国际化人力资源管理新知识

1、两岸三地专家 2007 国际化人力资源管理新知识白文杰：我邀请两岸三地的专家来一起探讨，我们在国际化的进程中人力资源的管理，我们会面对的一些挑战。首先我自己先来讲一下，我自己对国际化的一些看法。在IBM 二十多年的发展中，我们看到了中国一个非常快速的变化，尤其是中国经济的快速的发展，吸引了更多的国际化的投资。我们也看到了，更多的中国的企业，走出了国门，像刚才看到的联想，以及海尔，华为，很多中国的品牌，中国的公司已经走出了国际化。不管说我们全球化的公司扎根中国，能够把全球化的管理也带到中国来，还是说我们中国的公司要走出国门，进行国际化。这个对我们人力资源管理来讲，是一个很大的挑战。我们如何来为我

2、们中国的企业找到，或者是培养出，具有国际化理念，能够进行国际化专业管理的人才，这个是摆在我们面前非常重要的挑战。今天我们请来了四位专家，一起来跟大家共同探讨这方面的话题。首先我们有请香港人力资源管理协会的总经理周力游女士。台湾中华人力资源管理协会的理事长林灿萤先生，还有MMD 控股有限公司总裁郎旺凯先生，以及我们ABB 公司高级副总裁韩愉先生。大家请上台。我们先请各位嘉宾稍微简短的介绍一下，给大家打招呼。周力游：大家好，我是在香港人力资源协会服务超过十年，主要是全面的领导协会的发展，还有各方面的活动，这是简单的介绍。林灿萤：各位朋友大家早！非常高兴今天能够有这样的机会，到我们北京来，参加我们

3、HRA 的年会。我个人有三四年时间都是在企业工作，曾经在台湾的国有的单位工作。也在民营企业工作过，也曾经在制造业，大概所有的行业都待过以后，最后就拿了学位，现在到学校来教书。我的情况是这样的。台湾的中华人力资源管理协会成立有16 年的时间，历届的理事长都是有经验的，到我刚好是第七届和第八届的理事长。我们到今年年底马上会选新的理事长了。谢谢！郎旺凯：各位朋友早上好，首先感谢HRA 邀请我作为一个嘉宾。很抱歉我不是一个专家，我自己目前是一个不务正业的。为什么呢？第一，在经营企业，大概60%的时间做企业。还有20%到 30%的时间做我自己感兴趣的学术。还有一部分的时间周游各地。在这个过程当中，在中国

4、的经济改革开放以来，我自己经历了一个到国有企业工作，然后到外资企业工作，然后政府官员，然后再自己做。所以中国经济改革发展过程当中，所经历的深有感触。现在大部分经历主要管理一个英国的集团公司MMD 。刚才乔老师讲了一番话，我深有感触。作为一个中国人走向国际化面临的挑战，以及中国人如何整合西方的文化的过程当中，我有很多的感受。所以这个过程当中，自己研究生毕业，工作七年的一个博士，到现在是七年之痒了。希望今天给我一个机会，把我经历过的跟大家共享，谢谢！韩愉：我是作为一个离席来做协会的工作。我是一个理事，作为理事还是要尽些责任的。所以我有机会参加今天的座谈，特别是探讨国际化的过程中，在人才培养方面，特

5、别是如何加速培养本地的全球化的人才，是一个很大的挑战。在今天的场合里，两岸三地共同探讨这个过程，特别是方法，我觉得是非常有意义的，我愿意分享我自己的经验。白文杰：各位嘉宾的背景也是非常的国际化的。我们韩总虽然在做理事，但是还是在做管理工作的。我们虽然是国际化的管理的人才，但是我想先问一下我们各位嘉宾，大家心目中，对于我们所谓的国际化人才，你们是怎么样理解的？国际化人才应该有哪些技能1 / 7或者是素质？周力游：我个人的感受，一个国际化人才有两条。第一个就是需要本土的本地的中心，具体来说，咨询是重要的一条。应该有一个跨文化的管理的能力；另外需要在领导能力方面，尤其影响他人的影响方面，要比较突出。

6、在行为方面有几点。第一个需要有一个好奇心，很有冲动，愿意去发问。我想当然他应该有一个深厚的知识。大概是这样的吧，在座的很多也是。林灿萤：商人应该有国籍，可是是没有国界的。你做生意的时候，一定是全球的思维。因为基本上只要是人，他对各式各样的产品，各式各样的工人都会有需要。基本上当商人销售商品的时候，是没有国界的。任何一个企业也是一样。比如乔女士报告里说的，IBM的一个品牌刚开始是好像有国籍的，但是销售到全世界以后，就是没有国界了。所以这个是很重要的一个关键。我们看到说，即使在这个界定的过程当中，所有的资本，不管怎么移动，刚开始我们觉得这个资本只是我们国家的，可是慢慢我们发现说，全世界资本的移动也

