一级指南课后习题答案整理

1、第一章人力资源规划一、战略性人力资源管理特点：1战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。2战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。4战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。二、为什么说战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果？纵观西方现代人力资源管理发展的历史，不难发现，它大致经历了以下几个重要的发展时期：1、经验管理时期 正如马克思所揭示的那样：资本主义生产作业方式给劳动者的心里和生理所带来的伤害是无法弥补的，。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工

2、人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。如罗伯特.欧文由于他最早创建了工作绩效评价系统，并提出了一些新的观点，因而被人们称为“现代人事管理之父。”2、科学管理时期 泰勒所提出的构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系等论述，也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。3、现代管理时期 三、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段3、现代人力资源管理管理由初阶向高阶发展的阶段四、传统的“人

3、事管理”被新兴的“人力资源管理”所替代，已经成为不可避免的发展趋势，具体表现在哪几个方面?1、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项，如工作分析与岗位评价、人力资源规划、员工招聘录用与考评、平等就业与反对歧视、员工安全与健康管理、员工激励方案、员工发展计划、员工培训与开发、员工关系管理、员工士气调查、劳动力市场调查、薪资结构设计、工资测算、薪酬调查、劳动纪律监察、劳资合同与协商谈判、退休与解职管理、医疗与饮食服务、员工住房保障、证书管理等。2、不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。3、企业人事管理不仅对内部的员工负

4、责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。4、企业雇主开始接受了忍耐力资源开发的新概念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。企业的人力资源管理就是通过一系列途径和方法，将“人力”作为一种特殊的、积极主动的、具有创造性的资源刻意加以开发，从而更有效地实现组织与个人的预定目标。五、战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区分和联系1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身

5、，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。六、资源管理的五种理论：1、一般系统理论 2、行为角色理论 3、人力资本理论 4、交易成本理论 5、资源基础理论七、从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理的转变过程的几大特点1、组织性质的转变 2、管理角色的转变 3、管理职能的转变 4、管理模式的转变八、战略性人力资源管理衡量标准的确立衡量标准：1、基础工作的健全程度 2、组织系统的完善程度 3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度 5、管理活动的精确程度九、战略的含义战略是指指导战争全局的计划和方略，是交战国一方运用武装

6、力量赢得战争胜利的一门科学和艺术。十、企业战略的一般特点1、目标性 2、全局性 3、计划性 4、长远性 5、纲领性 6、应变性、竞争性和风险性十一、人力资源的概念人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动数量和质量的总和。十二、人力资源战略的概念人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务十三、人力资源战略规划概念人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。人力资源战略规划定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的

7、全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。十四、人资战略规划重要意义其原因有三：首先，世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力其次，企业在今后的发展中如何把握事关全局的关键性工作，即需要明确地指出战略的重点是什么。最后，现代企业除了受到尾部环境的压力，还面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题。十五、在企业总体发展战略确定的情况下，制订人力资源战略规划的重要意义1有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。2有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。3有利于发挥企业人力

8、资源管理的职能作用以及有利于相关政策的合理定位。4有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。5有利于增强领导者的战略意识。6有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。十六、企业战略管理范畴区分1总体战略也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。2业务战略也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。3职能战略是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等）充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。十七、人力资源战略规划按照不同的标志可作如下区分从时限上可区分为长期战

9、略规划，即5年以上的人力资源总体战略规划；中短期战略规划；即在近期3-5年内所采取的战略决策，或者称之为人力资源策略。从层次和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。十八、内部导向的发展战略具有的特点一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上。二是建立在不确定性资源而不是确定性资源的基础上。十九、制定两种促进企业发展创新的

10、战略一种是技术开发型的长期发展战略；另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。二十、两种竞争策略1、廉价型竞争策略 2、独特型竞争策略二十一、独特性产品的竞争策略的两种具体形式1、创新竞争策略 2、优质竞争策略二二、三种人力资源管理策略1、吸引策略 2、投资策略 3、参与策略二十三、参与策略的特点其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。二十四、企业文化类型企业文化区分为家族式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化和官僚式企业文化四种类型二十五、企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层也称企业硬文化；中间层是企业制度文化层，

11、它是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化层也称企业软文化。二十六、从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。二十七、企业集团：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。二十八、企业集团的性质：企业集团作为现代企业一种重要的组织形式，它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。二十九、资本主义的垄断组织包括：1、卡特尔 2

