公司业务流程改进培训方法BPIPPT课件

1、1BPI概念概念优势优势策略策略关键的成功要点关键的成功要点缺陷缺陷第1页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 0524022DELL通过以下手段获取有竞争力的价格, 从而在市场萎缩的环境下扩大市场份额: 零部件外购加工, 整机按工业标准装配生产 通过采购/运输/保修期的质量控制来降低成本 调整运作费用通过以下手段产生具有同等竞争力的价格以同应激烈的市场竞争: 服务或由于低利润带来的对提升公司形象的补偿 巩固规模化生产只有更长时间保持竞争性价格的才能是胜者从成本 + 利润 = 价格到价格 成本 = 利润第2页/共84页Cop

2、yright 2002 Dell Computer CorporationRevision 0524023以客为尊全球化产品领导地位赢之有道BPI 是促进DELL致胜的企业文化的核心要素. 籍此在企业所有流程中获得高的希望值和绩效.第3页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 0524024脱 颖 而 出过 去现 在 (02 财年)领 导 地 位仅有销售额0.4%的成本节约仅在有限的区域内使用解决问题/改进流程的工具集中在成本管理知识的传递极低的成本节约解决问题未成效事后反应不是最优化的解决占销售5%的节省对供应商/客户的黑带

3、咨询业务流程改进的企业文化前瞻性自发地延续制度化/内部管理能动性水平对比占销售3%的节省广泛使用BPI工具/解决方法和流程的改进重视价值管理持续消除浪费最佳实践方式的交流$ 机 遇时 间BPI 成功之路02B1B$ 节 省FY05FY02FY00FY08BPI 与 Dell 的未来Kevin Rollins 11/26/2001第4页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 0524025公司名称公司名称年节省年节省 $年年 收收 入入占年度销占年度销售额的比例售额的比例Allied Signal 600,000,000$15,

4、128,000,0003.97%Crane10,000,000$574,821,0001.74%General Electric 1,466,666,667$100,469,000,0001.46%Motorola846,153,846$29,398,000,0002.88%Polaroid100,000,000$1,845,900,0005.42%TI333,333,333$8,460,000,0003.94%3.23%这仅仅是平均销售的节省想想这对DELL,对客户经验意味着什么注:据99年初的数据编辑第5页/共84页Copyright 2002 Dell Computer Corporat

5、ionRevision 0524026不要忽视第不要忽视第1&2步骤步骤无成功的保证无成功的保证仅增强实现成功的可能性仅增强实现成功的可能性步 骤 1: 产品和服务的创新 ( $收入 )步 骤 2: 向销售和市场部门的扩张 ( $ 收入 )步 骤 3: 针对竞争性的成本挑战 驱动更低的保修成本更精简的架构 ( $ 节省 )第6页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 0524027模式的转移速 度成本缩减质量/流程质量/流程速 度成本缩减 一次准确到位胜于返工“准备, 开火, 瞄准” 行不通第7页/共84页Copyri

6、ght 2002 Dell Computer CorporationRevision 0524028BPI 是 DELL 整个公司的宗旨“If you are not currently involved in a BPI project, I would encourage you to learn more and participate in this important process.” Michael Dell 7/13/2001 WebcastBPI 着眼于公司业务的各个方面“Pervasive, Simple, Direct, Proactive, Systemic, Rewa

7、rding Experience for Employees, Foundation for All Business Improvement, Embraced by All Levels and Functions.” Kevin Rollins 11/26/2001 DAO BPI 2nd Annual Banquet生产运作管理“Through the BPIyou already have contributed millions of dollars in cost-savings. Over the next year we can take an additional $1 b

8、illion out of our cost structure through increased efficiencies. We encourage every member of the Dell team to help identify operating efficiencies and use BPI techniques to improve existing process. Doing so helps ensure our collective success and gives each of us individual responsibility for our

9、evolution as a global industry leader.”Michael and Kevins email to Dell Worldwide on 6/11/2002第8页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 0524029BonusCategoryBusiness AreaGEMCExecutiveSponsorExecutiveChampionsBPI ChampionsFY03$ Savings PlanFY03$ Savings YTDFY03YBPlanFY03YBYTDFY03GBPlanF