7、是很快的。我们对人才也是这样的。联想用了很多的外国人的员工。同样我们在许许多多的员工也是到别的国家去服务。所以我们说，人才是有国籍的，但是他在服务的时候也是没有国界的。所以全球化也是周总讲的一样，一个人才要变成全球化的人才，首先他的眼界要足够的高，足够的广，能够看得高，看得广，基本上他对全世界每个国家的状况，每个企业的状况，才会掌握得更好。所以我们说一个全球化的人才国际的视野是非常重要的。当然要在没有国界的情况下去运作，这个人才语言能力是间接的条件。如果没有语言的沟通是有许多的障碍的。所以想要成为一个全球化的人才，基本上全世界的语言，至少你除了自己的母语以外，你要懂得两三种。在这种情况下沟通才

8、不产生问题。还有一个张院长介绍说，信任应该是一个相当重要的因素。因为全球化的过程当中，人才移动，在对话的过程当中，不管是赢得别人的信任，或者是信任别人，那是一个非常重要的过程。如果说我们没有办法取得信任，或者说没有办法信任别人，那我们在全球化的过程当中，许多的事情都没有办法做的。所以我们说在全球化的过程当中，全球化的人才，信任别人和赢得别人的信任，我相信这是一个重要的关键。既然要赢得别人的信任，要信任别人，那更重要的就是沟通的能力。前面我们所谈过的语言能力加上这个特质合起来就是能力。我们要听取别人要表达的，不管是表现的意义，还是潜在的意义，我们都要了解。我们要倾听，我们要表达很清楚，我们想要表

9、达的事情让人家容易掌握，我相信基本上在沟通上就不会产生问题。刚刚联想的报告说，这些东西有许多的文化的差异，我相信，中国和韩国日本基本上，不管是生活上的差异，还是许多的差异，如果我们通过语言的表达，沟通的表达，我相信，我们差异上的问题会解决的。还有如果没有足够的热诚，要成为全球化的人才也很难。这几点就作为大家的参考，谢谢！郎旺凯：大家谈得最多的就是全球化。我们北京市也培养全球化的人才。作为中国人怎么样成为全球化的人才？我不断的反思。实际在这个过程当中，特别的复杂。我想西方的现在国际化的人才概念，结合中国的国情，把我自己亲身的感受谈一下。首先国际化的人才定位两类人才。第一类是专业化的人才，我们讲的

10、是具有国际跨国经验的国际化管理人才。所以我们定义两类国际化人才的时候，本身他们的要求就不一样。但是他们两个有一个共性。第一个首先要求的是我们有开放的意识。这个可以分为三个层面。第一个层面，我们必须想法，包括理解的方式能够开放式的。不要以为我曾经受过教育来衡量其他的是对与2 / 7错。第二个方面，欢迎外来者。我们经常在工作当中，或者是生活当中，可以经常看到中国人会聚到一起。这可能是亚洲人的文化特点。西方人可以到任何场合去，和任何一个陌生人进行陌生的交流，这个需要我们欢迎外来者。第三个有一个容纳心态。人的语言行为都不一样，你应该都接受。这是一个开放的心态。到一个国家的时候，我们的举止行为是不是符合

11、当地的举止行为呢？再一个目标，我们既然走向世界，我们带着目标。在这个过程当中，你放弃了自己的目标了吗？我们经常在国外碰到很多困难，碰到很多挫折，这个时候你消沉了，还是继续安慰自己重新来？我经常碰到很多人会放弃。还有一个我们人生去面对各种压力和各种挑战。在国外的工作过程当中，经常会碰到孤独感，没有认同感，没有理解感，这个过程当中，当你压力大的时候，你能不能很好的面对这种压力，能够更好的释放压力。我们自己很重要的，沟通过程当中，语言的掌握，能够把你要表达的思想，能够准确无误的表达给对方，这个就是驾驭的能力，理解文化的能力。还有一个文化概念。世界上每个国家有自己独特的文化。在这个过程当中，我是接受文

