集团管控体系与运作

1、与管理者们谈谈集团管控体系与运作白万纲博士C>f/V/l-CO 丨華丨彩丨咨丨詢丨 http:/wwv.ch i na-1C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I3C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I白万纲ti±口华彩咨询公司执行董事.总裁;中国首席集团战略与管控专家口国务院国资委，多个省市国资委管控顾问 口多家央企战略顾问口多个学院客座教授。华彩已经为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务httpy/wwv.china-coxom#华彩在多个行业（尤其是综合性集）咨询上拥有丰富的经验I t-*II 口 I制造业隼团重工综合性隼国有东风汽车集团

2、 中国铝业集团 中集集团 新兴铸管集团 中航一集团 中国南车集团 奇瑞汽车 维柴集团 东方锅炉集团 四川长虹集团 青岛啤酒拖集团 杭汽轮集团 民营浙丘金田集团 重庆力帆集团 上海紫江集团 福建银鹭集团 江苏江南线缆 四川宏华集团 巨石集团 中捷集团 舜宇集团Y1建设房产隼团 国有中铁工程总公司 中国水电建设集团 中国核工业建设集团 中国房地产幵发集团 天津保税区控股 北京城建集团 华融投资集团 金融街控股 华远地产 上海建工集团 深圳华侨城 北京住总集团 上海市政设计总院 民营 广厦控股 绿地集团 金地集团 清华科技园控股 太平洋建设 中天建设集团 浙江南都集团 莱茵达集团化工医药隼团 国有中

3、化集团中国昊华化工 中国医药集团 中国国药集团 中国盐业总公司 仪征化纤 烟台万华 金环化纤 北京医药集团 双鹤药业 北京同仁堂 金象药业民营扬旱江药业集团 荣盛化纤 东盛集团 上歓特生物 海正药业 华海药业 江轧翔化工 厦门翔鹭化纤ht马应龙药业国有中国石油集团 国家开发投资公司 宝钢集团华润集团中粮集团 五矿集团 中国电力投资集团 中船重工集团 中国神华集团 中国国电集团 三IIO发总公司 中国航天科技 中国诚通控股 中国电子科技集团民营复星集团 沙钢集团 荣程钢铁 华立集团 山东力诺集团盾安集团 浙江龙盛控股服务金融控股隼团 国有中国移动通信集团 中国工商银行 中国国航集团 中国邮政集团

4、 中国国旅集团 招商局集团 首都机场集团 长城资骨里公司 上海文广集团 广州地铁 首创集团 江苏国信集团 河北邈殳集团 浙江铁投集团民营永注汽车集团开元mt 新华锦集团 永乐家电 宏图三胞集团 商源集团C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I建议延伸阅读集团管控1091«1rms(. I *4、 <白万第«大仇蜜4闻0检妁虑nhwon战略集团借控之管控Hvwo»财务-笫团竇控之一管控CM«O<f>«O»人力资涌英团管控之管控won文化變团管控之管控=AOIKfHt*« ”iuart smaRfiJ &#

5、187;«t«m w.MK.ftraa * »tI M Y -« wr*»»<LMMUW2g 4X«41TT« MUMUX0t<n 心国际化管桓t«nn set c；«”>士4Murowwaer oismrwiC>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢IC>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I(*»©»65H0XgHO*JII/4Ultl麹团笛控之管控MM>AiFH4MM< Me “K - '<««

6、» * - «eMWN壊团笛控之MH/I 1一 -集团俊控之管控管控MHZ««« WWMFUU"二:.二-.tI1J集团爸控之集团管控之一:.M管控管控hmw >*SM<e»a.Mmaaa 、 i* > IBw w “ K WffiK7；MM!、UANKONG* * ， f 吶；：2"：右4j |an®«i5C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I一 <集团化建设与管控体系设计httpy/wwv.china-coxom7C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I一

