第一章绪论(项目管理误区)

1、项目管理软件应用及案例分析Project management software application and case analyzing陆菊春博士、副教授Email: 参考书籍 基于Project 2003的项目管理，电子工业出版社 Project2003 在项目管理中的应用，电子工业出版社 Project2003 项目管理案例分析，清华大学出版社 Project2003 企业项目管理，清华大学出版社课程结构体系 第1章 绪论及案例分析 第2章 Project 操作界面 第3章 创建和管理项目的任务 第4章 分配项目资源 第5章 管理项目成本 第第8章章 项目的优化项目的优化学习方式 理

2、论方法的阐述理论方法的阐述 互动学习互动学习 小组讨论，案例分析小组讨论，案例分析 评价标准评价标准 内容内容 课堂展示：团队配合、表达课堂展示：团队配合、表达 案例书面分析案例书面分析考试方式 上课到堂率上课到堂率20 案例分析（包括讨论、书面报告）案例分析（包括讨论、书面报告）20 课程论文课程论文60项目管理项目管理管理平台管理平台心理学行为、气质、性格、沟通、激励技术平台技术平台管理学组织结构、冲突、发展人类学中西文化的异同政治学宪法、法律、法规经济平台、法律平台经济平台、法律平台金融、会计管理科学公司战略、运筹学、物业管理、物流技术设计、施工、数理统计、三峡工程三峡工程大大坝坝案例三

3、峡工程项目举办晚会举办晚会前期策划前期策划采购采购案例举办晚会第一章 绪论 一、项目管理框架 二、项目管理误区美国著名学者罗伯特J 格雷厄姆说：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平” 由于社会环境变化是绝对的，而当今社会唯一不变的就是变化，因此一个组织要想存在和发展就必须适应环境变化，就必须开展项目。为什么要学习项目管理？一、项目管理框架未来企业管理的三大支柱未来企业管理的三大支柱? 战略管理战略管理? 项目管理项目管理? 营销管理营销管理营销管理战略管理项目管理企业管理企业管理项目无所不在领导领导做正确的事做正确的事确定目标确定目标激励、支持、协

4、调激励、支持、协调管理管理正确地做事正确地做事团队合作团队合作良好的沟通良好的沟通实现目标实现目标应用应用实践、创新、改进、完善实践、创新、改进、完善以终为始以终为始我们的起点我们的起点 The true test of a management professional is not what you know to do, but how you behave when you dont know what to do. 对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该做什对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该做什么，而是么，而是在你不知道该做什么时也知道该如何行动在你不知道该做什么时也知道该如

5、何行动这话真够深奥的啊，看的这话真够深奥的啊，看的有点眼晕。不过仔细想想有点眼晕。不过仔细想想的确很有道理。的确很有道理。项目的三重限制项目的三重限制Time 时间限制时间限制Quality&Quantity 质量质量&数量限制数量限制Resource 资源限制资源限制核心利益核心利益 干系人干系人 做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。建立一个以项目为导向的企业为什么要建立一个以项目导向型的企业为什么

6、要建立一个以项目导向型的企业制造业制造业任务转变为项目任务转变为项目信息服务型企业信息服务型企业以解决方案提升服务水准以解决方案提升服务水准改善城市交管也可以从项目管理的角度看问题：改善城市交管也可以从项目管理的角度看问题：是汽车增长太快、开车人素质太低，还是我们的管理水平低：是汽车增长太快、开车人素质太低，还是我们的管理水平低：以罚代管以罚代管罚的目的是什么罚的目的是什么被罚人员的知情权被罚人员的知情权沟通沟通不规范执法不规范执法缺少基准缺少基准只从方便管理而不从使用者的角度考虑问题只从方便管理而不从使用者的角度考虑问题任务目标不明确任务目标不明确政出多头、跨部门协调难政出多头、跨部门协调难

7、矩阵模式还是职能模式矩阵模式还是职能模式等等等等观念的转变、权利的再分配、素质的提高观念的转变、权利的再分配、素质的提高什么样的企业需要按项目管理什么样的企业需要按项目管理任务规模大的项目：当一个项目需要更多的资源（人、财、物、技术等）时，就任务规模大的项目：当一个项目需要更多的资源（人、财、物、技术等）时，就需要项目管理。例如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理。需要项目管理。例如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理。新项目：如果项目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目管理。例如：对新项目：如果项目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目管理。例如：对于新产品

