人才招聘、培训及绩效考核概述

1、人才招聘、培训及绩效考核概述关于人才招聘21世纪社会在高速发展，企业及企业之间的竞争，归根结底是核心技术的竞争，而人是第一生产力，是最活跃的最具潜能的资源，作为一个发展型的企业，只有不断适应环境的变化和结构的调整，才能实现企业的战略目标，必须要求企业的人力资源系统呈现开放式的流动状态，让人才能引得进、出得去、留得牢、用得好，使人力资源成为一潭活水，以此保证企业具有健康发展的生产力。人才招聘工作是一项政策性、操作性和效益性很强的工作，是衡量企业人力资源管理工作的主要依据之一，是获取人才资源的首要环节，引进人才的第一通道，是人才选拔的基础。我认为人才招聘应该从两个大的方面来甄选一是：重视外部人才引

2、进，规范招聘程序细节；二是：立足企业内部，择优培养人才，降低招聘风险。一个完整的人才招聘活动一般都要经过计划、招募、甄选、聘用等几个阶段。我想先就外部人才招聘方面，结合集团的实际和需要，谈谈如何要把握每个阶段的工作重点。在计划阶段，要根据企业人力资源中、长期规划的总体要求和企业近二年经营业务对人才的实际需求和业务发展对人才的储备要求，来制订当年人才招聘的行动方案。在制订方案时，要采用“七W”方法来分析和确认招聘方案的合理性和可行性。“七W”方法就是Who ( 招聘谁？即分析招聘对象的具体条件是什么？) ；Why（为什么要招聘？ 即分析是否确实需要？是否可以内部调配？）；What（招聘来干什么？

3、即分析新员工配置在什么岗位？要起到什么作用？）；When（什么时候招聘？即分析什么时候招聘最有效？什么时候进来最合适？）Where（到哪里去招聘？即分析通过什么渠道在什么环境下可以最有效地招聘到需要的人才？）Whom（为谁招聘？即分析为哪个部门招聘？需要部门提供什么样的配合？）How（怎么样去招聘？即采取什么样的策略、方法？需要用什么样的成本？）在招募阶段，首先要通过人才市场等公众媒体发布招聘信息，以吸引广大求职者前来应聘。对招聘信息的发布，要突出宣传物资集团和本企业的良好业态、企业文化、竞争优势、发展前景、人才培养环境等情况，以改善物资集团的公众形象，提高集团的影响力和吸引力。对引进人才的岗

4、位要求、待遇状况等具体条件和招聘流程，要公开、透明地告诉应聘者。在具体的接待登记中，要通过热情接洽、诚心沟通，体现出物资集团对人才招聘具有“以人为本”、“求贤如渴”的服务境界，树有“为你着想、助你成功”的服务品牌，体现“尊重人才、任人唯贤”的服务自律。甄选工作是对应聘人选的知识水平、工作经验、个人特长、职业兴趣、应变能力多方面全面了解，从而决定是否录用的重要过程，必须抓住三个关键环节：一是要认真看阅自荐材料和审核有效证件，结合应聘初试的影像，选出初步人选，尽快通知面试，对落选的人员也要发信告之并感谢他们对集团的青睐和应聘。二是组织面试，要重点进行智力状况、知识水平、道德品行、心理素质、管理能力

5、、进取精神等因素进行了解和评判。有关专业知识的书面考试也是不可忽视的考核途径，要组织高级管理人员和有关专家进行考试。不同岗位的书面考试要设计不同的内容，体现“人适其岗”和“能力为主”的原则。对于考核中疑点和难以把握的重要问题还可以通过阅档和外调做进一步的调查。对高级管理人员的招聘对象还可要求提供人机对话的高级人才能力素质测评报告。聘用阶段，是进入人才招聘工作的尾声。聘用工作的主要任务是对被录取的人员依法按期进行用工登记，签订劳动合同，办理社会保险，进行岗前培训和适用期的考察。在对外部人才的整个招聘过程中，我认为还必须把握好的几个细节：一是选派招聘工作者一定要高于应聘职位，招聘工作班子人选要德才