7、集团管控常见的问题12345678治理认识僵化,使得治理虚化,法理管理无力集团无战略,沦为出资人集团只是资产纽带,而非治理+控制+宏观管理总部精简化,机关化,文职化, 跨层次兼任总部综合部门被架空总部中央服务差,业务不增值事中控制多事前事后控制少业绩管理弱效益提升现瓶颈httpy/wwv.chinacoxomII9C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢III11C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I投资中心 主业+大投行如何管理多元化?如何形成_套可复制的管控模式总部利润中心 行业整合中心子弓宦团如何完成产业整合者转型 如何建立运营管理功能 謀如何对下面的子公司进行管控成本中心 有竞

8、争力的产 品或服务的提 供者（优异中 心）仝宜单元运宫单71httpy/wwv.china-coxomIR如何完善和强化管理 幵如何打造核心竞争力 飞如何保持协同二致忤丿II#C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I1总部作为出资人必须履行管控职责 1>子公司对自己的事务进行管理 > 总部对 子公司的管理理念 > 行为和体系建设进行 管理 2f子公司进行具体的业务f总部替所有子 公司进行基础和平台建设 3 ”总部通过综合手段追求协同效应和成本 下降J赢得克争httpy/wwv.china-coxomII131-CO咨丨詢I2 f管控认识误区一-所谓三种管控模式这三种所谓管

9、控模式，只是_个大原则 并不是一个管理具有操作意义体系 更不是以进行输出的制度体系httpy/wwv.china-coxom#3 ”管控认识误区一所谓的集分权界确缨代分权界面?主歳弊豐集回总部子集回下属公司战略规划/制定公司的整体战略规划制定各事业部的业务发展规划 提出本公司的投资需求业务决策协调平衡各事业部的发展规划本事业部资源的规划和获取投资项目的实施进行项目投资决策和风险评估制定和推进事业部投资计戈集团范围内资源的规划和统负责本事业部市场拓展酉j管理投资者关系/法律/?兑务/审计/公关财务管理集团层面财务制度制定和财务分 析制定公司整体预算，审核下达事 业部预算对公司资金进行总体监控尽量

10、提 供平台,集中优化集团资金的配置 制定资金管理运作的犬纲和规范 植序集团范围内各运作层次的审计监 察工作融资决策进行本事业部财务分析制定事业部预算并分解，审批 下达下属公司预算，严格监控 资本性预算的加亍，定期考核 经营性预算的拥亍情况参照集团的资金管理大纲，协' 调事业部内资金管理指导本 事业部日常现金的头寸关，监 虾属企业银行开户,大额付 款审批,执行投融资计划本事业部专业成本核算和税 务指导和支持细化和协调落实本公司预算 编制执行财务规范和及时对各类 业务入帐监控各业务部门的预算执行 过程承担企迥金/银行的出纳操 作职能,编制现金流预测15#httpy/wwv.china-co

11、xom#CA/V/I-COI華丨彩丨咨丨詢I3-1,集分权界面的问题集分权是行政意识当且仅当在计划经济下的全资国企集团内适用本质上是一种人治而非法治严重藐视现代企业制度使得子公司受托责任不完整使得总部深深介入子公司运作而且假设总部永远能搞定子公司的决策httpy/wwv/.china-coxorn17C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I=,总部对子公司的特殊出资人管理文化控制要素控制人际制衡信任代 理人信任人 激励人行政式管理集分权插手的 干预的治理法理权 利保护出 资人利 益内控通过制 度设计, 约束子 公司运 行空间宏观管理.总部影响力和 隐性控 制http:/wwv.china-

12、coxorn19四f三种规范的做法1-CO咨丨詢丨治理 2 ,内控3 f宏观管理http:/www.china-#C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I1>治理结构保护出资人利益多层委托代理链客户 利益相关者、:一个具有竞争力的治理结构是指:-良好的股东结构；-完善的董事会结构；-董事会对管理者的良好激励和约束；-高效的组织架构和运营流程。1-1 >管控基于治理子公司有自己独立的治理体系我们通过子公司章程,议事规则的细化设计来表达自己的 权利我们通过内部程序干预子公司我们可以干预子公司董事会与经理层的分权我们可以在子公司董事会表达权利我们强化董事会的专业能力我们可以在子公司专