12、、辛迪加 3、托拉斯 4、康采恩三十、企业集团的基本特性：1企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2企业集团是以产权为主要联结纽带。3企业集团是以母子公司为主体。4企业集团具有多层次结构。三十一、企业集团的作用和优势企业集团在国民经济发展中的主要作用有：1、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量 2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体 3、企业集团是市场秩序的 自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争 4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。企业集团的独特优势：企业集团作为现代企业高度发展的产物，它是适应市场经济发展而产生的一种独特

13、的企业组织形式，具有其他企业组织形式无法比拟的优势；1、规模经济的优势 2、分工协作的优势 3、集团的“舰队”优势 4、“垄断”优势 5、无形资产资源共享优势 6、战略上的优势 7、迅速扩大组织规模的优势 8、技术创新的优势 三十二、企业集团产权结构关系 企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。企业产权 从另一个角度看，是指企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。三十三、企业集团的治理结构狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法

14、律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制。三十四、企业法人治理结构包括：1、股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权利分配的制度安排 2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排 3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法 4、企业出现危机时，法人股东的行为方式三五、企业集团管理体制特点1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新型 3、管理内容的复杂性 4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层次性三十六、坚持正确处理集团利益关系的基本原则1、坚持等价交换原则 2、坚持共同协商、适当让步原则

15、 3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则 4、坚持平等互利的原则三十七、国外企业集团管理体制的类型国外企业集团管理体制按其内容可分为两大类型，即欧美型和日本型1欧美型 母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂2日本型 这一类型的企业集团实行 经理会公司工厂三级组织结构形式3韩国企业集团管理体制虽同属日本型，但有特殊性，即“集团会长营运委员会子公司工厂”四级组织结构形式三八、国外企业集团管理体制的特点1、组织严密性 2、因地制宜性 3、重视人的作用三十九、集团组织结构包括集团组织结构必须包括：1、职能化系统，实行专业化分工 2、权力系统，导致集团成员接受管理者的决定 3、决策系统，对集团的

16、经营管理进行合理决策。国外企业集团组织结构有多种类型，但基本上分为四类，即直线组织、职能组织、直线职能（参谋）组织和委员会组织 。四十、1、直线组织，如总分公司类型 2、其次是职能组织，如集团本部事业部型 3、再次是直线职能（参谋）组织，如母子公司型 4、最后是委员会组织，如集团的管理委员会四十一、国外企业集团内部集权与分权1、 母子公司型企业集团内部集权与分权2、 集团本部事业部型企业集团内部集权与分权四十二、母子公司型企业集团内部集权与分权表现在哪？首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内部的母公司对子公司的投资决策权高度集中。其次，母公司统一领导集团下属子公司经营决策和经营

17、活动。再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：1、对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规划经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任 2、对有控股协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务 3、对有利益上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。 最后，子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营

18、。子公司的盈亏、产品的生产和销售都由子公司负责。子公司的投资方向可以有子公司提出，获得母公司批准后由子公司实施。四十三、集团本部控制事业部的措施主要有哪些？1、资金控制 2、计划控制 3、分配控制 4、人事控制四十四、企业集团的组织结构企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业 发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。四十五、人力资本具有哪几方面的基本特征？1人力资本是一种无形的资本。 2、人力资本具有时效性 3、人力资本具有收益递增性。4、人力资本具有累积性 。 5、人力资本具有无限创造性。 6、

19、人力资本具有能动性。7、人力资本具有个体差异性。四十六、制定人力资本战略的基本方法有：双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等四十七、战略实施是将企业集团人力资本战略转化为实际行动的过程，在这个过程中主要包括以下四个重要阶段：1、统一认识阶段 2、战略的计划阶段 3、战略的实施阶段 4、控制与评估阶段四十八、常见的战略实施模式有：1、指令型 2、变革型 3、合作型 4、文化型 5、增长型四十九、凡事用于生产、扩大生产能力以及提高生产效率的物质均称为资本。它不仅包括设备、厂房、而且包括知识、技能。一般将前者视为物质资本，将后者视为人力资本。五十、人力视为通过投资便可提高其生产能力的资本，就产生