6、兼备，观念超前，知识新颖，具有识才能力、社交能力和面试经验。集团也可聘请有关专家能人来把好市场选人关。这就为企业经营者逐步实施市场招聘机制创造了条件。二是招聘人数及应聘、初试和面试人数的比例要适当。这是因为没有一定的数量就没有一定的质量，同时还要考虑招聘活动的成本。一般来说，录用一名新人员，把握十人以上应聘，五人以上初试，三人以上面试比较合适，但又不能绝对化。目前由集团牵头到大型人才招聘会上设摊网罗人才，实行资源共享，这办法既经济有可行，希望能得到大家的支持和配合。三是对引进人才的待遇期望和企业的承受能力的关系。在市场经济条件下，人才作为一种资源，具有商品的属性。所以我们要了解各类人才的市场价

7、位，并通过提高企业效益来逐步接近这个价位。高素质的职业经理人和紧缺人才可以突破企业工资分配的上限。但是还要看到，待遇的高低也有不同的风险，高薪未必都能留住人才。因为人的需求是各不相同的，除了工薪待遇外，也有许多方面。有很多人才之所以能安心留在困难企业拿低薪，大多是佩服领导的人格魅力，感受所处的人文环境、认同企业的用人机制、看好企业的发展前景等等。我们要利用和发挥好这些优势。在待遇问题上，还要妥善处理好新老人员之间的关系，使报酬能真正起到经济杠杆的作用。 从人力资源开发管理角度来看，我认为搞好企业内部人才招聘的意义，至少体现在以下几方面：1. 利于员工职业生涯的开发和发展。因为内部招聘的对象是组

8、织内部的员工，而企业的前途和个人的命运总是紧紧拴在一起的。他们对于组织的历史、现状和将来比别人更了解多，关注深，盼望重，通过招聘选拔人才，能使他们真切地感受到组织对于一般员工的关心爱护和培养教育，在这样的企业中锻炼和成长是有希望的。2. 有利于塑造良好的企业文化。尽管企业文化的形成和积淀是有多方面原因的，但人的因素总是首要的，也是关键的。可以想象，一个善于从内部发现人才，知人善任的企业，必定能在员工中形成浓重的学习氛围，和谐的人际关系，积极的竞争环境，并在企业内部产生强大的凝聚力和战斗力。而这些都是酿造企业文化的源头活水和内在能源。3. 有利于提升员工的整体素质。内部招聘为员工提供了更多提拔、

9、晋升、加薪和培训的机会，对大家是一种认同感，有一种吸引力，就会从心灵深处激发一种严于律己、尽心尽责、勤奋学习、奉献才华、奋发有为、及时共进的原动力，通过自身的努力和组织的培养来实现各自的人生价值。4. 有利于降低外部招聘的风险。内部招聘可以利用内部传媒，发布信息，开展招聘，做到省力省钱又省事，人员到了新的岗位，对内对外，对上对下容易发挥天时地利人和的优势，做到熟悉快，适应快，再加上少了一二年后外地人才难免再次跳槽的风险，对员工队伍的稳定和发展是极为有利的。人们比较重视企业的外部招聘而往往容易忽视企业的内部招聘。造成这一现象的原因是多方面的，一是“外来和尚好念经”这种传统的思想在作祟，总感到外面

10、人才济济，内部人才匮乏；二是内部少数员工狭隘的妒忌意识在作怪，认为大家都是彼此一般，为何没轮到自己呢？三是人事管理上对员工的绩效考核是多讲少抓，流于形式；四是习惯上比较关注职务的晋升而忽视岗位的调配和交换，形成了一般员工不提升就难以流动的怪圈。其实，在企业内部搞好人才招聘和交流，对于发现人才、培养人才、用好人才，具有非常重要的现实意义和深远的历史意义。而且还有利于降低外部招聘的风险。同时，内部招聘可以利用内部传媒，发布信息，开展招聘，做到省力省钱又省事，人员到了新的岗位，对内对外，对上对下容易发挥天时地利人和的优势，做到熟悉快，适应快，再加上少了一二年后外地人才难免再次跳槽的风险，对员工队伍的