12、化，还是简单的以我的文化为主，实际上没有一种文化是正确的，也没有绝对正确的文化。首先我们融入，理解它，然后从文化的差异中看到更好。如何把文化的差异变成一种机会，来用到我们的工作当中，可以克服文化的差异。最后我讲很重要的一方面。在国际化过程当中，在并购一个炼钢厂当中，就派过去一百多个韩国人，韩国人过去以后，他们的家属过去，首先进行了当地的培训。没有家庭的支持，其实我们国际化很难进行。我们中国很多家庭没有出去，所以往往最后半途而废。所以在所有跨文化的国际化人才，我用几方面谈到了我的感受，谢谢！韩愉：先想想有什么样的全球化的岗位，这是从岗位出发的。然后再看看人才是不是具有这样的能力。举两个我们公司的

13、例子。我们公司最近在自动化部最主要的业务是搞自动化，他们的部门是做冶金的，因为全球的钢铁工业整合得非常的厉害，所以我们的客户也在选择全球化过程当中，要求业务由原来的区域市场，变成全球市场。所以在这个过程中，可能要求本地的原来中国的冶金部，做得很好的高管和总经理，他们开始在全球的业务部门里面负责亚洲的市场，我们和马来西亚、新加坡、印度的一块工作。意思是说，我们觉得俄国的，印度和中国的工程师，相对来讲比较便宜。从概念出发，就把三个国家放在一块了。德国人和印度人中国人在一块工作，虽然成本，工资看起来比较便宜，但是管理者非常高，因为工作不是非常有效的。他们在一块工作很困难，沟通有问题。所以我们在谈全球

14、化的过程当中，我觉得从经营的层面上，操作的层面上，大家在一个团队里工作，更多是怎么解决问题，怎么解决冲突的，怎么做决策的，大家怎么谈判的。所以在这个过程中，除了我们要求的所有的商业管理基本的能力以外，包括全球导向，战略能力，团队合作等等。除了这个以外，我觉得最大的挑战是在跨文化的过程中，你的敏感性怎么样？你是不是感觉到你的对象的敏感性。第二个就是说跟这些人一块共事，我觉得最大的意义就是中国人能不能和美国人，在计算机这个行业一块共事。包括我自己去厦门待了三个月，文化也有差异，气侯不一样，吃的、语言不一样。三个月以后我去了上海，到了上海以后才知道上海是什么样的。听他们讲话听不懂，从上海回到北京，然

15、后到香港，前一段时间管日本、韩国、台湾、香港。这是我作为这个工作，有两个方面的挑战。第一个挑战，所有的挑战不太相信我能做这个事情。第二个挑战，我自己也不太相3 / 7信。原因在哪呢？有简单的测试，答完了以后归类，你是归英美的还是归亚洲的，非常的简单，测试了一下非常的管用。我到日本测试了一下，岁数大一点的就是归亚洲的，下面非常年轻的干了七八年的，都是欧洲的。我觉得最大的挑战，包括我自己最大的问题在哪？我公司叫ABB ， A 是瑞典公司， BB 是瑞士公司，两个小公司有很多年的历史，88 年的时候合并了。小国家小市场做大工业，从很早就为跨国经济奠定了基础。包括中国的团队，一个老板德国人，一个老板瑞

16、士人，一个老板是意大利人，一个老板是德国人。所以加上澳大利亚籍的人，团队里没有一个是重复的。最大的体会就是，中国人可以当很好的工程师，可以当很好的部门经理在中国市场，但是再往上走，现在已经是瓶颈了。白文杰：我听了一下全球化的体会，大家都谈到了几点。一个是说能够看大局，从全球化的思维模式，还有开放的意识。我们要对跨文化有敏感度，跨文化的沟通。我要跟美国人，瑞士人，印度人沟通的时候，中间的差异更大一点。因为大家的语言有障碍，行为表示都会有障碍，这个是说我们的人才愿不愿意接受这样的挑战，去跟不同文化背景的人去沟通和交流。我们 IBM 现在亚太的总部是在上海，我们员工在讲，大家都有一个很好的机会。大家

17、可以做到跨文化的管理，可以管印度、新加坡、日本、澳大利亚，但是我们的员工是说，一方面是要通过瓶颈，另一方面不愿意去做跨文化的事情。一方面我们工作的时间是有变化的，对印度、对澳大利亚跨几个时区，每天的工作内容都是在打电话，他的工作的强度和工作的时间，都会有要求。另一方面，他会涉及不太懂得的一些业务，对当地的法律法规也不是很清楚。所以大家在这种工作的时候出来的时候，反而会非常的犹豫，要不要接受这样的机会。可能还会有竞争机会的职位，大家也会考虑会不会接受。周力游：听说香港人才比较国际化，可能一部分是的。但是国际化人才不是叫出来的，我们香港人才有一部分比较国际化，其实是一个环境造成的。香港很多的背景，