20、了人力资本的概念。五十一、人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。五十二、人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。这种投资在货币形态上可以表现为保健、教育、迁移等方面费用的支出。人力资本比物力资本能更有效地推动社会经济发展。五十三、人力资本的基本特征：1、人力资本是一种无形的资本。 2、人力资本具有时效性。 3、人力资本具有收益递增性。4、人力资本具有累积性。 5、人力资本具有无限创造性。 6、人力资

21、本具有能动性。7、人力资本具有个体差异性。五十四、企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现状或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。五十五、在界定企业人力资本的概念时，应特别强调以下：1能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能的价值，才是企业的人力资本。2企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。3企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。五十六、“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权。”五十七、人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。五十八、一些学者甚至把人力资

22、本管理看做是对知识员工的管理，或者是对企业家和技术创新者的管理。五十九、人力资本专指两种人，一种人是职业经理人或称企业家，另一种人是技术创新者。六十、广义的企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。六十一、 企业集团的人力资本应该包括：1、集团公司以及成员企业高层经理班子 2、高级管理人才 3、高级技术人才 4、普通管理人才 5、普通技术人才以及大多数员工 6、由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等等。*六十二、企业集

23、团人力资本管理的内容1、 人力资本的战略管理。 2、人力资本的获得与配置。 3、人力资本的价值计量。1、 人力资本投资。 5、人力资本绩效评价。 6、人力资本激励与约束机制。六十三、企业集团人力资本管理的特点：1、 强调企业集团人力资本的整合与协同效应。 2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制。 3、以母子公司之间的人力资本管理为重点。 4、人力资本管理具有多种层次结构。六十四、企业级团人力资本管理的优势1它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本。 2、它可以发挥团队优势和整体实力。2它具有很强的吸引优秀人才的优势。 4、人力资本可以在企业集团内部转移。六十五、制定与

24、实施人力资本战略的任务有哪些？1制定与实施人力资本战略的任务是：1、通过研究现有人力资本的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制订未来人力资本配置计划。2、落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴，以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例的企业所有权。3、控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给，促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本。4、运用管理教育使人力资本不断增值，以促进企业集团管理变化。5、重视企业人力资本投资，为他们那在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持6、致力于招募稀缺技能领域的人力资本以及各类特定的专门人才。六十六、制定企业

25、集团人力资本战略的作用1、人力资本战略确定一个企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理，以实现其战略目标。 2、人力资本战略有助于各级主管在明确发展方向和总目标的前提下，把握住赢得企业竞争优势的关键点。3、通过人力资本战略的制定，可以把人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起。4、人力资本战略有助于指导所有人力资本管理活动。六十七、实施企业集团人力资本战略的基本原则1、适度合理 2、集权与分权相结合 3、权变原则六十八、制定人力资本战略的基本方法有：双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等。六十九、行动计划与资源配置是企业集团人力资本战略制定的重要组成部分。七十、企业集团人力资本战略的实施

26、的四个重要阶段：1、统一认识阶段 2、战略的计划阶段3、战略的实施阶段 4、控制与评估阶段七十一、战略实施模式有以下五种：1、 指令型 这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人力制定战略，然后强制下层管理者执行。2、 变革型 这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。3、 合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定。4、 文化型 这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识、形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。5、 增长型 这种战略的制定与实施过程是自下

27、而上的过程。第二章招聘与配置一、胜任力或胜任能力，胜任特征、胜任资质或胜任素质，本教材将其统一称为胜任特征，并将按一定逻辑组合起来的多个胜任特征称为胜任模型。二、胜任特征的概念及内涵1、胜任表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。2、胜任特征是潜在的、深层次的特征。3、胜任特征必须是可以衡量和比较的。4、胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。*胜任特征的定义：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或实现目标，并能区分绩优者和绩效平平者的潜在的、深层次的各种特质。三、胜任特征的定义的含义：首先，胜任特征含有对个体或者组织的基本要求。其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，

28、区分表现绩效优异和绩效平平的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。*胜任特征模型定义：胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。四、岗位胜任特征的分类方法：1、按运用情况的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。2、按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。3、按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特

29、征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。4、按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。五、元胜任特征属于 低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征。六、行业通用胜任特征属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体的胜任特征。七、组织内部胜任特征属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。八、标准技术胜任特征属于高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征。九、行业技术胜任特征属于高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征。十、特殊技术胜任特征属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。十一、按区分标准的不同，