10、Y03GBYTDFY03B/MBPlanFY03B/MBYTDAmericasKaren QuintosB. Randall$175,000,000$66,362,751594713155DAOD. HunterR. ClarkJ. Rogan$170,000,000$110,229,102700285110119104USCUSConsumersHamlinR. ChaseB. QuintanaP. Jordan$10,000,000$12,340,094259102241APCJC. CheungCheungHosayama$5,300,000$1,123,0000046940APC Mf

11、gS. WongCheungYH ChinG. Gao$18,500,000$13,690,30400402064EMEAJ. NaughtonT. Geary$35,000,000$15,659,95800904310EMFN. HarteryT. Geary$15,000,000$20,912,2048061805592CPGMedicaClarkeB. RiggsS. Ma$50,000,000$45,237,55501601033ESG/SSGGroveHoltB. LeuenbergerM. Lovitt$9,000,000$3,311,620006121ITMottR. MottB

12、. Welge$4,632,000$602,549662301410LegalGreenTom BohanL. Walker$367,000$117,482401100HRMcKinnonS. H. PriceS. Price$5,500,000$0065700FinanceScheniderB. PlymireK. Castonguay$0$05032501160WWPNelandGarvinG. SmithK. St. CyrR. A. Moore$7,500,000$6,386elandGarvinF. ChouW. Grundstrom$505,799,000

13、$295,972,7899844006113535720Overall DellAmericasMarengiParraDell BPI 记分表记分表 - 03财年财年 更新日期更新日期: 09/03/02APCJAmelioSaundersEuropeBellPGCorporate第9页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240210财务细目分类: 硬性/机会/风险避免的节省第10页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240211最终目标是在

14、第三季度100%接受培训第11页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240212领导层的参与,带动和跟踪在关键的业务领域和主要存在的问题上使用BPI的方法知道何时应用/不应用BPI把对BPI推行的指导和审查作为日常工作的一部分选择正确的资源来执行对BPI的成功和团队合作给予认可和奖励第12页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240213对BPI的推行和利用没有方向感视BPI为短期项目而非工作习惯被动推行而非主动进取视财务目标的达成为唯一目的把

15、每一件事都当作BPI忽视盲点第13页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240214 小组活动 头脑风暴法, 列出项目清单 不隐藏你的任何想法 每个项目各属于哪种成本的节省 (质量, 生产效率, 周期等.)分享一些案例 BPI项目第14页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240215企业存在的关键的业务问题企业存在的关键的业务问题_第15页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevisio

16、n 05240216 针对关键业务问题针对关键业务问题 管理层的认可管理层的认可 问题的根本原因未知 描述问题的现状和改进的目标 通常要求一个跨部门的团队 查看BPI项目参考矩阵图 (下一页)第16页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240217目前了解问题解决办法的知识水平 对企业业务的影响高低以后再做!3永不可行!4小立即施行!1黑带项目2绿带项目大 第17页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240218项目评估矩阵项目评估矩阵 最后评

17、定最后评定YNHMLHMLHMLHMLHMLHMLHML3.YNHMLHMLHMLHMLHMLHMLHML2.YN这是否有助于发现问题HML复杂性HML90天内完成选择项目的标准HMLHMLHMLHMLHML1.管理层支持可节省$50,000需要团队合作根本原因未知针对关键问题项目想法第18页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240219体系流程流程次流程次流程活动活动任务任务第19页/共84页20Dell BPI 策略策略第20页/共84页Copyright 2002 Dell Computer Corporati

18、onRevision 05240221实际问题对业务的障碍实用的实施 主观的选择 / 投资回报统计学的问题建立在数据/事实基础上统计学的解决方案建立在6西格玛无缺陷基础上通过BPI策略的推广达到更好的结果以统计技术支持的高度的信任和可靠用统计概念全面分析多种解决方案和投资回报第21页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240222BPI “DMAICR” 流程流程1. 定义D2. 测量M4. 提高I3. 分析A5. 控制C6. 报告RBPI 模式第22页/共84页Copyright 2002 Dell Computer