13、业委员会表达权利我们通过派出人员发挥作用垢歸鸚适用于公司法的法源基啊縛存在一种担心，说子公司的法人治理从法律上会限制母公司对子公司的管理, 不过在实际操作中可以通过这样的方式来巧妙规避法理上的约束：子公司与母公 司签订管理委托协议.承诺母公司的职能管辖权。这种做法可以配合修改子公司章程来进行，毕竟，新公司法给公司章程留下了更充分的灵活空间。第四条公司股东依法享有资产收益、参与重大决策卿管理者等权利。第十一条设立公司必须依法制定公司童程。公司章牺寸公司、股东、董事、监事、高级管理人员具有约第三十七条有限责任公司股东会由全体股东组成。股东会是公司的权力机构,依照本法行使职权。 第三十八条股东会行使

14、下列职权：（）决定公司的经营方针和投资计划；（二）选举和更换非由职工代謝旦任的為、缽,决定有关錚、缽的报;（三）审议批准董事会的报告;（四）审议批准监事会或者监事的报告;（五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案;（七）对公司增加或者减少注册资本作出决议;（八）対发行公司债券作出决议;（九）又寸公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议;（十）修改公司章程;（十一）公司童衢定的其他职权。1-3 ,对第三十八条第十一款的扩充是母子管控的搐髓所在第三十八条第11款是一项兜底条款”为公司股东大会的权力増加弹性空间。我方 控股和参股企业章程制

15、定或修订中，可相应锁定有利条款，常用的有事项设定：如更换审计事务所审议批准公司的融资、担保、抵押、质押方案审议批准公司的战略发展规划-审议批准公司重要资产处置、重大投资、重大对外担保、借款、合同。并设 立明确的金额限定，如1000万元（含）以上的预算外投资支出议文件提案后，再提请批准。决策由母公司 办公会议审议决定后, 儿会议纪要形式整理为决httpy/wwv/.china-coxorn1-4 ,同理,关于董事会的职权也存在延展空间丨華1彩I咨i詢I06版公司法第四十七条董事会对股东会负 责，行使下列职权；召集股东会会议，并向股东会报告工作；执行月殳东会的决议；决定公司的经营计龙!1和投资方案

16、；制订公司的年度财务预算方案；决算方（-）（二）（三）（四）案；（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方 案；（六）制订公司增加或者减少注册资本以及发 行公司债券的方案；（七）制订公司合并、分立、解散或者变更公 司形式的方案；（八）决定公司内咅5管理机构的设置；（九）决定聘任或者解聘公司经理及埒侵项,并根据经理的提名决定聘任或者鮮聘公 司副经理、财务负责人及埒艮酬事iar；（十）制定公司的基本管理制度；（十一）公司童程规定的其他职权常见增列职权事项"决定公司定员编制；“决定公司管理人员岗位设置、报酬和奖 惩事项；“决定公司员工的工资、福利、奖惩方案; “审议批准公司总经理的工作报告并

17、检查 总经理的工作；/提名董事候选人、建议/审议批准向参、控股公司派出的董事长 和总经理人选；“审批单项标的额大于等于（）万元的合 同；/决定公司是否提出诉讼或仲裁；“聘任有资质的中介机构对公司的经营和 财务进行审计；“变更公司的工商登记地址；“审议批准公司重要资产处置、重大投资、 重大对外担保、借款、合同。并设立明确 的金额限定，金额限定介于股东大会与总 经理权限之间。1-5 #表决权的设置也反映了母公司的意志导向丨華丨彩I咨丨詢I06版公司法第四十三条股东会会议 由股东按照出资比例行使表决权，但是， 公司童程另有规定的除外。06版公司法第四十四条股东会的议 事方式和表决程序,除本法有规定的