8、的设计就必须要项目管理。于新产品的设计就必须要项目管理。相互依赖性的项目：如果一个项目需要不同职能部门的参与，同时这些活动紧密相互依赖性的项目：如果一个项目需要不同职能部门的参与，同时这些活动紧密地联系在一起以致互相影响，那么就需要项目管理。例如：某地联系在一起以致互相影响，那么就需要项目管理。例如：某ITIT公司在为客户实施公司在为客户实施信息化建设的项目过程中，它可能需要涉及到公司内部的应用软件开发部门、网络信息化建设的项目过程中，它可能需要涉及到公司内部的应用软件开发部门、网络技术部门、系统技术部门、业务咨询部门、采购部门、商务部门等，这时就必须采技术部门、系统技术部门、业务咨询部门、采

9、购部门、商务部门等，这时就必须采用项目管理。用项目管理。 资源共享的项目：由于专业性和资源成本的不断增长，组织一般很难保证让每一资源共享的项目：由于专业性和资源成本的不断增长，组织一般很难保证让每一个项目组独享所有的资源，因此会将某些资源（甚至是关键资源）在组织内共享。个项目组独享所有的资源，因此会将某些资源（甚至是关键资源）在组织内共享。在这种情况下，项目管理就显得非常重要。例如：在某公司内，同时开展着在这种情况下，项目管理就显得非常重要。例如：在某公司内，同时开展着5 5个项目，个项目，但系统分析员可能只有但系统分析员可能只有3 3位，在这种情况下，采用项目管理的方法有效合理地安排资位，在

10、这种情况下，采用项目管理的方法有效合理地安排资源，就显得非常重要。源，就显得非常重要。什么样的企业需要按项目管理什么样的企业需要按项目管理重要的项目：一般情况下，当项目有高风险性和不确定因素时，会采用项目管理。重要的项目：一般情况下，当项目有高风险性和不确定因素时，会采用项目管理。同时，当这个项目关系到公司的声誉，对公司的业务发展和未来规划产生重要影响同时，当这个项目关系到公司的声誉，对公司的业务发展和未来规划产生重要影响时，也应该采用项目管理。时，也应该采用项目管理。一些项目主导型组织，如咨询服务公司、工程建设公司、软件开发公司、系统集一些项目主导型组织，如咨询服务公司、工程建设公司、软件开

11、发公司、系统集成公司等非常需要项目管理，因为它的产品和服务都是通过项目的形式展现出来的，成公司等非常需要项目管理，因为它的产品和服务都是通过项目的形式展现出来的，同时几乎所有的项目也都存在以上的某些特点。同时几乎所有的项目也都存在以上的某些特点。对于非项目主导型组织，如产品生产型企业、商业零售业、学校、国家政府机关、对于非项目主导型组织，如产品生产型企业、商业零售业、学校、国家政府机关、服务行业、科研机构等，这类组织需要可能更多的是做重复性的工作（服务行业、科研机构等，这类组织需要可能更多的是做重复性的工作（OperationOperation）, ,因此项目管理的重要程度显得就稍微弱一些，但

12、是这并不是说这类组织不需要项目因此项目管理的重要程度显得就稍微弱一些，但是这并不是说这类组织不需要项目管理，这类组织仍然有比较大量的工作是通过项目的形式来进行运作的，例如在生管理，这类组织仍然有比较大量的工作是通过项目的形式来进行运作的，例如在生产型企业中的新产品研发、企业内部信息化的建设、政府部门的基建项目的招标、产型企业中的新产品研发、企业内部信息化的建设、政府部门的基建项目的招标、市政项目的实施、商业零售业组织的市场推广活动等均是典型的项目市政项目的实施、商业零售业组织的市场推广活动等均是典型的项目项目管理为企业带来什么价值项目管理为企业带来什么价值合理安排项目的进度，有效使用项目资源，