30、胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。十二、岗位胜任特征模型的分类1、 按结构形式的不同，胜任特征模型可分为指标集合式模型和结构方程式模型。2、 按建立思路的不同，胜任特征模型可分为层级是模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。十三、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤是：1、定义绩效标准 2、选取校标分析样本 3、获取校标样本有关胜任特征的数据资料 4、建立岗位胜任特征模型 5、验证岗位胜任特征模型十四、建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。十五、构建岗位胜任特征模型的主要方法属于定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选

31、拔法等，而进行定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。十六、编码字典法：是指专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。十七、建立编码字典的步骤：1、组建开发小组。 2、建立能力清单。 3、能力指标的删减。 4、能力指标的概念界定 。 5、能力指标的分级定义。十八、沙盘的起源，威尔斯在书中写到：就在这地板上，不断涌现出数不清的富有想象力的游戏内容，它们不但使孩子们每天都在一起玩得很高兴，而且还为他们以后的生活建立了一种广阔的思维方式。 荣格的集体无意识和原型理论能够为那些他所感兴趣的研究问题提供合理的解释。十九、沙盘推演测评法的特点：1

32、、场景能激发被试的兴趣。 2、被试之间可以实现互动。 3、 直观展示被试的真实水平。 4、能使被试获得身历其境的体验。 5、能考察被试的综合能力。二十、沙盘推演测评法的操作过程：1、被试热身。 2、考官初步讲解。 3、熟悉游戏规则。4、 实战模拟。 5、阶段小结。 6、决战胜负。 7、评价阶段。 二十一、心理测试：是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。二十一、心理测试从内容上划分，可以分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；从形式上划分，可以分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔记分析测试等。二十二、个性具有以下四个基本特征：

33、独特性 /一致性 /稳定性/特征性二十三、人的个性的形成或者说人与人之间的个性差异，主要取决于三个因素，即遗传因素、重大生活经历和环境因素。二十四、心理测试的特点：1、代表性/间接性/相对性二十五、职业心理测试的五种类：1学业成就测试 2职业兴趣测试3职业能力测试4职业人格测试 5投射测试二十六、职业兴趣测试有：斯特朗坎贝尔兴趣调查、加利福尼亚职业爱好系统问卷和库德职业爱好调查表。二十七、在企业人员选拔和配置方面最常用的自陈量表有：卡特尔16种人格因素问卷、梅耶尔斯布雷格斯人格特质量表及职业自我探索量表等。二十八、人员招聘的外部环境分析：1.技术的变化 2.产品、服务市场状况分析 3.劳动力市

34、场4.竞争对手的分析 二十九、目前许多企业都采用“让B级人干A级事”的用人原则。三十、企业吸引人才的因素分析，优秀的企业应具有下列吸引人才的优势：1.良好的组织形象和企业文化2.增强员工工作岗位的成就感 3.赋予更多、更大的责任和权限4.提高岗位的稳定性和安全感5.保持工作、学习与生活的平衡三十一、企业吸引人才的其他途径和方法：1. 向应聘者介绍企业的真实信息2.利用廉价的“广告”机会3.与职业中介机构保持密切联系4.建立自己的人际关系网 5.营造尊重人才的氛围6.巧妙获取候选人信息*必考题三十二、人才选拔的程序和方法步骤：筛选申请材料（如简历、应聘申请表）、预备性面试、知识技能测验、职业心理

35、测试、公文筐测试、结构化面试、评价中心测试（如情境面试）、检查身体、背景调查等。三十三、员工流： 流入（外部招聘临时雇佣租赁等）;内部流动 (平级晋升、降级、转换) 流出 自愿流（辞职） 非自愿流出（解雇、提前退休） 自愿流出（退休、伤残、死亡）三十四、员工出现违纪行为时，企业可采取以下措施进行处罚：1.谈话、即批评2.警告3.惩戒性调动和降职4.暂时停职。*1、员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期的员工平均数X100%2、主动辞职率=某时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均数X100%3、被动离职率=某时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均数X100%4、员工辞退率=某时期内因某种