11、稳定和发展是极为有利的。当然，内部招聘也有种种不利因素，把握不好就容易造成“唯领导是从”、 “举才唯亲”、 “裙带作风”和“近亲繁殖”等不正之风。面对此种因素，我们该如何积极应对，有效规避呢？我们在内部招聘工作中，首先要坚持任人唯贤、唯才是用。“贤”和“才”是人才的客观标准，是领导用人及否的尺码；“任”只是主观对人才使用作出的决策，是员工职业生涯发展的机会。所以，一定要解决好选任的标准，才能保证人才的质量及岗位的要求相匹配，真正体现岗得其人、人事相宜，人尽其才，才尽其用。其次要坚持公开公正，平等竞争。公开，就是要坚持透明度，不搞暗箱操作；公正，就是要选人讲标准，操作讲程序；平等，就是要机会均等

12、，一视同仁；竞争，就是要广泛发动，让更多的员工来参及竞聘。再则要坚持以岗设人，用人所长。对岗位的考虑要优先于对人选的考虑，要从岗位的需要为出发，提出人选的基本要求，再来物色最适合的人选，决不能本末倒置。用人所长就是要求员工在新的岗位上发挥自己的优势和特长，确保能比原岗位工作更出色有成效，在新的岗位上也能不断超过前任，后浪更比前浪高，一代更比一代强。关于培训企业需要管理人才，需要工程技术设计人才，需要高素质的销售人才，如何来获得你急需的人才呢？通过高薪聘请只能解决燃眉之急，最现实的方法是进行企业内部培训，造就最适合本企业的应用人才！不可否认，培训是一项长期的、复杂的系统工程，（培养一个优秀的人才

13、是多么的不容易！）希望我们的产品就像您的专家顾问群，能为您解决企业的问题带来切实的帮助。这里我想给您介绍一下如何最有效的使用好本套产品，使其物超所值。培训前（动员）：1. 先要进行有效的培训策划，什么时间、什么地点、哪些人参加，什么形式，学习内容的先后顺序，如何考核评估等，只有先设计好，才会有的放矢。 2. 培训负责人请仔细阅读使用说明，以全面挖掘培训光碟的多方面功能。3. 培训前要先进行动员。动员要多讲讲对员工个人的好处：如提高素质，增加个人工作能力和求职的竞争力，企业效率提高了，个人收入自然就上去了等等。4. 要让中层干部先重视起来，否则培训就无法很好进行，没有时间、无法集中等等借口就会大

14、量产生。但我们的产品有个好处，不需要集中，也可以不占用工作时间，完全可以回家去培训，只要员工肯学，就能达到较好的效果！5. 领导带头，这是共产党百试百灵的经验！ 6. 让员工有危机感，向大家说明公司的状况、处境，要求大家齐心协力去面对，通过培训来解决问题，只花时间和精力，比减薪、扣奖金总要好得多。7. 将培训和其他措施结合起来，如提升、加薪、福利等。8. 发挥员工的主动性，产生“我要学”而不是“要我学”的效果。9. 贴些标语、口号，营造一个全民培训的企业文化氛围，让人感觉不培训就会被淘汰，提高员工的培训积极性：如“缔造优秀的企业文化，培养卓越的学习氛围”，“学习才能进步，进步才能生存”，“学习

15、金典技术，打造一流人才”，向员工灌输“从每位专家课程中学到（至少）二、三条有用信息，用在自己工作岗位上，就能为企业创造无限价值”的理念。10. 把所有讲义和相关注意事项整理成培训手册，复印装订后发给每一个学员，让他们先预习。11. 科学安排时段。12. 强调事后的测验、考核要求（具体形式包括考试、写体会、小组发言、墙报等）。13. 如有必要再购买相关参考书，以备学员借阅。企业需要管理人才，需要工程技术设计人才，需要高素质的销售人才，如何来获得你急需的人才呢？通过高薪聘请只能解决燃眉之急，最现实的方法是进行企业内部培训，造就最适合本企业的应用人才！不可否认，培训是一项长期的、复杂的系统工程，（培