18、外, 由公司童程规定。股东会会议作出修改公司需呈、增 加或者减少注册资本的决议以及公司合 并、分立、解散或者变更公司形式的决议, 必须经代表三分之二以上的表;夬权的股东 ISSo西方国家公司法对子公司持有母公司股 份的限制很严，大体有三种立法体例：第一种是严格禁止母子公司相互持股。 典型的如美国公司法、瑞典公司法、日本公 司法和韩国公司法；第二种是在母公司持有子公司一定比例 以上股份时，子公司便不能再从母公司中取 得股份。如法国股份公司法即有此种规定。第三种是原则上允许母子公司之间双向自由持股。但对相互持股的公司规定了一些 特别义务，如通知或告知义务，信息公开义 务等。典型的如德国公司法的规定

19、。建议1:我方占据股权多数以出资比例行使表决权最为有利，处于对等、参股企 业，尽可能谋求全体一致，或将表决通过比例设为2/3或更高。建议2：不同资本市场可存在同股不同权，如2007年5月20日国家外汇投资公司 （筹）和黑石集团正式签署协议。国家外汇投资公司将在黑石集团即将进行的 全球首次公开发售中，拆资3 0亿美元购买低于其1 0 %的无投票权的股份。1-6 #某些情况下,对非上市公司,由子公司股东会：!强管理杈O限委托给管理总部相关职能部门，从而虚化子公司治理结构I咨詢1授权的合法性：子公司是独立法人，母公司相关部门对子公司实施的管控至少应当履行以下三类法律 程序中的一种，以获得正式的授权：

20、1清理并修订各子公司章程；2. 通过各子公司股东会，签订母子公司管控委托协议；3. 母公司与子公司在制度流程上保持一致性和连贯性，制度性文件在母子公司相应决策层级审议通过 后贯彻实施。M母公司通过与子公司签订协议,保留管理委托协议样本一根据X媲股公司法人治理委托管理办法，现由XX下属* *公司法定代表人签发管理委托协议: 委托人声明：以下权利为XX下属*公司（以下简称“ * *公司"）对XX控股公司（以下简称控股公司）的委 托业务,控股公司及相关职能部门可对* *公司及相关职能部门直接行使下列经营管理权限且权利 只能由控股公司本级统一行使,并不得转委托：（）经营目标下达、计划核准与汇

21、总,并实施偏差分析与陶空权;（二）财务预算报告的审核权；（三）资金的集中管理、统一调剂权；（四）财务分析报告的审核权；（五）外派财务管理人员的业务管理和业绩考核建议权； （六）通过内部审计队伍或外聘独立审计师对各单位进行常规审计和专项审计，并对审计的问题进行臨空整改;本委托协议中未涉及的被委托人其它法走经营业务（由工商局颁发的营业执照中所确這的经 营事项）,被委托人可在法定范围内行使经营权。被委托人：XXW公司 （公童）本委托协议经双方签章后生效,有效期限一年。委托人：XX下属*公司（公童）http:/www.china-C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I2 f内部控制体系使得子公司

22、整体受控http:/www.china-C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢Ihttp:/www.china-C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I控制环境风险评估控制活动信息与沟通持续监控http:/www.china-C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢Ihttp:/www.china-C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I人力资源政策和实践参股公司层面目标建立具体的活动目标信息系统为管理层决策提供支持开放并改善信息系统以适应公司的战略目标管理层提供保证并监 控在信息系统开发和 测试中的人力和财务资源禹参与度 J管理层对所有主要数 据中心建立业务持续 计划/灾难恢复

23、计划管理层对员工的责任和职责进行有效沟通并建立针对潜在问题的沟通渠道来自外部的信思在公 司内部及时有效的进 行沟通，使管理层能 够采取及时适合的行 云力http:/www.china-C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I2-1 f建立完整的控制体系#C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I2-2 ,基于治理的控制我们必须研究如何使子公司灰色运作空间最小 如何对子公司进行制度设计如何使子公司制度具备先进性如何减小不同子公司之间制度探索成本如何保障子公司合规运作 如何保障子公司业务运作的底限 如何给子公司禁区和扩大创新空间抓两头，放中间前面的制度输出，战略计划,预算 后面的审计，稽核,