13、确保项目能够按合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。期完成，并降低项目成本。加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。降低项目风险，提供项目实施的成功率。降低项目风险，提供项目实施的成功率。有效控制项目范围，增强项目的可控性。有效控制项目范围，增强项目的可控性。可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。可以使得项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和可以使得项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性。盲目性。可以有效地进行项目的知识积累。可以

14、有效地进行项目的知识积累。项目管理项目管理基本概念基本概念内外环境内外环境项目过程和整体化项目过程和整体化项目范围管理项目范围管理项目核准范围规划范围定义范围核实范围变更控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目成本管理项目成本管理资源规划成本估算成本预算成本控制项目质量管理项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目人力资源管理项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目沟通管理项目沟通管理沟通规划信息传输进度报告验收报告项目风险管理项目风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目采购管理项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目集成管理项目集成

15、管理项目计划制定项目计划实施综合变更控制风险和机会风险和机会范围范围时间时间成本成本质量质量采购管理采购管理人力资源管理人力资源管理沟通沟通集成集成知识领域的互相关系二、项目管理案例测试二、项目管理案例测试 旅行计划旅行计划 我们现在何处？我们现在何处？ 背景背景 分析分析 我们欲去何方？我们欲去何方？ 目标目标我们要走哪条路？我们要走哪条路？策略策略活动活动我们将如何到达那里？我们将如何到达那里？ 实施实施 计划计划如何保持正确的方向？如何保持正确的方向？督导督导评估评估需要花费多少钱？需要花费多少钱？预算预算如何让他人知道？如何让他人知道？推广推广应用应用案例问题案例问题 有时候你是不是觉

16、得凭借自己的直觉和积累的管理知识，就可以把事情办好？ 有时候你是不是觉得自己解决问题的办法已经很科学、很有效率了？ 那好，我们做个测试如何？你的解决方案有多好？你的解决方案有多好？ 练习：月亮王月亮王 1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。 2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。 3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。 4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？Q、R、T分析分析 Q：三个地牢：三个地牢 （最不灵活因素）（

17、最不灵活因素）T：时间最短：时间最短（依你的设计而定，（依你的设计而定，灵活因素）灵活因素）R：一个设计师、：一个设计师、 一个建筑师一个建筑师（人员固定，但在开展（人员固定，但在开展具体工作的顺序上有变具体工作的顺序上有变动余地，较不灵活因素）动余地，较不灵活因素）质量或数量质量或数量资源资源时间时间规划时不同的思路规划时不同的思路设计建造地牢设计建造小地牢中地牢大地牢小地牢中地牢大地牢设计建造地牢设计建造小地牢设计建造中地牢设计设计建造大地牢设计设计建造建造建造思路一思路一思路二思路二理性的选择理性的选择 思路一的缺点：思路一的缺点： 从一开始就关注单个产品这样的细节。容易造成只见树木，不

18、见森林 思路二的关键：思路二的关键： 建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与排序思路二指导下的工作安排思路二指导下的工作安排 1、先设计小地牢 2、先设计中地牢 3、先设计大地牢最后工最后工期太长期太长可行方案甘特图可行方案甘特图1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周周设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任务任务 尽可能让某一地牢的建造在其它地牢设计的过程尽可能让某一地牢的建造在其它地牢设计的过程中进行，以达到节省时间的目的中进行，以达到节省时间的目的情境转换情境转换 先不说明你刚才规划的方案是否最优，我们转换一下情境思考一个更实际的例子： 假设你刚买了一套三居室的房子 现在要装修这三间房，施工队吃住在你家。装修标准还是多快好省（暂不考虑厅、厨、卫） 你的装修进程规划还是和刚才设计、建造地牢的方案一样吗？装修的装修的Q、R、T分析分析 Q：三房：三房（最不灵活因素）（最不灵活因素）T：时间最短：时间最短（灵活因素）（灵活因素）R：设计图、施工队、：设计图、施工队、工钱、工料工钱、工料（较不灵活因素）较不灵活因素）思思 路路三房装修设计施工主卧客卧婴儿房主卧客卧婴儿房方案是这样的方案是这样的1 2 3 4 5 6 7 8