16、养一个优秀的人才是多么的不容易！）希望我们的产品就像您的专家顾问群，能为您解决企业的问题带来切实的帮助。这里我想给您介绍一下如何最有效的使用好本套产品，使其物超所值。培训中 （过程）：1. 中高层干部应根据需要在一些领域和课题上先集中培训。2. 给学员留足反刍和思考的时间，一般为培训时间的30%80%，不短于2天，不长于7天。3. 提倡活学活用，鼓励应用所学知识和技能改进本职工作（具体形式包括合理化建议、工作改进心得、交流等）。4. 鼓励学员多通过网络向专家提问，以实现培训的最大增值。5. 为防止可能出现的应付、懈怠和阳奉阴违，应有“走动式”中途检查和反馈。6. 在播放光碟的时候，当内容比较重

17、要，需要有所对比或补充时，可以暂停播放，培训负责人讲解或大家讨论一番后，再继续学习。 7. 中层干部、技术设计工程师学习到培训经验后，力争完美地把对产品的设计思路、理念，最新国际国内发展趋势，及本公司产品优势、优点，十分清晰、表达顺畅地描述给营销人员，发展内部讲师再培训员工。培训后（评价）：1. 给予必要的考核，或谈谈心得、体会等，由培训负责人做出评估；否则，效果可能会大打折扣。2. 薄弱环节应重点巩固，关键人物要强化训练。3. 培训并不能一次就达到目的，不能过于急功近利，也不可能立竿见影，而是一个细水长流的过程。因此，应当以各种形式，如专栏布告、好建议公告等，把培训的结果展示给大家，一方面说

18、明培训的效果；另一方面，也可激发员工继续培训的需求，为下次培训打好基础。培训的一个中心两个基本点：在培训中基本动作很重要，无论是技巧、技能、心态要和公司的价值观和个人的前程相结合。前年底我们曾做过一项调查，很多企业花钱做培训，可培训的效果却不理想，那么钱浪费在哪里？结果有两个，一方面个是培训方向的误区，在培训前是否做培训需求分析，或者做什么样的培训需求分析？另外一方面是培训完了不应是下课结束，是否有做实践部分？针对这种情况，华点通已经形成了“一个中心两个基本点”的培训特色-以学员为中心，以需求分析后量身定做和追踪服务为基本点。如何了解培训需求？可以从三个角度切入。1、以组织为主，从战略的角度：

19、目前国内企业要进行E化，或者走向国际化，应对变革成为学习型组织，在战略上转变为以顾客需求为中心。2、以个人为主，从绩效考核的角度：做绩效考核时看目标和结果，可以进行差距分析，进一步做前程规划，一些大公司还要安排接班人计划。3、以事件为主，从解决问题的角度：在培训时要看业绩怎样，业绩的出路在哪里。在设定业绩的时候是根据顾客的需要定业绩还是从竞争的角度来设定目标，以及企业要达到的愿景，通过这三点才能看出目标定的是什么。两者中间如果有差距，则要找出哪部分可以通过培训解决。但培训不是万灵丹，不能解决所有的问题，比如企业中错误的流程或奖励制度有问题，就无法通过培训得到解决。所以我们将培训集中在团队和员工

20、才能这两个部分，还要分三个层次来看，是知识的不足，还是态度或技能的不足。我们做培训就是要根据这样一个系统，从不同的角度去做深入的了解，找出问题的所在。培训后的追踪落实培训后还要有最终落实，不是收回一个反馈表就是结束，更重要的是看学员接受培训后是否有行动计划，回去后要做什么。一个人参加了培训之后，都想做出一定改变，但有时不是他一个人的力量，所以还要看直属主管是否支持，如果他们遇到困难，能否协助解决问题。另外我们培训结束后，通过网站和学员继续保持密切的联系，对学员进行后续的服务。培训过程：培训中基本经过八大步骤：1、明确企业需求 2、评估培训角色 3、培训目的制定4、课程内容确定 5、寻求满足资源