24、绩效管理http:/www.china-C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I2-3 f董事会与经理层的关系董事会建设未来的企业和未来价值经理层建设现在的企业和当期价值董事会管理跨任期发展,跨任期长期基础建设经理层管理任期内多个目标之间的协调 董事会在效率与风险之间平衡 经理层在给定条件下效益最大化 董事会更看重制度文化和长效机制经理层更关注价值创造和现实效果http:/www.china-#C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I2-4 ,集团制度体系化整合建设计划和预算公司的一切工 作必须围绕着集团 战略、计划和预算 来展开，制度的编 制要为完成公司的 年度目标、计划和 预算服务

25、,要弄清 集团各个层次各咅8 门每天、每月、每 年有哪些计划,如 何执行和追踪。=1表要弄清集 团各层次控制点z 每天、每月、每年 应看、应填、应报 的表。今亜壬洁僅团各层次霞理和 部门经理,每天、 每月、每年应开的 厶Z-X O设定集团各 层次人权、 财权、物权 、事权的管 理权限,编制核准权限 表。35C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I#C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢Ihttpy/wwv/.china-coxorn#2 5 f内控手册一一 "采购付款”业务活动的内控制度流程釆购部门财务主管总经理供应商应付会计月度采购检查.V<«>出纳(

26、I)(U)cm)(IV)月末对帐'月末对帐月末对帐httpy/wwv/.china-coxoi372-6 ,内控手册"”销售”业务活动的内控制度縱駕尙(I)(II)(in)(IV)392-7 f内控手册一"费用支出"业务活动的内控制度流程|需"吆覆业务部门财务主管总经理出纳成本会计#C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I3f宏观管理通过外派董事.专业委员会.职能部门作为专业顾问等方式,不仅加强了治理,而 且实现同步决策集团董事会提名、委员会战略与設资委员会薪酬绩込£员会审计委员会集团部门r集团部门集团部门集团部bhttpy/wwv

27、/.china-coxorn#C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I总部作为大股东应派出 公司高管担任董事长， 并根据子公司的具体情 况，选派相关人员出任 董事选派熟悉子公司行业的 人员参与董事会，便于 支持决策子公司董事会子公司经理层成为子公司莆 事会的专业委 员会，提供咨 询与服务集团专业部门作为顾 问提供专业方面的指导意见；作为外派董事的专业 顾问，提供决策意见丿根据子公司管理的薄弱 环节，选派相关人员参 与董事会，便于提高子 公司管理能力3-1,基于治理和控制的宏观管理总部硬实力+软实力+巧实力的发挥我们派出的人怎么激活和用好我们在治理和控制里准备的 权利总部怎么用自己创造的价值

28、,资源配置来拉动和影响子公 司决策,与总部的关系,运作总部怎么用综合部门来提供基础设施和运作平台,用软性的服务来影响子公司（对风险,投资,资源的调节和配 置,对产业组合的调节和管理,对内部交易的干预httpy/wwv/.china-coxorn#CA/V/I-COI華丨彩丨咨丨詢I五.打造管控框架治理+控制+宏观管理管控核心框架出资人，积极股东进取型董事会控制强势/价值型总部从治理制度安 排上去获得一 些可以管辖子 公司重大事务 的法理权力通过子公司董 事会，干预子 公司制度设计派出人员的工 作，以及总部 间接参与子公 司运作httpy/wwv.china-coxom#CA/V/I-COI華丨