19、 CorporationRevision 052402231. 定义(计划项目)2. 测量( 收集数据和想法)3. 分析(确定关键因素)4. 改进(改进或消除关键因素)5. 控制(重要指标保持在目标水平上)6. 报告(文件和平衡结果)4 BPI 合同4 项目跟踪系统PTT4 COPIS4 现状流程图4 文件记录4 项目陈述4 项目报告4 CLCA4 控制计划和指标4 统计过程控制图4 失效模式与影响分析4 定点赶超4 预期流程4 力场分析4 行动计划和项目管理4 实现成本收益分析4 成本收益预计分析4 测量集合4 数据收集4 抽样4 排列图和直方图 4 测量系统4 因果图4 散布图4 折线图

20、4 特殊原因和普遍原因4 现状流程图分析第23页/共84页24戴尔戴尔BPI模式模式DMAICR 串连图串连图 1. 定义存在什么问题?谁能解决?解决的流程是什么?2. 测量能否用数据阐明问题?3. 分析实质问题在哪?4. 改进让我们改进流程!6. 报告与他人分享.5. 控制已改进了吗?省钱吗?BPI问题的解决模式第24页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 052402251. Define存在什么问题?谁能解决?解决流程是什么?DMIACR项 目 跟 踪 系 统BPI 合 同现 状流 程 图客户供应商输入输出 流程拉动推

21、动第25页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 052402261. Define存在什么问题?谁能解决?解决流程是什么?DMIACR可能产生的问题: 用BPI解决一切问题 BPI 不能取代现有良好的管理模式 自动跳到解决方案 首先介定存在的问题 项目与公司目标有驳 与其他项目重复或有冲突(能否利用同一资源?) 范围过大或过小 大约3个月的运行周期现 状流 程 图客户供应商输入输出 流程拉动推动BPI 合 同第26页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 0

22、5240227问题陈述:每次产品的市场推广印刷品均需重复4-6次, 造成: 1.每次重复的外部代理成本2.从开始到印刷过程中的错误使DELL不得不承担由错误引起的撤消和重新预订的费用.项目目标 / 成功指标:1.将重复的次数从6次降到3次 (50% 减少)2.减少50%第三级印刷错误项目名称: 提高产品市场推广的效果项目跟踪号号: 2071项目范围和时间限定:UK/I HSB直销部门第四季度试行, 整个项目在2002年2月完成.节省金额: 共 $130k.a)$62K, 印刷错误降低导致的成本节约, 从而使DELL合理合法.b)$68K, 代理费用的节省. 02财年2-3季度印刷品重复印刷的次

23、数01234567五月六月七月八月九月十月月份冲印次树02财年市场推广代理费 $681,600$937,200$102,240DMADVOn-line1. 定义举例第27页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 052402282. 测量测量能否用数据阐明问题?DMIACR成本收益分析WhoWhatWhereWhenxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx数据的收集排列图图 表第28页/共84页Copyright 2002 Dell Compute

24、r CorporationRevision 052402292. 测量测量能否用数据阐明问题?DMIACRWhoWhatWhereWhenxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx数据的收集排列图图 表可能产生的问题: 现有数据不能体现问题 各测量指标互不相关 需要核心的测量指标 只跟踪一个指标 应使用次级指标以确保不会制造新的问题 没有设定基准线 这样缺乏衡量成功的标准第29页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240230Charge b

25、ack Amount Reason for Debit财务期间递送费债务收款欺诈其他r疑问退款总计(blank)0000000Q2Wk4001499.30850.71929.354279.35Q2Wk5003643.6802041.65022.2110707.49Q2Wk60017201.11548.6506738.6325488.38Q2Wk70021272.381642.65934.139662.6933511.85Q2Wk80018482.8602398.188068.0428949.08总计0062099.323191.36224.61打印:07/03/2002 17:24六月费用金额

26、分类帐状态财务期间费用 CXD借方信誉待定的代方总计l(blank)000000Q2Wk4938.832350001929.355218.18Q2Wk58747.939652.34001762.7220162.99Q2Wk67887.217447.85006409.6331744.68Q2Wk720763.9232113.6001398.2554275.77Q2Wk818859.9523925.95003423.9546209.85总计57197.830014923.9157611.47六月份费用清单 英国85489.7418423.3485489.74总的支付金额支付金额的退款2. 测量举例