21、 6、评估资源7、培训执行 8、培训效果评估其中第一项和最后一项是最关键，有些企业的老板认为应该重视培训，也安排了相应的培训，但学员还没有明确的学习目标，这时讲师的工作就是发掘学员的需求在哪里，就是说以学员为中心。这两点做的好，中间的为企业量身定做都是相对可行的。培训不再是“福利”，而是维持竞争力的“必需品”。劳动法中规定工资总额的1.5%要用于培训，这是把培训视为员工福利的一部分。然而在此十速倍竞争及变化的时代，培训是开发企业唯一动态的人才智本。企业竞争的根本是人才竞争，培训成为企业成功的必须。附1：新进员工指导方法一、 如何使新进人员有宾至如归的感受当新进人员开始从事于新工作时，成功及失败

22、往往决定其受雇的最初数小时或数天中。而在这开始的期间内，也最易于形成好或坏的印象。 新工作及新上司亦及新进雇员一样地受到考验，由于那工作需要他，不然他就不会被雇用，所以主管人员成功地给予新进雇用人员一个好的印象，亦如新进人员要给予主管人员好印象同样的重要。 新进人员面临的问题1 陌生的脸孔环绕着他。2 对新工作是否有能力做好而感到不安。3对于新工作的意外事件感到胆怯。4不熟悉的噪音使他分心。5对新工作有力不从心的感觉。6不熟悉公司法令规章。7对新工作环境陌生。8他不知道所遇的上司属那一类型。9害怕新工作将来的困难很大。 友善的欢迎主管人员去接待新进雇用人员时，要有诚挚友善的态度。使他感到你很高

23、兴他加入你的单位工作，告诉他你的确是欢迎他的，及他握手，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中，要微笑着去欢迎他。给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题，但却常常为主管人员所疏忽。 介绍同事及环境新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍及同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。当我们置身于未经介绍的人群中时，大家都将是如何的窘困，而新进人员同样地也感到尴尬，不过，如把他介绍给同事们认识，这个窘困就被消除了。 友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助其更快地进入状态。 及新进人员做朋友以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应及困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。

24、 详细说明公司政策和法规 新进人员常常因对公司的政策及法规不明了，而造成一些不必要的烦恼及错误，所以新进人员报到之初，为使他感到愉快使其有宾至如归的感觉，第一件必须做的事，就是让他明白及他有关的公司各种政策及规章，然后，他将知道公司对他的期望是什么，以及他可以对公司贡献些什么。 以下政策需仔细说明1发薪方法。2升迁政策。3安全法规。4休假规章。5员工福利措施。6工作时间及轮值规则。7旷工处分办法。8冤屈申诉的程序。9劳资协议。10解雇的规定。11在职雇员行为准则。上述政策务必于开始时，即利用机会向新员工加以解释。 如何解释公司政策对新进人员解释有关公司政策及规章时，必须使他认为对他们是公平的一

25、种态度。假如主管人员对新进人员解释规章，使他们认为规章的存在处处在威胁着他们时，那他对他的新工作必不会有好的印象。所有公司的政策及规章都有其制定的理由，主管人员应将这些理由清楚地告诉他们。假如把公司的政策及规章制定的理由一开始就详细地告诉了新进人员，他将非常高兴而且承认他们的公正及其重要性。除非让他知道制定政策的理由，否则他势必会破坏规章，同时对政策也将表示不支持。新进人员有权利知道公司的每一项政策及规章制定的理由，因为当一个新进人员在参加一项新工作时，他是着手及公司建立合作的关系，因此愈是明白那些理由，则彼此间的合作是愈密切。去向新进人员坦诚及周到地说明公司政策及其制订的理由，是主管人员的责