36、原因被辞退的员工总数/同期员工平均数X100%5、员工流失率=某时期内某类别流失员工数/同期期初员工总数X100%6、员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数X100%或者员工留存率=1-员工流失率三十六、员工变动率主要变量的测量分析包括1.对员工工作满意度的测量与分析评价 2.员工对其在企业内未来发展的预期和评价3.员工对企业外其他工作机会的预期和评价 4.非工作影响因素及其对工作行为的影响 5.员工流失的行为倾向三十七、员工流失率的其他分析方法：1.对自愿流出者的访谈及跟踪调查2.群体批次分析法3.成本收益分析法4.员工流失后果分析第三章培训与开发一、培训开发的目的：企业为员

37、工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身的竞争优势。从根本上说，企业选择并利用有效的培训开发手段，不但给员工提供了学习的机会，也最终满足了企业发展的需求，使员工的培训开发与实际工作紧密结合，从而不断提高企业竞争力。二、系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。三、培训开发的系统思想包含两方面的含义（或者说是培训子系统的构成）：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对1、培训开发需求的评价，2、确定培训目标，3、选择设计培训方案 4、实施培训 5、最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系总是与组织的其他系统发生相

38、互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。四、培训开发系统必须要解决的三个问题: 1、即培训目的是什么？2、开展哪些活动才能实现目标？3、怎样检验目标是否达到？五、有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的1、生产发展需要出发，2、积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，3、最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，4、促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。六、需求就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，这一差距就是“状态缺口”。七、强调培训规划的系统性，员工培训开发规划是为了实现企业人力资

39、源战略的发展目标，对企业未来一段时期内（至少3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。八、制定培训计划应注意的问题，企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面要求的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。九、员工培训实施中的各项具体事情包括：企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则、方案的制订、贯彻与落实，培训开发的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考评与奖惩等活动内容，在实施员工培训开发的过程中，培

40、训者要完成许多具体的工作任务，从而保证企业员工培训开发的质量和效果。十、评价反馈怎么样进行培训，培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。十一、企业员工培训开发的发展趋势：1、加强新技术在培训中的运用。 2、加强对智力资本的存储和运用。 3、加强与外界的合作。 4、新型培训方式的实施与开发。十二、企业组建培训部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。十三、学院模式的优点：1、培训师是他们所负责培训领域

41、内的专家。 2、培训部门计划很容易拟订。十四、客户模式是使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。十五、客户模式的缺点：1、在成为对企业有价值的培训师之前，他们必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能。 2、大量的专题培训项目是由客户开发出来的，这些项目的有效性可能会存在很大差异，培训负责人很难监督每一职能部门来保证：（1）普遍应用指导设计的过程；（2）在每个培训项目中都能强调公司的质量原则。十六、矩阵模式的优点是：1、有助于将培训与经营需要联系起来。 2、培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。 3、由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专

42、业知识的不断更新与完善。十七、矩阵模式的主要缺陷是培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作；职能经理和培训主管。十八、虚拟培训组织模式与传统培训部门的最大区别体现在结构上。十九、VTO的运作遵循三个原则：1、员工对学习负主要责任； 2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习； 3、经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。二十、企业员工培训考法规划主要应解决以下问题：1、如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划？ 2、如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？ 3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？ 4

43、、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？二十一、影响企业发展的主要因素有：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等，而影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（如职位、工资、社会地位）等。二十二、年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。二十三、年度培训计划的内容包括：1、培训组织机构的建设。 2、培训项目的运作计划。 3、资源管理计划。 4、年度培训计划。 5、培训开发机制建设。二十四、年度培训计划制订的基本步骤：1、前期准备。 2、

44、培训调查与分析。 3、年度培训计划主体内容的确定。 4、年度培训计划的审批以及开展。简答：二十五、年度培训计划的基本要求：1、 各部门及下属机构应当根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次，主要手段有员工访谈调查、绩效考评结果及改进意见的采集等。 2、 培训部门应当分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向，具体手段是根据人力资源战略进行培训运作计划分解，此时应注意排除个人主观意见的干扰。3、 培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。4、 各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机