27、第30页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 052402313. 分析分析DMIACR问题的实质是什么?结果原因原因原因原因原因原因因 果 图折 线 图散 布 图直 方 图第31页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 052402323. AnalyzeDMIACR问题的实质是什么?结果原因原因原因原因原因原因因 果 图 折 线 图散 布 图直 方 图可能产生的问题: 针对表面现象而非根本原因 推动找出根本原因 忽视或误解数据的波动和跳跃从员工的角度而非

28、从客户的角度分析任务/流程数据不足而难以正确地分析问题第32页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 052402333. 分析举例分析举例 多个零件的派送和 高价配件的派送管理 初次诊断 程序 MVPD的因果图 客户的技能和期望值人员二级DELL服务商派单技巧一线技术人员知识和技能工具环境Dell 系统和CEDPS部件名称CPLA 配件更换与其它指标矛盾 (MV, 事故率)方法资源高 PPD 服务商报告不准确电话网络不可拆的套件已淘汰配件派单积压和一个问题多次电话硬件问题错误诊断SSV VV V 运输S S V S S S

29、S SV SS NV SS SV SS NS SV V测量分类:成为主要偏差来源.解决的难易程度 很有可能 -V 很容易 - V有可能 - S相对容易 - S 不可能 - N 不容易 - N流程 初次配件选择程序电话多层接听V VV V V V DPS报告系统TBS 系统S SN S网络内存S SS S高工艺费V N劣质的配件和系统V S MVPD合理的变化范围第33页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 052402344. 改进改进DMIACR让我们改进流程!Process FunctionPotential Failu

30、re ModePotential Effects of FailureSEV Potential Causes of FailureOCCS *OCurrent ControlsDETRPNRecommended ActionsActions Taken Y/NOCCDETRPNChild rides bikeBike breaks down Soft injury5Broken seat post210None10 100NoneNo210 100Chain derail525None10 250Dad monthly preventative Yes310 150Tricks and ju

31、mps735None10 350Remove dirt pile and boardsYes510 250Bike damage2Blown tire48Ride check432NoneNo4432Road conditions816None10 160NoneNo810 160Tricks and jumps714None10 140Remove dirt pile and boardsYes510 100失效模式与影响分析力 场 分 析计划调整分析收集期望的流 程 图第34页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 052

32、402354. 改进改进DMIACR让我们改进流程!Process FunctionPotential Failure ModePotential Effects of FailureSEV Potential Causes of FailureOCCS *OCurrent ControlsDETRPNRecommended ActionsActions Taken Y/NOCCDETRPNChild rides bikeBike breaks down Soft injury5Broken seat post210None10 100NoneNo210 100Chain derail525N

33、one10 250Dad monthly preventative Yes310 150Tricks and jumps735None10 350Remove dirt pile and boardsYes510 250Bike damage2Blown tire48Ride check432NoneNo4432Road conditions816None10 160NoneNo810 160Tricks and jumps714None10 140Remove dirt pile and boardsYes510 100FMEA力 场 分 析期望的流 程 图可能产生的问题:不是按“最好的效果

34、, 最少的投入, 最可能成功的可能性”的标准评估潜在的解决方案 解决之道没有经过验证 需小范围试运行 试运行的结果被忽略 分析试运行产生的非预期的结果并改进计划调整收集分析第35页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240236可能的解决方案可能的解决方案努力努力效果效果成功的成功的可能性可能性总数总数ICT 培训2228市场推介书附参考报价23212报价书中增加通用说明1224指令性的报价须送到定单输入中心23318市场信息发布的统一管理33218客服部门缺件/错件的反馈22312设定GEDIS系统中的基本配置333

35、27GEDIS系统中产品名称完整23212努力努力:1= 高 ;3 = 低效果效果 :1 =低 ;3=高成效成效:1 =低 ;3=高4. 改进举例通过流程图, 因果图, 头脑风暴法的分析, 确定可能的解决方案: ICT 培训 市场推介书 附参考报价 报价书中增加通用说明 指令性的报价须送到定单输入中心 市场信息的统一管理 从客服部门获取“缺件/错件”的反馈 GEDIS系统中设定基本配置 GEDIS系统中产品名称完整解决方案解决方法评估表第36页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 052402375. 控制控制DMIACR已