26、任，这是建立劳资彼此谅解的第一个步骤。 解释给薪计划新进人员极欲知道下列问题：1何时发放薪金。2上下班时间。3何时加班，加班工作能赚多少钱?4发放薪金时，希望知道在保险、公共安全等不同的项目上已扣除多少？5额外的红利如何。6薪水调整情况如何。7薪金在何处领取。8如何才能增加工资所得。9人事部门负责处理的事务为何。10休假、请假的规定。因此把公司给薪制度详细地告诉新进人员，可提高员工士气，增强进取心，同时亦可避免莫须有的误会。 升迁计划说明几乎不可能有人会满足最初工作或原来职务而不思上进的。所以工作上晋升的机会对新进人员而言是十分重要的，也务必于人员初进公司时即加以说明。但切记不作任何肯定的承诺

27、，以免将来所雇用人员不适任时，而导致承诺不能兑现的困扰。以下是适当的说明内容：1对新进人员解释，单位内同事们已有些什么成就，同时他们遵循些什么方法在做。2很坦白的告诉他，晋升是根据工作表现而定的。3使他了解，若要有能力处理较难的工作，必须先有充分的准备功夫。4提供一些建议，若要获得升迁的机会，必须做哪些准备。5很清楚地说明，晋升并不能由偏袒或徇私员而获得。6. 升迁之门对好员工是永远开着的。二、员工培训的基本原则 旧员工的检查培训旧员工之前，首先要对员工的能力和素质做一次总检查。也就是说，对旧员工的能力、素质等不足之处，一项一项检查总结。换句话说，培训之前要先找到教育的重点(必要点)。检查的方

28、法可依照下列几点来做。1首先分为能力和人际关系对于旧员工的能力、素质和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类仔细地去检查。2再细分为知识、技术、态度三方面只将能力、素质分为工作和人际关系两项是不够的，必须再做进一步详细地分类。也就是将能力、素质再分为知识、技术、态度三部分。因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来的一种力量，因此将能力、素质分为知识、技术、态度三方面是最合理不过的了。3将知识不足的部分列出来既然分为知识、技术、态度三个方面，就必须将各方面欠缺的部分列举出来。首先关于知识方面，这方面必须分为工作上必要的知识和在人际关系上必须的知识两种。特别是在工作上必要的知识，一定要实事求是地总

29、结，才能明确地知道教育的需求内容。4技术的熟练度这里所指的技术就是指工作的技巧。知识是用头脑去记的东西，但技术却必须以知识为基础，而由亲身体验去积累的东西。并且，这可以说是一种工作熟练的程度。在上述的定义下，关于技巧上的一切问题也是非常重要的。5态度的总结无论知识、技术多么的优良，若是工作态度不好，人际关系有许多问题的人就不能算是优秀的商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，因此关于这点一定要好好的检查，并且改正过来。 工作方面的训练检查完旧员工的能力、素质之后，就必须针对每一种教育的需要进行再教育。关于教育的内容会有许多的不同，必须先从旧员工中最常见的缺点开始训练。接下来让我们从各种角度来检查

30、。1对工作部门整体性的工作内容理解不足有不少已经工作三四年的员工，无法理解自己的工作部分的整体观。也就是说，这些人只处理上级交给他做的事，完全不了解整个工作部门的工作系统、流程等。这种旧员工可以说没有长远的眼光，不足以成为新进员工的榜样。这种员工迟早会成为坏榜样，因此要早一点再训练他们。2忘了基本方法，我行我素忠实地依照基本方法进行工作是重要的。忘了基本做法，任意地照自己的方法去进行的话就容易引起失误或导致失败。但是，工作几年后，忘了基本做法而照自己的方法去做的事例越来越多。因此如果新进员工一开始就碰到不照基本方法来做事的旧员工的话，事态将会变得更严重。所以如果发现不依照基本方法做事的旧员工的

