万科物业绩效考核管理制度

1、万科物业绩效考核管理制度一、绩效考核的目的（一）促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效地引导团队和职员的价值观；（二）增进沟通，促进职员成长。（三）完善公司的成果分配体系，充分激励职员的工作热情，激发企业内部的活力。（四）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。二、绩效考核的原则公正合理、全面考察、及时反馈、帮助改进三、绩效考核的适用范围2、z 物业公司所有部门。四、绩效考核实施细则（一）职员考核1、考核人依照总经理办公室发布的考核对应关系执行。对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第 一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或其授权考核的人员。

2、其考核 系数按 7/3 的权重加权计算。总经理为个人考核的最终审定人。2、考核周期："每月一次（ W 系列职员，工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如 司机、维修技术员、前台）"每季度一次（各职能部门职员、物业服务中心管理人员） "每季度一次（部门第一负责人（含）以上级）3、考核流程：考核流程与现行的考核流程基本一致。部门第一负责人汇总部门考核表 后，须抄送分管领导。（具体考核流程附后）4、考核的依据 部门第一负责人及总经理助理的考核依据为部门季度工作目标的完成情 况，见附件管理类用考核表；部门第一负责人以下级别人员的考核依据为个人月度工作目标完成情况， 见附

3、件普通职员类用考核表。5、考核指标说明：业绩指标考核（占 70%权重）：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成 本、综合因素指标。行为指标考核（占 30%权重）：-无 http:核心职能（服务意识、敬业精神、品质意识、团队精神、创新意识、执行 力）-有下属的职员： 管理职能（服务意识、敬业精神、团队建设、辅导下属、创新意识、执行 力）6、职员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（表一） 考核等级评分标准参考分值（X）对应系数占考核总人数的比例 优秀不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。X>3.91.1

4、-220%良好达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心；3.4 < X<3.911.130% 合格基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体绩效合乎要求；2.5 < X<3.40.9-140% 需改进离各种要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体绩效一般但尚可接受； X<2.500.910%7、绩效考核评议书的使用A 类绩效考核评议书：适用于有下属的职员B 类绩效考核评议书：适用于没有下属的职员（二）对部门的绩效考核：1、考核人分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边部门提供客 观数据考核各部门的客观指标成绩；2、考核周期：

5、 "每季度考核一次，考核成绩取部门第一负责人当季度考核的业绩指标得 分，考核等级计算方式同 "表一 "。"年度考核一次。每年 1 月各部门与公司签署部门年度工作目标责任 书，第二年 1 月由总经理办公室组织公司考核小组评分完成。3、考核依据各部门根据公司发布的整体经营计划在每年 12 月底之前制定年度工作目 标、各季度工作开展之前制订部门季度工作目标，年度、季度工作目标的完成 情况是部门绩效考核的评量基础，部门工作目标的设定应该可衡量、可量化。公司总经理与各部门以公司确认的部门年度工作目标签署部门年度经营 管理责任书。4、部门年度考核指标说明：部门年度考

6、核指标分为 "工作业绩绩效得分 "和 "部门客观指标绩效得分 "：工作业绩绩效得分（占 50%权重）： 考核部门工作业绩，包括关键业务，基本业务以及临时业务，其内容是根 据公司年度经营目标分解的部门计划的完成情况或是部门内认为重要的指标性 质目标或其他重要临时交办事宜，该部分填写指引见附件工作业绩绩效模块 填写指引；部门客 http:考核部门内部管理水平。主要是对公司经营管理效果影响较大的过程数 据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效 果有直接影响，由周边部门提交相关客观数据并进行评分、汇总和甄别。客观 指标的详细说明见附件

7、：部门考核表格。5、部门考核的评分标准、对应分值和等级（表二）评分标准对应分值考核等级超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。X>901.21.5达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心80< XV901.1 基本达到各项要求，没有大的失误，偶尔需要督促，总体效果比较好70 < X<801.0 离各种要求有一定差距，需要不时地督促、提醒，总体效果一般但可接受60< X<700.9 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高 XV600-0.8（三）对于部门考核等级的特别规定：1、若部门在没

8、有合理原因的情况下未完成季度重要工作计划或重要决议事 项，则部门当季度考核等级不高于1.0；部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。2、若部门当季度出现或发现重大工作失误，则部门当季度考核等级不高于1.0；部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。（四）关于个人考核等级的特别规定：1、职员若因自身原因未完成部门季度工作任务书中的工作计划，当季考核等级不高于1.02、以下情况之一，一经确认，当季考核等级将根据问题严重性，在正常评分的基础上，降低0.11.2 不等：受到公司内部或外部客户的有效投诉；出现工作失误；有明显违反公司相关制度的行为。3、公司范围内受到通报批评的人员，其当月考核等级不超过

9、0.8，在部门范围内受到通报批评的职员，其当季考核等级不超过0.9。4、公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当月考核等级将根据具体情况，在正常评分的基础上，增加0.1-0.3。5、职员季度行政违规扣分达 5 分及以上者当季考核不得超过0.9。6、若部门季度行政违规人均扣分达 3 分以上者，部门第一负责人的季度考 核系数不超过0.9。五、绩效考核结果的运用（一）考核结果是季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一（见奖金分 配制度）（二）考核结果是职员职级级别确定的核心依据之一；是将来的任用、发 展的重要参考因素：如熟练度的评定、是否应轮岗、调动、职位晋升、降职、进一步培养等。连续两个季度不能完成公

10、司下达的业务与管理任务，或连续两个季度考核 系数低于0.9，公司有权予以岗位轮换或降职、 http:连续三个季度考核系数在1.1（含）以上，有晋级资格；（三）了解并判断职员的培训的需要和评估培训成效的标准。六、绩效面谈制度：（一）"增进上下级之间的沟通，促进职员成长 "是绩效考核的主要目的之 一，绩效面谈是绩效考核工作的重要环节，绩效面谈同时是在职辅导工作的一 项重要内容。（二）绩效面谈的作用：1、通过绩效面谈，让每位职员清楚自身的工作对部门计划、公司计划的影 响；2、通过绩效面谈，肯定、表扬职员的优点，指出职员的不足，鼓励、帮助 职员改进工作绩效；3、通过绩效面谈，及时反馈考核结果。（三）绩效面谈分为：月度面谈：考核人与被考核人每月初就上月的绩效进行一次简短的面谈，并共同制定 下月工作计划，可以采用月度例会形式；季度面谈：考核人与被考核人每季度初就上季度的绩效进行一次详细的面谈；其中 二、四季度必须留存面谈记录；年度面谈：考核人与被考核人在每年初进行一次上年度绩效面谈，考核人必须对被同 时共同指定新一年的工作计划。七、职员对考核结果有申诉权：职员对绩效考核结果或执行过程有异议者可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向总经理办公室员工关系专员或考核专员申诉， 申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被