绩效考核评价方法分类

1、方法定义适用优点缺点相 对 评 价 法序 列 比 较 法 相 对 比 较 法 强 制 比 例 法指在某一团体 中确定一个基 准，将团体中 的个体与基准 进行比较，从 而评出其在团 体中的相对位 置的评价。主要用 于确定 奖金分 配等。1、适应性强，应用 面广2、发现个别差异， 对被评个体做出 较为客观、公正 和确切的判断3、有利于激发评 价对象的竞争意 识1、容易降低客观标 准2、评价的结果所反 映的只是评价对象 在一定范围内的相 对位置，不一定反 映他们的实际水平3、易忽视教育目标 的完成情况4、易导致激烈的、无 休止的竞争，从而 挫伤一部分人的积 极性绝XTP目 标 管 理 法指由下级与上

2、 司共同决定具 体的绩效目 标，并且定期 检查完成目标 进展情况的一 种管理方式考察员 工工作 的成效 和劳动 的结 果。1、易于观测，少失 误2、适合对员工提 供建议，进行反 馈和辅导3、员工工作积极 性提高，增强了 责任心和事业心4、助于改进组织 结构的职责分工1、难以对员工和不 同部门之间的工作 绩效横向比较，不 能为以后的晋升决 策提供依据2、容易发现授权不 足与职责不清等缺 陷。对 评 价 法关键绩效指标法KK是通过对组织 内部流程的输 入端、输出端 的关键参数进 行设置、取样、 计算、分析， 衡量流程绩效 的一种目标式 量化管理指标用于衡 量工作 人员工 作绩效 表现的 量化指 标

3、。1、目标明确，有利 于公司战略目标 的实现2、提出了客户价 值理念3、有利于组织利 益与个人利益达 成一致1、KPI指标比较难界 疋2、KPI会使考核者误 入机械的考核方式3、KPI并不是针对所 有岗位都适用等级评估法又称“等级鉴 定法”根据工作分 析，将被考核 岗位的工作内 谷划分为相互 独立的几个模 块，在每个模 块中用明确的 语言描述完成 该模块工作需 要达到的工作 标准。同时， 将标准分为几 个等级选项， 如“优、良、 合格、不合格” 等，考核人根 据被考核人的 实际工作表 现，对每个模 块的完成情况 进行评估。总 成绩便为该员 工的考核成 绩。在应用 这种评 价方法 时，评 价者首

4、 先确定 业绩考 核的标 准，然 后对于 每个评 价项目 列出几 种行为 程度供 评价者 选择。1、在于简便易行、 适应性强2、可以避免趋中 或严格/宽松的 误差3、评估成本较低。1、一般都是评价人 员根据自己的主管 感受所确定，带有 一定的随意性、主 观性2、在员工提出异议 的情况下，评价者 很难为自己的结论 提供强有力的证 据，从而就造成了 对员工提供反馈和 指导的效果不佳3、在为奖金分配等 方面提供依据方面 作用的有限。平衡记分卡BBC从企业的财 务、顾客、内 部业务过程、 学习和成长四 个角度进行评 价，并根据战 略的要求给予 各指标不同的 权重，实现对 企业的综合测 评，从而使得 管

5、理者能整体 把握和控制企 业，最终实现 企业的战略目 标。集团战 略管理 的工具1、克服财务评估 方法的短期行为2、使整个组织行 动一致，服务于 战略目标3、能有效地将组 织的战略转化为 组织各层的绩效 指标和行动4、有助于各级员 工对组织目标和 战略的沟通和理 解5、利于组织和员 工的学习成长和 核心能力的培养&实现组织长远 发展7、通过实施BSC 提高组织整体管 理水平1、实施难度大2、指标体系的建立 较困难3、指标数量过多4、各指标权重的分 配比较困难5、部分指标的量化 工作难以落实6、实施成本大描 述 法全视角考核法又称360°考 核法。即上级、 同事、下属、 自己和

6、顾客对 被考核者进行 考核的一种考 核方法。通过 这种多维度的 评价，综合不 同评价者的意 见，则可以得 出一个全面、 公正的评价。一个部 门的全 体员 工。1、操作简单2、调动员工积极 性占用较多人力物力和 财力，需较高的管理成 本重 要 事 件 法指考核人在平 时注意收集被 考核人的“重 要事件”，这里 的“重要事件” 是指那些会对 部门的整体工 作绩效产生积 极或消极的重 要影响的事件，对这些表 现要形成书面 记录，根据这 些书面记录进 行整理和分 析，最终形成 考核结果。行为 锚定 等级 评价 法（定 位法）是一种将同一 职务工作可能 发生的各种典 型行为进行评 分度量，建立 一个锚定评分 表，以此为依 据，对员工工 作中的实际行 为进行测评级 分的考评办法对员工 工作中 的实际 行为进 行测评 级分的 考评办 法1、工作承担者直 接参与了绩效评 估,参与了管理， 有更多的民主 性，便于为大家 所接受。2、行为锚定是根 据观察和经验获 得的，具