36、改进了吗?省钱吗?实际产生的成本收益分析制 约因故分析纠正措施终 止描 述闭环纠正措施过程能力图XXLSLUSL第37页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 052402385. 控制控制DMIACR已改进了吗?省钱吗?实际产生的成本收益分析制 约因果分析纠正措施终 止描 述闭环纠正措施控 制 图可能产生的问题 : 一个峰值后恢复常态的图形被认为是一种改善 没有持续的指标来监控进程 制定失控状态下的测量办法和恢复计划 没有任命具体的人负责整个流程和执行解决方案第38页/共84页Copyright 2002 Dell Comp

37、uter CorporationRevision 05240239Q1FY03Week 1Week 2Week 3Week 4Week 5Week 13Qtd200301200302200303200304200305200313ALL23216524975676050001 way exchange127333528310001 way wud5215181180002 Way wud4511877879107000Monitor exchange00000000Monitor WUD44210812598111000TOTAL WUD1,072 343 256 216 257 - - -

38、2BD31117850008X5X4133424000CAR3416756000NBD1100257206322315000Wud target40%40%40%40%40%40%40%40%WUD %46.2%52.6%51.5%38.1%42.5%NBD %47.4%39.4%41.4%56.8%52.1%CAR %1.5%2.5%1.4%0.9%1.0%Weekly WUD DashboardRepeat hardware calls on WUDs Control chartIdentify type ofcomodity issue4HR ?Launch 4HRServiceKbd,

39、 mouse,monitor?Launch WUDServicecustomer canget WUD?Launch WUDServiceLaunch NBD,2BD or CARServiceQuality Control Process Chart PLAN/DO CHECK ACTUse weekly WUD Dashboard (planned tobe included in Daily pulse dashboard 8/3/2002). WUD % Should be within targets(actual 40%)If WUD is below target Teamlea

40、derwill have to investigate and identifyroot causes and propose actual planto restore performanceSustainability and responsiveness controlRepeat Hardware calls on WUDsFrance Optiplex Relationship Q3FY02-Q1FY030.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%Q3Wk1Q3Wk3Q3Wk5Q3Wk7Q3Wk9Q3Wk11Q3Wk13Q4Wk2Q4Wk4Q4Wk6Q4

41、Wk8Q4Wk10Q4Wk12Q1Wk1Q1Wk3WeeksRepeat %Wud repeatAvg(X)UCLxLCLxChristmasvery low volumePilot Wud process5. 控制举例第39页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 052402406. 报告报告与他人分享.传播经验.DMIACR小组陈述项目完成报告最佳实践标准生产程序培训 第40页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 052402416. 报告报告与他人分

42、享.传播经验.DMIACR最佳实践标准的生产程序培训项目完成报告可能产生的问题: 最好的实践经验没有在区域内共享 忽略了推行本项目过程中或本项目完成后产生的其他潜在改进机会 报告的指标与业务不整合 团队没有被认可第41页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240242减少缺陷提高产量增强客户满意度提高净收入 测量分析设 计 需修改?重设计是改进控制报告定义不第42页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240243阶段阶段管理层管理层BPI 团队

43、团队财务部门财务部门定义定义测量测量1. 定义业务需求2. 选择BPI项目3. 挑选候选人和指派项目4. 批准培训和开始项目签定项目合同 (范围, 指标和问题陈述)确认团队成员 (SMEs, 资源, 财务代表)建立行动计划和日程表(配合主要管理点-里程牌)预计成本节约金额(财务和绩效指标)5. 批准合同,行动计划和日程表 (PTT 注册)A进行测量 (以指标基线和目标为准)第43页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240244阶段阶段管理层管理层BPI 团队团队财务部门财务部门分析分析改进改进控制控制报告报告6. 评

44、定项目的状态 (项目按计划实施的评定)7. 批准经验证的成本节约8. 评定项目成果和吸取经验项目管理完成 PTT汇报项目成果及经验交流验证节约额 (财务和绩效指标)A项目验证第44页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240245目标目标技能技能动机动机资源资源行动计划行动计划变化变化?技能技能动机动机资源资源行动计划行动计划混乱混乱目标目标?动机动机资源资源行动计划行动计划焦虑焦虑目标目标技能技能?资源资源行动计划行动计划渐进改变渐进改变目标目标技能技能动机动机?行动计划行动计划挫败挫败目标目标技能技能动机动机资源资