45、构的年度培训计划做修改，并提交培训管理部门进行备案。二十六、制订企业培训开发规划的注意事项：1、高度重视培训规划的制度。 2、培训开发规划应落实到部门。 3、清晰界定培训开发的目标和内容。 4、重视培训方法的选择。 5、重视培训学员的选择。 6、重视培训师的选择。二十七、培训文化的含义：培训文化是指企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。二十八、培训文化的功能：1、衡量培训工作的完整性。 2、体现培训工作在组织中的重要性。 3、检验培训的发展水平。 4、明确培训资源的状况。 5、提高员工积极参与的意识。 6、审

46、查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。 7、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。 8、明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。 9、明确培训工作存在的问题，以及解决方法。二十九、培训文化可粗分为三个发展阶段：即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。三十、区分三个阶段可考察以下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。三十一、判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：1、企业是否真正理解和认识了现代培训；2、企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划； 3、企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配

47、的培训课程体系。三十二、学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。三十三、创建学习型组织的目的就是要想方设法使员工全身心地投入，持续不断地坚持学习，获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态，在这四个层次上不断地衍生和发展。其次。创建学习型组织应当坚持刘哥行为准则，1、即创造不断学习的机会；2、促进学习者之间的探讨和对话；3、鼓励共同合作和团队学习；4、建立学习及学习共享系统；5、促使成员迈向共同愿景；6、使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。三十

48、七、学习型组织具有以下特征：1、愿景驱动型的组织 2、组织由多个创造型团队组成 3、自主管理的扁平型组织 4、组织的边界将被重新界定 5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡 6、领导者扮演新的角色 7、善于不断学习的组织 8、具有创造能量的组织三十八、终身学习是指人的一生通过持续不断的学习活动来求的思想、意识和行为的变化，不断提高个人的文化修养、社会经验和职业能力的过程。三十九、工作学习化是把工作看成是学习的过程，特别是对那些从未做过的工作。结合工作过程，通过自我批评、信息反馈和相互交流，达到学习的目的。四十、学习型组织要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中员工之间探讨和对话氛围；从团体层面来

49、看，学习型组织有利于鼓励员工共同合作、增强团队的凝聚力；从组织层面来看，学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景；从社会层面来看，学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众服务，尽到应尽的责任，给人民带来福音。四十一、学习型组织是营造企业培训文化的主要方法，它能使企业脱胎换骨，成为一个善于学习的组织，一个鼓励创新的组织。四十二、构建“学习型组织”的五项内容： 1、自我超越 2、改善心智模式 3、建立共同愿景 4、团队学习 5、系统思考四十三、组织学习力是企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对信息的及时认知、全面把握、迅速传递，达成共识

50、并作出正确、快速的调整，以利于组织更好发展的能力。四十四、组织学习力的几个环节：1、对未来的警觉程度，洞察是否准确 2、对事物的认知程度，掌握认知能力 3、对信息的传递速度，沟通是否畅通 4、对变化的调整能力，应变是否及时四十五、创新是指主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素。 可见创新与创造密切相关，创新的含义比创造广。四十六、创新能力是指在前人发现活发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。四十七、常见的思维障碍包括（需要克服的思维

51、障碍）：1、习惯性思维障碍 2、直线型思维障碍 3、权威型思维障碍 4、从众型思维障碍 5、书本型思维障碍 6、自我中心型思维障碍 7、自卑型思维障碍 8、麻木型思维障碍四十八、习惯型思维障碍，又称思维定式，思维定式是随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式。四十九、直线型思维障碍是指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题。五十、权威型思维障碍是指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事，这是创新思维的极大障碍。五十一、从众型思维障碍是指人们因懒于独立思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，一切都随大流，抑制了

52、创新的敏感和勇气。五十二、自我中心型思维障碍是指人们一叶蔽目，不见泰山，局限在自己已有知识活成果的范围内，思考问题时以自我为中心，阻碍了创新思维。五十三、发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。五十四、发散思维的类型：1、逆向思维法 2、横向思维法 3、颠倒思维法五十五、颠倒思维与逆向思维有相同之处，也有区别，主要是考虑问题的着眼点不同。逆向思维一般是对问题考虑时从相反的方向切入，而颠倒思维则是先把问题颠倒过来再考虑。五十六、发散思维与收敛思维的区别：1、思维指向相反 2、作用不同 五十七、想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。五十八、想象思维的分类：1、无意想象，即不受意识主体支配的想象。 2、有意想象，即受主题意识支配的思维活动。五十九、有意想象又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象。六十、联想思维是指在人