29、彩丨咨丨詢Ihttpy/wwv.china-coxom#CA/V/I-COI華丨彩丨咨丨詢I通过多个层次进行权力的釋放和深化,形成风险与效率的平衡六 管控体系的设计思路战略对管控提出的要求集团管控的问题与现状管控需要描述（各层次,部门）新管控体系必须解决的问题（效果或指标陈述）httpy/wwv.china-coxom#CA/V/I-COI華丨彩丨咨丨詢I七,在改造的母子公司之间,如何建立管控楡衆代雷治理+控制+宏观管理业务类管控子体系辅助类管控子体系;管理类管控子体系改请壬公司八总部的建设从机关型总部到经营型,战略型总部培养宏观调控价值创造,制度设计与输出的能力部门专业能力提升总部对子公司业

30、务的理解 总部对子公司的业绩管理httpy/wwv.china-coxom45Cf/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I1，总部创造价值的源泉资金头寸内部调度,资金利用最大化,资本结构最优化 多行业投资,熨平景气周期和政策风险 产业链的上下游延伸，供应链内部循环基于价值链的客户共享,单位客户利润贡献再挖掘基于模块化的研发设计Z新产品新设计量产规模经济，由量变到质变品牌形象营造,政府和金融机构倾斜扶持高精尖人才吸引力增大先进管理模式和文化的嫁接,带来行为的转变,模式的放大 信用增级,融资成本降低品牌移情 客户传递知晓成本降低规模经济,固定成本投入摊薄内部交易和关联转让 税务筹划降低税负共有性职能服务,

31、合并人手,降低人工成本开支 讨价还价能力增强,应付帐款最大化,应收帐款最小化 ttL|J A2总部部门职责的本质是参与各个管控子谧仔代雷委员会联盟集团总裁智囊政商关系管理I 资产富部亶部舊部httpy/wwv/.china-coxorn#C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I沃尔玛公司总部rill购物广场事业部山姆会员店事业部国际业务事业部物流业务事业部区域总裁区域总裁区域经理区域经理店铺经理店铺经理两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺 的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺 销售的所有商品，除

32、了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事 业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。连锁店形式P沃尔玛商店沃尔玛购物广场山姆会员商店沃尔玛社区店http:/www.china-C>f/V/l-COi華丨彩丨咨丨詢iseven - eleven便利店监察室社长企划室预算部营业企划部 对外关系部 经营企划部会讣管理本部;仁息系统本部i物流管理本部建筑设施本部设备部 建筑管理部建筑部系统企划部 营业系统部订货会计系统部http:/www.china-C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢Ihttpy/wwv.china-coxom#C>f/V/l-COI華丨

33、彩丨咨丨詢I东北大区华中大区华北一大区华北二大区华东大区西南大区华南大区如司分公司分公司缁司妣司分公司分公司、'门店门店门店门店'门店、门店门店、总裁采销中心行政中心营运中心财务中心'监察中心'国美电器设置总部规划、分管理、门店经营的三级管理体系,藉此结构获得最理想的资源调酉戒 果、加强本地策略客户化及缩短回应时间。从当初的A区、B区管理，到目前的大区块状管理模式， 表明国美的战略管理从以人才为导向到以市场为导向O九,子公司的运作子公司价值链的重纟推逬治理与总部管控两手一起抓战略规划与战略绩效管理专业化能力的建设 对标与业绩提升httpy/wwv.china-c

34、oxom#C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I1,子公司高管人员战略绩效 1,战略绩效与部门,个人绩效 2,子公司分类考核 3,绩效管理与绩效考核 4,经营分析会 5 ,偏差分析 6,经济増加值7,动态绩效考核体系httpy/wwv/.china-coxorn53C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I二管控体系运作httpy/wwv.china-coxomC>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I一,在改造的母子公司之间,如何建立管控体系治理+控制+宏观管理55C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I#C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I辅助类管控子体系I业务类管控

35、子体系!管理类管控子体系文化管控力资源管财务管控战略管控#C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I#C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I改请壬公司#C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I二,管理类管控子体系战略财务人力资文化管控管控源管控管控httpy/wwv/.china-coxorn571,战略管控子体系C>f/V/l-CO丨華丨彩丨咨丨詢丨1,与子公司一起制定集团战略2”总部承担集团战略的组织实施工作,资本运作,产业组合, 横向战略,集团,总部,子公司能力建设3, 子公司战略规划的干预与指导一子公司产业方向,业务类别,地域分布,发展方式一子公司战略规划,业务目标,