18、很多不同的原因有密切的关系。无论是历史、政治、经济发展，文化方面都有背景。香港第一就是国际城市，当然会有这么重要的地位，其实和有多年的殖民地背景有重要的因素。可以和大家说明一下，第一个就是教育，虽然说国际人才不是教育出来的，但是香港的 97 年之前，基本上教育是英语的教育。英语目前为止，起码在社会上是一个比较国际语言。所以在多年的教育之下，香港的确有一部分人才，比较能够掌握英语这个相对比较国际的语言。刚才说的语言问题，我也听过一个故事。我有一次跟国内南方比较大型的民营企业，跟他们有一个交流。他的人事部门经理跟我们说，他派出去的中国经理，碰到很多问题。他也讲了，他怎么为这个中国经理准备他到国外去

19、，他说他甚至为这个中国经理配了一个厨师。他觉得他为中国的经理已经安排得很好了，但是那个中国经理没有成功的到国外去。我们回来之后跟我们一些香港的人说，他说他不应该对这个中国经理配一个厨师。因为他应该有融入当地的文化，吃饭是一个很重要的一个部分。如果他每天在享受中国美食，他根本比较困难走出去。还有他本身是可以说英语的，但是除了需要沟通以外，另外不是教育，我想应该是培训。通过这样的一个系统，为香港打造了不少具有国际水平的专业人才。还有一个，香港从七八十年代，九十年代，有不少跨国企业成立总部，但是跨国企业的训练，其实也是让4 / 7本地的人才积累了不少。这个也是很重要的因素。刚才我说的是教育，是专业团

20、体，是跨国企业提供的培训。我想香港根本就是一个开放的城市，就是说香港太少了。我们差不多很大的经济是香港外来的，我第 一份工作，接触的是香港以外的人。然后我又在一个商会去工作，香港是亚洲四小龙文化，当时是出口的。我们在商会做工作也是和世界各地打交道。我们在这样的氛围下，接触各地的资讯的比较多。所以如果在香港，你希望比较国际化一点，相对来说比较容易。其实不少香港人应该有一点多一点国际化，就是在海外能够待一些时间，第一就是留学生。香港八十年代之前只有两所大学，所以不少的家长在七十年代把子女送到国外去。香港过去几十年一个重要的历史，就是移民。不少香港人由于一些原因移民到国外去，主要是欧洲，英美、加拿大

21、等国家。然后也因为不同的原因回流到香港。所以香港人的网络相对来说比较广一点。还有一条，这个可能是影响香港人生成价值观，就是香港的法律制度。香港法律主要是来自英国的制度，深层次来说，也是打造了香港人一些价值观，是比较有利于国际化的进程。我说了这么多，香港在过去十多年，香港人也有危机感。我想简单的介绍一下我的经验。白文杰：刚才您谈到了教育，还有经验经历，还有能够有国际化的舞台去表演。也谈到了个人社会体系的问题，政府的支持，教育的支持，以及社会上的职业训练。作为企业家怎么去培养这个员工的意识。所以这样打造了香港这么多的高端的专业人才，或者是管理人才。这个也是非常好的经验，可以为我们中国的发展借鉴。我

22、想问一下林先生，台湾也曾经是四小龙之一，我们看到台湾的企业也是国际化。台湾的企业在全球化的过程中，人才的培 养有 哪些挑战 ，是怎么 样克服 的 ？林灿萤：台湾从六十年代开始，开放了很多加工的企业，那时候许多的制造企业到台湾来，所以这样会让台湾有机会转变成长。其实整个成长是有脉络可以循的。外国的总部到台湾，同样可以把机器引进来。台湾在七十年代到八十年代到九十年代，这三十年的时间，有许多的厂商走出去，到全世界做生意。在这个过程当中，他都会了解全世界的情况。台湾有很多的企业，就会知道，如果在我的企业里面要国际化，应该怎么做。我们台湾的整个成长环境，你会发现，是有成绩有过失的。从全世界做生意，到发现

23、很多的制造业，然后说聚集全世界的人才，什么样的才是最好的人，找过来，这个已经把视野拉开了。刚刚我们提到的文化的问题，台湾许多的国际化的公司，他们也在朝着这个方向工作。所以企业的培养对象，不仅仅是员工包括家庭的成员，要有机会做交流。很多事情需要一个调和，最后管理就是要刚刚好，这样的状态是非常的理想的。所以过去台湾全球化的人才的培养，我们也是摸着石头过河。我们现在这个过程，基本上可能和香港不一样，现在我们有大量的世界级公司，通通到北京来设立总部，这应该是中国很大的一个契机，如果这样的机会，国外的人才进来，中国的人才出去，作为一个密切的交流，相信会有很大的好处。所以越早培养人才越好，在读小学，中学的