31、话，要立即指正，让他使用基本方法来做事。3对改善工作的努力不够也有许多员工，虽然就职好几年了，但是除了上司或领导人所指示的工作外，其他什么事情都不做。他们常说："照着指示做，总可以吧！"而不愿意多投入。若旧员工有此状况就必须立即纠正他，同时计划如何改善其工作。特别值得注意的是，对改善工作的能力就是决定有没有业务实行能力的因素，所以必须检查旧员工对改善工作的努力，并且如果有这种情况时必须好好指导这些人如何改善工作的方法。4时间管理不彻底工作就是和时间的战争。也就是工作一定要在规定的期间之内完成，这是工作的准则。但是，也有不少旧员工没有什么时间观念。这种人就无法有效地利用时间，

32、这样的员工也决不是新进员工学习的对象。所以必须下功夫教会这种旧员工工作的方法，彻底改善他们对时间管理的能力。 人际关系方面的训练人际关系是做人处事的基本，如果人际关系良好的话可以使工作绩效事半功倍，因此要有好的工作表现，人际关系对每个人都是非常重要的。1 业务员基本的条件为了维持团体的和谐，工作场所人际关系的圆满，有些基本礼节是一定要遵守的。这就是所谓的业务员的基本礼节，在新进员工进来之前，一定要先检查每位旧员工是否已经记住最基本的礼节，并且确实遵守着，如果有尚未确实记住并遵守的旧员工的话就必须加以教育、指导。特别对被认为已经破坏公司规矩的人要尽早再教育。2合作、协调的能力合作、协调是在团体中

33、工作最重要的问题，如果不能主动积极地帮助别人或及周围的人合作、协调的话，就无法顺利达到公司的目标。因此，上级、领导人必须注意自己的属下是否有合作、协调的能力。对缺乏协调性的员工，为了维持团体绩效就必须让他了解在团体中每位成员之间能协调的重要性，一定要使他真正地了解并改正过来。如果发现在合作、协调上发生了问题的话，就必须立即分析双方的原因并尽快地恢复，有效地合作、协调。3对上司态度要有礼有些年轻人不知道长幼有序的道理，所以常常不将上司当做上司。也就是说，不懂得尊敬上司，用对待同事一样的态度对待上司，这是很不应该的。如果旧员工有不将上司当做上司的态度的话，当然新进员工也会跟着学，因此，旧员工对上司

34、的态度必须随时注意并加以指导。4同事之间的态度问题公司同事和学校同学或一般朋友不一样，同事是以工作为目的集合在一起的公司成员。当然，人及人之间的关系也和同学、朋友的关系不一样，这一点很少人去理解、认识，因此及同事之间的态度应该常常提出来检查，如果有不好的地方就要指出来，立刻改进。 指导新进员工方法的训练新进员工分配到工作部门之后，有关实际的工作内容的指导大都由同部门的旧员工来执行。因此，在新进员工进来之前，就必须先训练旧员工如何去指导新员工。这里要提出几点旧员工在指导新进员工时必须注意的重点：1首先要了解最近年轻人的特质、特征首先要教旧员工如何去发现现代年轻人的特质、特征。大致可举出下列特质：

35、 (1)以自我为中心；(2)较不认同所谓的权威；(3)没有指示就不会有行动；(4)没有义务(责任)意识，权利意识则很强；(5)注重休闲活动甚于重视工作。应该好好理解这种特质、特征、即时加以指导使他们能够改正。2教育内容旧员工指导新进员工时，清楚的教育内容是第二个重要因素。例如：要教新进员工一些工作内容时，千万不可毫无头绪，不知道教些什么。因此，希望教给新进员工的东西，要先整理归类，将教育的项目一条一条明确地列举出来。如果可能的话，将所要教育的项目，以文字的方式纪录并送交上司或负责人过目。如果能够这么做的话，旧员工就不会漏掉任何重要的部分，确实地教育新进员工了。3教育方式确定教导内容之后接着就是