36、产业目标,其他目标一组织层次，经营计划，资源配置一子公司重要举措，风险和应对措施一 子公司重大战略调整和管理调整包括战略性的改制、重组、并购及不良资产处理4 ,战略管理一战略绩效管理http:/www.china-#CA/V/I-COI華丨彩丨咨丨詢I2财务管控1.集团财务战略：融资战略,投资战略,盈余分配2协助子公司建立统一的财务制度3. 集团全面预算管理体系建立，总部统筹其运作4. 建立融资管理体系”总部统筹其运作5. 建立投资管理体系”总部统筹其运作管理6. 建立资金管理体系”总部统筹资金管理运作7. 建立资产管理体系”总部统筹资产结构和资产经营管理 &对子公司进行财务人员派驻管

37、理9. 子公司财务管理工作的咨询与制度整合,能力培养对子公司成本,费用等支出性科目的重点管理httpy/wwv.china-coxom59C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I2)f财务报告管理体系1），总部财务制度的输出成本费用管理制度收益分配管理制度财务预算制度总部财务制度子公 司财度全资子公司财务制度完全参照总部财务制度执行子公司制定出与总部财务制度相一致的内部财务制度参股娶求制定出在重大财务政策上与总部财务制度相一致的内部财务制度编号报表名称要求时间上报负责人编号报表名称要求时间上报负责人100月度经营分析报告月报7BSBU （徳）财务总监501管理费用分析表月报711SBU （

38、徳）财务负贲人101利润表月报5BSBU （徳）财务负责人502营业裁用分析表月报7日SBU （徳）财务负责人102资产负债表月报5日SBU （徳）财务负责人503财务费用分析表月报7HSBU （徳）财务负贲人103现金流量表月报5BSBU （徳）财务负责人504制造费用分析表月报711SBU财务负贲人104税费表月报5日SBU财务负责人505单位成本分析表月报7日SBU财务负贲人105资产减值准备明细表季报5日SBU财务负责人506产销情况分析表月报70SBU财务负贲人106分部报表(按业务、地IX孝报5日SBU财务负责人601投脊情况分析表月报7日SBU （徳）财务负贲人107报表附注季报

39、5日SBU财务负责人602融脊情况分析表月报7日SBU （徳）财务负贲人201萤事氏、总经理经营报表月报7BSBU （徳）财务负责人603资金周报周报SBU财务负责人202主要财务指标表月报7EISBU财务负责人701年度经营计划执行偏差分析报告月报70SBU （徳）相关负贲人301利润预算表年报7BSBU财务负责人702重大僞差分析专题报告不定SBU （徳）相关负贲人302利润分析表月报7BSBU （徳）财务负责人703预算调整申请报告不定SBU （徳）财务负贲人303利润预测表月报7EISBU财务负责人701对预算调整的论证分析报告不定SBU （徳）财务负贲人401资产负债分析表月报7HS

40、BU （徳）财务负责人801分子公司基本情况表年报SBU相关负贲人402现金流量分析表月报7BSBU （徳）财务负责人802目标公司调査表不定403现金分析表月报7BSBU （徳）财务负责人httpy/wwv.china-coxom#C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I3）f财务管控的实现机制财务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源（资金与财务信息）公司总部分公战略方案投融资计划 行动计划财务预算"财务计划滚动预测金中理资集管项口审批与/业务单H建设过程监悴分支机构/分交业务单元的计划与业绩竹戎略方案投融资计划 亍动计划财务预算V I才务计划：滚动预测金中理资集

