， 最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二 期合同。无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意；项0成员也对能参与这个 项目表示高兴。（二）项目过程那么，b公司是如何成功完成这个充满风险的项0呢？项0完成后，公司及 客户都认为，w为有一个合格的项fi经理。接下来，我们就看看在项目实施过程 屮项经理做了哪些事？（1）起始阶段在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：杳阅资料，确定助手，制定 下一步计划。查阅资料主要分两方仙 一方面

43、是客户服务中心的技术实现，一方血是a 企业的业务运作。助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认 知情况，了解客户的业务；进一步了解相关技术；编写方案建议书。这三方血的工作都是非常重要的，查阅资料表明项目经理意识到项目的难关 和风险在哪里，并开始采取措施去规避风险；确定助手为组建项n实施团队奠定 基础；下一步计划的目的就是要定义项目，苏用途是尽可能使a企业和b公司的 各0期望能够吻合，这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是，项目定义对任 何一个项目来说都是第一位的，是否以书面形式出现倒在其次，但是作为项0经 理，

44、一定要清楚客户认为的项fi成功标志是什么？也要清楚项fi团队到底能够为 客户提供什么样的产品或服务？如果不能吻合，那么至少冇一方在这个项目屮要 尝到失败的滋味。在和a企业沟通的过程屮，项口成员木着“三人行必有我师”的态度，向客 广学1业务知识，掌握相应的业务术语，同时也和主要人员保持良好的关系。这 些，都为随盾项a实施中和客户的流畅沟通奠定基础。其实，很多项fi的失败就 在于it人员只是从it出发去看项目，这是非常狭隘的，1t说到底，只是业务 运作所应用的工具而已，要发挥作用，必须找到与业务流程的结合点，否则各是 各的，即使项口在技术实现上非常完美，也是废物一堆。业务和it木身并没有 很多矛盾

45、，矛盾更多的存在于业务人员和tt人员的相互沟通和理解上。在这个阶段，项目经理还宥两件事做得非常好，一个是让公司高层领导重视 这个项目，从而获得公句高层的支持，这对随后项目实施过程屮得到其它部门的 配合是非常重要的；一个是和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完成份内 工作，并注意吋刻分享项信息。在许多项口屮，项口人员和销售人员往往是隔 离的，甚至是对立的，最后往往只能走向失败。（2）执行阶段在合同签署后，项目经理和助手留任并组建实施团队。这样做的好处是项目 信息不会损耗。当然，在很多公司中，售前的项目经理和售后的项目经理是分开 的，那么很重要的一个工作就是公司要有规范的文档管理，以保证项口信息

46、的最 大保留。项目经理在经过分析之£；,从各部门抽调人员组成项目团队，然肜召开第一 次项目会议，根据公句现实情况做了鼓励和动员，通报项目的目标和时间，分派 和应的职责给每一个人。由于项目中采用很多新技术，每个成员乂都有具体的任 务，新鲜感和责任感使得这个团队的氛鬧远好于公司同期其它项口。同吋，项口 经理也注意到把销售经理吸收到项0组中，事实证明，冇销售经理的积极配合， 与客户的沟通工作就变得容易多了。具体的项目组织结构和角色如下。鉴于项目成员的经验并不丰富，项目经理发挥自己对技术的总体把握能力， 随吋y解项成员的技术熟悉进展，并给予必要的指导和帮助，最终成功规避新 技术带來的风险。在

47、项目组织结构和角色确定盾，项目经理组织“系统架构设计师”成员共同 工作，在基于先前提交的计划基础上，进一步细化wbs （工作细分结构）和项目 的实施计划。此据使得项目组的骨干人员的积极性得到最大的调动，同时也帮他 们树立权威，使项工作得以齐头并进。这个项目的wbs （工作细分结构）如下：在计划制定之盾，项目的成功与否就耍看计划的执行，以及针对实际情况进 行应变的能力。相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制 进度、指导工作。项h经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。俗话说：兵马米动，粮草先行。在项口实施屮，除了人员到位，项经理对 各项资源的及吋到位给予高度重视，注

48、意和行政部门、商务部门配合，准备开发 机房和各种设备软件；在需要到a企业开发软件和安装设备时，也事先通知和确 认相应条件。碰到有的设备不能到位，就寻找变通办法。冇的项目失败就在于项 目经理只是从技术观点看项目管理，甚至认为这些内容应该是销售或者别的部门 要事先准备好，殊不知最清楚的还是项团队木身，最后往往会冈为这些事情而影响项目的工作氛闱，甚至是导致项目的延期。根据项目的情况，项目经理确定应用软件的7t发分两阶段：第一阶段是完成功能开发，第二阶段是界面确认和性能优化。确保软件开发更容易控制。由于第一阶段是在b公司内部开发，因此各项进度还比较顺利，但是到了第 二阶段，因为在现场开发，客户的参与程度育很大的提高，虽然对项目实施的人 力资源有一定补充，但也带来明显的弊病（最初项目成员都没