36、教育方法了，也就是如何指导教育的方法。例如，自己先示范表演一次并说明工作内容，再由新进员工亲手去做，若有做不好的地方再加以指正，依顺序来教育。关于教育的顺序和方法，只要达到教育的效果即可。当然随着教育内容的不同，教育的方法也会有所改变。必须清楚地指示每个教育项目的教育方法。无论如何，新进员工如果不能很清楚、很正确地学习知识、技术的话，就是教育的方法不好，必须调整。4教育、指导的技巧教育、指导是有技巧的。例如，集体教育时可以分为讲授法和分组讨论法等方法。旧员工教新进员工一般都是一对一的个别指导法，这种个别指导法也有些技巧。虽然有技巧，但如果没有认真去教的话，也不能提高教育、指导的效果。个别指导的

37、技巧有：(1)说明法，(2)说服法，(3)问题解答法，(4)辅导法，(5)作业挑战法等主要的技巧。要利用这些方法达到教育的效果。因此必须让旧员工知道什么是教育的方法，这种教育方法适用于什么样的对象，各种方法的优点和缺点以及如何具体地运用。所以必须将各种教育方法运用在实际的操练上才是最重要的。四、公司内应有的礼仪第一条 职员必须仪表端庄、整洁。具体要求是：1.头发：职员头发要经常清洗，保持清洁，男性职员头发不宜太长。2.指甲：指甲不能太长，应经常注意修剪。女性职员涂指甲油要尽量用淡色。3.胡子：胡子不能太长，应经常修剪。4.口腔：保持清洁，上班前不能喝酒或吃有异味食品。5.女性职员化妆应给人清洁

38、健康的印象，不能浓妆艳抹，不宜用香味浓烈的香水。第二条 工作场所的服装应清洁、方便，不追求修饰。具体要求是：1.衬衫：无论是什么颜色，衬衫的领子及袖口不得污秽。2.领带：外出前或要在众人面前出现时，应配戴领带，并注意及西装、衬衫颜色相配。领带不得肮脏、破损或歪斜松驰。3.鞋子应保持清洁，如有破损应及时修补，不得穿带钉子的鞋。4.女性职员要保持服装淡雅得体，不得过分华丽。5.职员工作时不宜穿大衣或过分雍肿的服装第三条 在公司内职员应保持优雅的姿势和动作。具体要求是：1.站姿：两脚脚跟着地，脚尖离开约45度，腰背挺直，胸膛自然，颈脖伸直，头微向下，使人看清你的面孔。两臂自然，不耸肩，身体重心在两脚

39、中间。会见客户或出席仪式站立场合，或在长辈、上级面前，不得把手交叉抱在胸前。2.坐姿：坐下后，应尽量坐端正，把双腿平行放好，不得傲慢地把腿向前伸或向后伸，或俯视前方。要移动椅子的位置时，应先把椅子放在应放的地方，然后再坐。3.公司内及同事相遇应点头行礼表示致意。4.握手时用普通站姿，并目视对方眼睛。握手时脊背要挺直，不弯腰低头，要大方热情，不卑不亢。伸手时同性间应先向地位低或年纪轻的，异性间应先向男方伸手。5.出入房间的礼貌：进入房间，要先轻轻敲门，听到应答再进。进入后，回手关门，不能大力、粗暴。进入房间后，如对方正在讲话，要稍等静候，不要中途插话，如有急事要打断说话，也要看住机会。而且要说：

40、"对不起，打断您们的谈话"。6.递交物件时，如递文件等，要把正面、文字对着对方的方向递上去，如是钢笔，要把笔尖向自己，使对方容易接着；至于刀子或剪刀等利器，应把刀尖向着自己。7.走通道、走廊时要放轻脚步。无论在自己的公司，还是对访问的公司，在通道和走廊里不能一边走一边大声说话， 更不得唱歌或吹口哨等。在通道、走廊里遇到上司或客户要礼让，不能抢行。关于绩效考核一、考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准

41、，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定及过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行及实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻及实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；二、考核体系1、考核对象类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工；类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员；类员工：办公管理人员；2、考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。3、考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。三、考核实施1、考核权责总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核