第五章工程项目成本管理

1、to图9-2设计、工作量定义分项估(预)算费用23总投资按目标分解累计并对比目标14图9-3 民用建筑费用结构分解 建设投资 1 建筑基地费 2 建筑基地外围(红线外)开拓费 3 建筑物造价 4 设备费 5 建筑物外围(红线内)设施费 6 附加设施费 7 甲方管理费 8 甲方专项预租费 31 建筑工程造价 32 设备安装工程造价 33 预留费 34 建筑设施费 35 特殊施工费 311 土方工程 312 基础工程 313 0.00以下外墙工程 314 外墙工程 315 内墙与柱 316 楼板与楼梯工程 317 屋面工程 318 大型临时设施费 322 上水工程 321 排水工程 323 供暖工

2、程 324 煤气工程 325 供电工程 326 通讯工程 327 通风工程 328 运输工程 329 其它工程 3154 墙体抹灰、粉刷 3153 轻质隔墙 3152 框架 3151 承重墙 3155 内窗 3156 内门 3157 内墙防护设施 3158 其它内墙构造 钢 筋 30t 模 板 1000m 混凝土 300m 工 作 量 表图9-5 3 2 现浇混凝土楼面 1号基础混凝土工程 项 目 结 构 表在网络分析后即可得到各时间段上项目的成本强度，它是在横道图上作出的，为一直方图。同时求各期末项目计划成本累计值，则可得到累计曲线。时 间A246810121416182022242628B

3、CDEFGHIJ工程活动图9-630321357911131517192123252729314222162161616202020202020341341344444883333319642624840725692132112152192172269238213200226234230250246242258260278272275281284合计累计2040608010012014016018020022024026028030051015202410669435321620413483投入曲线累计曲线图9-7 项目成本模型工期成本100%工期成本100%图9-8项目的成本模型理想化的图式

4、见图9-7，一般它按工程活动的最早时间绘制。有时为了便于对比和实施控制，将按最早时间和最迟时间的曲线图作于同一张图上得到如图9-8所示的模型，即香蕉图。 在建筑工程中人们对项目的成本模型的批评：1.计划成本按照工程活动的持续时间平均分配的模型不符合实际。对此人们又绘制了其他分配模型。2 .将成本计划核算到各个工程活动上是十分困难的，实际成本计划是按照工程分项计算的，而不是按照WBS上的工程活动计算的。3 .在工程实施过程中，计划和实际S曲线的对比意义不大。to.3.图 9-9工 期费用开工基 础完 工8层完封顶完工收 入垫 资 部 分支 出to(a) 顺 序 施 工 劳 动 力 曲 线工 期人

5、 数20048121620242832364040608010044图 10-126402585(b) 分 两 段 流 水 施 工 劳 动 力 曲 线0402060481612202680100人 数3224283625工 期851206665110时间A2468101214161820222426283032BCDEFGHIJ工程活动图10-2 XX项目劳动力投入图10151018259159861058432415151796合计1043152415179658图10-3采购批量经济采购批量总成本储存成本成本定货成本时间A2468101214161820222426283032BCDEFG

6、HIJ工程活动图10-4 劳动力平衡10151018259159861033432415401796合计1043152415179658153340to图13-1 成本控制时间区段划分DEABC项目开始上期末本期末人工工资材料费设备费外包费用管理费分摊工地管理费总部管理费分摊实 际成 本分项工程 合同价工程合同 价 格实际工程 总成本企业工程工地总成本总部管理费合同价格实际总成本分项工程实际利润 工程总利润企业工程总利润图13-2 分项工程和整个工程项目成本数据沟通材料费设备费外包费用人工工资+-+分项工程整个工程项目项目成本控制报告 报告期 年8月31日 至控制期成本状况如下： (l)总收支

7、情况 工程款总额 4 418 529元 其中包括费用追加343 000元 实际成本额 3 574 71O元 计划成本(新计划) 3 206 729元 完成原投标工程价 2 997 128元。 (2)经营成果 绝对差 差异率(比工程款) 工程款-实际成本= 843 819元 191 工程款-计划成本= 1 211 800元 274 (3)生产成果 差值 差异率 计划成本实际成本 -367931元 -l15(比计划成本总额) -83(比工程款) 主要成本项目差异分析表(见表13-l)： 表13-l成本项目计划值实际值偏差偏差率（比本项计划成本值）偏差率（比计划成本总额）直接费其中人工费机械费材料费

8、现管费总管费 -335982 -31999010.5% 1.0%0合计 -367981 11.5%各分项工程直接成本比较见表13-2。分析表仅例出成本偏差大于 +5的以上分部工程。 表13-2分项工程编号分项名称计划值实际值偏差偏差率（比本项计划成本值）偏差率（比计划 成本总额）完成程度 负偏差分项 工地临时设施工地清理 正偏差分项 -48030-23410-24792 78.7%192.2%15.3% 1.6%0.8%0.8% 98%85%95%项项 目目投资数据（万元）投资数据（万元）1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010每周拟完工程计每周拟完工程计划投资划投资6

9、61111111113131313111111113 33 30 0拟完工程计划投拟完工程计划投资累计资累计BCWSBCWS6 6171728284141545465657676797982828282每周已完工程实每周已完工程实际投资际投资6 66 65 54 412121313161611113 33 3已完工程实际投已完工程实际投资累计资累计ACWPACWP6 6121217172121333346466262737376767979每周已完工程计每周已完工程计划投资划投资6 66 66 65 513131313161611113 33 3已完工程计划投已完工程计划投资累计资累计BCWP

10、BCWP6 6121218182323363649496565767679798282工期图13-3实际成本前锋期100%成本100%实际计划 通常要压缩已经超支的成本，而不损害其它目标是十分困难的，对成本的措施必须与工期、质量、合同、功能统筹考虑。例如： 1寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案，采用符合 规范而成本较低的原材料。 2购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品。 3重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间。 4改变实施过程。改变工程质量标准， 5删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害 工程的最终功能，降低质量。 6变更工程范围。 7索赔，例如向业主，承(分)

11、包商，供应商索赔以弥补费用超支等。(1)一旦成本失控，要在计划成本范围内完成项目是非常困难的。在项目一开始，就必须不放过导致成本超支的任何迹象。(2)当发现成本超支时，不能贸然采取措施，许多措施会损害工程质量和工期目标，甚至会导致更大的成本超支。(3)在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的，而且不会引起工期问题,对质量的影响可能小一些。(4)成本的监控和采取措施重点应放在： 负值最大的工作包或成本项目上； 近期就要进行的活动； 具有较大的估计成本的活动。 (5)成本计划(或预算)的修订，以及措施的选择应与项目的其他方面(如进度、实施方案、设计、采购)，以及项目其它参加者，投资者协调。图13-4

12、：到了控制期(即前锋期)，经分析发现主要活动拖延，如果不采取任何措施(即图中 A方案)，仍按计划执行，则工期延长15，到最后成本增加(包括工期拖延违约金支付)了5。如果采取加速措施(即如图中 B方案)则工期仍按计划(合同)完成，但由于增加了投入，成本增加了10。工 期图 1 3 - 4 成 本 分 析 和 预 测 图实 际 成 本前 锋 期1 0 0 %成 本1 0 0 %实 际 成 本计 划 成 本剩 余 成 本预 计 拖 延OA 方 案B 方 案工 期违 约 金1 1 5 %O 1 0 5 %1 1 0 %在上述图的基础上，可以将它表示在图13-5中。图13-4和13-5结合起来，不仅可以分析项目总成本的趋势，而且可以分析控制措施的作用，对项目最终经济效益的冲击。它给项目管理者和上层