24、时候，有机会就让他去，我相信这是一个良好的机会。现在的台湾很流行，在读高中的时候，读大学的时候，就去游学，这也是一个扩展视野的一个很好的机会，我说了很多，谢谢！白文杰：对于中国现阶段来讲，我们看到了中国现在经济的热潮，也是吸引了很多的海归派，目前有小的后八零年代的小孩，也是从国外回来，我想现在到了国际化的教育，5 / 7中国的人才国际化，我想问一下郎先生，您个人的经历也是非常广，做企业的顾问，找到国际化的人才，您有什么样的建议呢？郎旺凯：我最近思考，中国的企业走出去或者走进来，我们作为人力资源管理人员，如何培养这些人才？人力发展这个过程当中，其实人力资本，再好的资本，如果不能热情的发挥，这个就

25、没有什么效果了。我们在人才战略发展，和公司的发展战略吻合，在这个基础上，制定了一个方式。我的感触，第一尽快把公司发展战略，你一定要把人力资源的管理制定和公司战略发展相吻合。咱们根据这个要求制定一系列的培养，比如外派，比如我们自己搞培训。这是第一个可行的。第二个在短期所需要的人才不行的情况下，当然招聘到几个人才进来以后，当然有一定的风险。如何管理这个人才呢？第三个引进国外的外派人才。西方人在中国工作，外方派来的不一定是人才，95% 是二流人才。他们进来中国市场工作的时候，他们往往能不能融合到中国的社会中去。所以我希望各位专家们，如果你们要引进外派人才，你们必须要从中国的要求制定一系列的，所谓的人

26、才引进方案。如何融入中国的文化，至少要对中国文化有一些认识。他们的英语和我们的沟通能力，也就在文化里面。所以在很短的时间里面输入这样的人才是很不容易的。这是我们现在国际化的流程的方式。我们现在有很多的误区，英语好就是国际化的人才了。所以很多时候我们的英语，我们公司分成六组。就是专业英语组，就是真正学习了西方在这一学科领域的通用的表达方式。这个工作做完了以后，团队沟通起来明显好多了。大家谈共同的语言概念的时候，同一个定义。第二个做的是开发了一系列跨文化管理的模型。如何按照西方的模式，我们来做一个计划，如何写信函等等。我希望做一个实验，结果如何，进行观察。这是我讲的企业在这个过程当中遇到的问题。刚

27、才几位谈到，我们要成为国际化，很难在商学院教会。但是你可以帮助他，确定他需要什么样的知识，在什么时候用什么样的方法去获取。我想国际化用这个语言来结合，这是很好的一个感悟。我在印度的时候，我们公司招总经理，问了一句话，我们印度完全有能力提供你所需要的人才。我就反思中国的教育体系，我们的教育什么时候能够培养国际化的人才，这个是作为反思和大家分享，谢谢大家！白文杰：由于时间的关系，培养国际化的人才，要多种方法并存。我想听一下韩老师，您能介绍一下ABB公司的经验吗？韩愉：作为一个外资公司在中国来讲，因为它的发展在过去的过程的话，我们的做法是大概这样的。最开始的时候，因为我们是做工业的。我们开始都是独立

28、的协会、技术、产品，建了很多的工厂，培养了很多的管理人员。所以在当年有一个工程，叫做管理人员的规划。在当年的时候，我们希望到2000 年的时候，ABB 的高管 80% 都是本地人。后来亚太区的老板，一个年轻的瑞士人，他说2000 年的目标太远了，要1998 年的时候。后来演变完全不在计划中。一个是中国的市场开始做两三亿美元，后来做十亿十五亿的美元。中国的市场越做越大了，中国也越来越重要了，老外也越来越减少了。但是我们的结构也变化了。我们在八几年的时间，很快的部门经理本地化。然后就是总经理本地化。最近一两年，我们本地人做总经理的特别多了。但是我后来跟我的前任在沟通上面也有一些探讨，我开始谈管理人才本地化。后来我觉得理念不一样，我就换了一个说法，管理人才国际化。在这个过程中，确实有这个必要的。总经理以上的人，确实要有国际化运作的能力。还有中国的成员还是需要相应的训练的。就和任何的经理人谈运