41、管结算与调度中心的计划与业绩笛锁才务预算滚动预测金中理资集管63C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I3f人力资源管控1总部改造一总部人员职业发展与绩效 <薪酬管理体系2子公司改造一子公司高管层职业发展与绩效#薪酬管理 3发展型人力资源规划4外派人员管理与激励5总部,子公司接班人管理体系6集学习型董事会7集团管理学院&集团薪酬与绩效管理9制度输出与总部咨询功能4f企业文化管控文化以战略为导向文化是设计出来的而非沉淀出来的文化的实施过程可以定向积累，可以制度化流程化阶段建设1基于集团战略的集团文化体系设计2子公司亚文化建设3.并购企业文化整合4企业文化与管控体系的接轨和集成企

42、业文化管理体系6，集团文化与子公司文化的更新，优化，再造业务类管控子体系研发供应链制造营销品牌管控管控管控管控管控或有 总部抓平台和共享性基础 < 合并同类项 子公司各自在平台上运作f进行定向协同httpy/wwv.china-coxom67CA/V/I-COI華丨彩丨咨丨詢I1,制造管控产能统筹生产计划技术管理产品数据管理产品生命周期管理新型制造管理体系C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I乙供应链管控1 基于集团战略的供应链管理体系2 集团供应商管理体系3 集团供应链财务管理体系4 子公司供应链管理的咨询与干预5 供应链效率管理3f营销整合集团营销战略 营销政策管理；营销管理模

43、式 关键资源控制；战略性大客户管理,共享型办事处 管理 对子公司年度营销计划,营销预算的核准 统筹市场信息情报收集和市场研究子公司营销行为的协调；咨询,制度文化培养,能力发展促进httpy/wwv/.china-coxorn71C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I研发战略引领公司増长进行跨层次立项及预算管理评价及比较研发成果,促进研发的转化对子公司重大研发项目提供支持促进公司的知识产权与专利管理5 f品牌整合集团品牌战略与产业升级（知名，美誉.品牌地位 ,对购买的支持,对附加值的支持）总部的品牌集中支出管理模式,企业文化,核心人物,雇主品牌集团品牌,公司品牌,产品品牌服务品牌多品牌覆盖

44、消费产品线httpy/wwv.china-coxom73CA/V/I-COI華丨彩丨咨丨詢I五，辅助类管控子体系httpy/wwv.china-coxom#CA/V/I-COI華丨彩丨咨丨詢Ihttpy/wwv.china-coxom#CA/V/I-COI華丨彩丨咨丨詢I审计管控信息 管控httpy/wwv.china-coxom#CA/V/I-COI華丨彩丨咨丨詢Ihttpy/wwv.china-coxom#C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I1,建立完善的内部审计机制http:/www.china-C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I2f雪核查体系制定监查 工作计划进行监查

45、 准备工作实施监查提出报举、进行监查后续工作指定颁发内部监l 丄 a 1 I b-A-iLT根据监查计划进行查看文件、资料提出监查报告初稿将监查报告查制度章程进行内部控制风初步调查工作，制 定工作方案实物，进行调查， 取得证明材料核实、修正报告内 容提交总裁办 公机构险普查制定监查计划根据突发事件的要 求，安排计划外的 监查工作方案成立监查小组，确 定人员配置记录监查工作底 稿修订监查报告，作 出监查结论并提出 改进工作建议总裁签发监 查决定年度/季度监查计划监查工作方案监查工作底稿监查报告XX集团内部监查初步调查报告监查工作底稿监查报告监查决定制度章程监查工作方案监查决定执监查规划及年度/ 季度监查计划行情况报告httpy/wwv.china-coxom77C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I3,信息管控流程营销 信直H系统外部购买外部调研生产采购 信息子系统财务 信息子系统各功能块人力资源 战略子系统原始数据收集业务单位集团总部信息子系统总汇分析/报告系统信息中心（提供技术支持、服务）决策/实施系统httpy/wwv.china-coxom79C>f/V/l-COI華丨彩丨咨丨詢I>管控机制httpy/wwv.china-coxomC>f/V/l-CO一 f不断拉紧管控循环的长效机制建设I華I彩I咨詢I运作周期3年发展