45、源?错误地开始错误地开始第45页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240246执行经理执行经理: 将将BPI列入自己和下属的个人表现计划中列入自己和下属的个人表现计划中 完成完成BPI培训培训 批准批准BPI项目和任命候选人项目和任命候选人 (黑带黑带/黑带大师黑带大师) 提供资源提供资源 评估评估BPI项目项目 将项目的成本节约从预算去除将项目的成本节约从预算去除 认可和加强认可和加强BPI投入投入第46页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 0

46、5240247通过通过BPI的使用提高有能力的员工数量的使用提高有能力的员工数量扩大有关改进的想法和小组活动投入方面的交流扩大有关改进的想法和小组活动投入方面的交流增强对增强对BPI项目的训练和指导项目的训练和指导通过通过BPI与个人表现计划和与个人表现计划和IDP的整合来培植的整合来培植DELL取胜的企业文化的土取胜的企业文化的土壤壤将将BPI的表现指标作为员工奖金激励的晴雨表之的表现指标作为员工奖金激励的晴雨表之一一第47页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240248 将你面临的业务上的困难作为BPI的项目 选

47、择最合适的人员参加培训, 并领导BPI项目 赞助BPI项目, 宣传BPI 通过应用BPI, 提高员工的实力和团队参与精神 按照DMAICR的模式评估BPI项目 交流BPI团队的成功经验 传播BPI的心得和最佳实践 认可和奖励优秀的BPI 推动者第48页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240249“好的好的” BPI问题陈述问题陈述 SMART 特定某一问题的( Specific ), 可测量的( Measurable ), 可完成的( Achievable ), 恰当的( Relevant ) 和 准时的( Tim

48、e-bound ) 与关键业务流程紧密联系 易于理解的 包含一个名词和动词 简洁(1或2个句子)第49页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240250流程步骤流程步骤事事 项项问问 题题 陈陈 述述Placing an OrderOnline & Regional DOMS Order ValidationOur ability to increase frictionless orders for the past yearis hampered due to a lack of online quote

49、validation, resulting in an increase in online order processing times and shipment delays.Cycle Time in DOMSOur ability to decrease cycle time for the past 6 monthsis hampered due to lack of empowerment, number of touches, and system requirements resulting in delayed orders, multiple order status ca

50、lls, and transfers to sales.Ease / AccuracyOur ability to accurately input orders for FY02is hampered due to inaccurate/incomplete POs, resulting in returns, wrong orders, and duplicate shipments.第50页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240251项项 目目 示示 范范第51页/共84页Copyright 2002 Del

51、l Computer CorporationRevision 05240252问题陈述:财务申请流程的周期太长 (16天 ), 并导致通过率不高, 仅1.9%.项目目标 / 成功要素:1.财务申请流程的周期从16天减为10天 ( 从批准到下单 ) 2.爱尔兰财务的通过率需从1.9%增加到10% 项目名称:增加爱尔兰客户的财务通过率和降低周期项目范围和时间限定:爱尔兰财务部 (英国/爱尔兰家庭用户销售)起始日期: 12/11/01;结束日期: 28/03/02;项目范围: 从财务批准到向生产部下单总计成本节约额 (经确认):$176,360kInsert graph of ACTUAL perf

52、ormance over time (RUN or CONTROL chart)Pen rate & Cycle time Ireland05101520NovDec Jan Feb MarchMonthsDays0.0%2.0%4.0%6.0%8.0%10.0%12.0%Cycle time Pen rateFinance Margin % vs Margin % from Chq & CC0%5%10%15%20%SeptOct NovDec Jan Feb March Other PayFinance 第52页/共84页Copyright 2002 Dell Comput

53、er CorporationRevision 05240253项目组长:Dee Mackell 和 Bernie Quinney项目组员:Louise Flynn -爱尔兰8人销售代表组长Pamela OReilly 财务Nicloe Smith - 财务Ciara Deary - 爱尔兰财务Mike OShea - 资深销售经理Alan Whylie - 分析员Kieran McDaid - DHS 财务经理 项目推动 / BPI负责人:Mike OShea - 资深销售经理Suzanne LEstrange -爱尔兰销售团队经理项目指导:Simon Kelehan BPI 绿带教练 定义:

54、 完成日期成立小组和制定目标 WK2 Q4 FY02陈述问题 WK2 Q4 FY02检查BPI工具的使用 WK2 Q4 FY02检查“现状”流程 WK2 Q4 FY02测量:确定测量方法 WK3 Q4 FY02确定成本变化 WK3 Q4 FY02编辑数据以供分析 WK3 Q4 FY02分析:确立关键的成功因素 WK4 Q4 FY02头脑风暴法分析因果图 WK4 Q4 FY02确立流程中缺失环节 WK4 Q4 FY02找出根本原因 WK4 Q4 FY02找出需解决的少数致命问题 WK4 Q4 FY02定量分析机会 WK4 Q4 FY02改进: 制订解决行动 WK5 Q4 FY02确定预期流程 W

55、K5 Q4 FY02检验行动计划, 建立核对表 WK5 Q4 FY02控制l:监控流程 日/周报表, 周会 WK6-13Q4 FY02确立控制计划的测量标准 WK6-13 Q4 FY02编辑文件 WK113 Q4 FY02编辑备信息 WK13 Q4 FY02持续改进 on Going第53页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240254IPF 平均每步骤的周期 01年11月291310510151Average DaysDocs out Docs back Mail to rep order raised order

56、 cc周期时间测量 (从财务批准到下单)财务批准到文件发放文件发放到文件回收文件回收到下单流程错误通过率不同状态下的定单传递途径利润分析 - IPF 对比 其他支付办法周期 和 错误数据:采用对帐单. 从十一月到十二月100% 取样. 有IPF代表收集. 由系统测量耗费的时间. 同样, 由BRIO系统测试财务付款接收后的定单状态 通过率:数据来源于BRIO利润率 % 来源于BRIO Please include any other graphs used during the DEFINE and MEASURE stages of your Project流程出错42%75%100%0123

57、456身份丢失 无签字 没收到 0%20%40%60%80%100%120%50%10%11%28%1%With customer With repWith FinanceCredit clearedCNL第54页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240255Dec 11th , 2001DHS / IPFHigh Level As IsDell CustomerDell Sales RepIPF On-Site AdminDell Credit ControlFinanceRequestedRequestsBank

58、DetailsCall BackExplainFinancePut to WebSiteCheck WebSite DailyIssue DocsSend DocsBackMail RepCheckDetailsRaisesOrderCorrect ?Back toHuntBack toRepCancel /RebookPass toCreditControlPass backto FinanceYesNoNoYesOrderClearedSpec / OfferStill Valid ?Agree NewSpecNoYesDell Finance平均9天客户才能送回合同 没人追单 没对客户限

59、定时间由于合同不能及时返回,当 销售代表下单时,该定单已经不再有效, 从而产生低利润定单定单提交财务时, 第一个人查后交给第二个人再查一遍, 由第二人退还给第一个人第55页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240256因 果 图V 环境 方法机器人员政策IPF 财务人手不足 VN财务的态度不好 VS需销售介入以达到目标 VN没有客户的详细资料, 报价不被施行 VV两个客户做同一件事 VV定单丢失 VSDell网页出故障 SN 无自动化操作 VN网页搜索时间长. SN如网页崩溃, 数据需重新输入销售人员没有回电给客户

60、VVIPF 只有8-12人在本地 VS由于历史问题, 销售人员反感财务 VS客户需提供身份证明和付款方式 VN下单前的拖延会造成利润损失 VS合同需寄回 VN没有跟踪合同返回的时间财务测量标准难以定义 VV对销售人员没有对应的奖金制度 VV测量产生错误, 需返工送出的合同没有跟踪 VV爱尔兰目前的财务通过率低, 十月份的通过率仅为2%, 平均工作周期为17天低利润的财务定单 vv第56页/共84页Copyright 2002 Dell Computer CorporationRevision 05240257Dec 11th , 2001DHS / IPFHigh Level To BeDell CustomerDell