中小企业组织诊断的几大问题

1、中小企业组织诊断的几大问题 组织是企业经营管理的支撑系统，对企业组织进行诊断是管理咨询的基础。企业组织诊断包括对企业的组织机构、部门设置、流程要素和授权管控等体系进行分析，推断其能否支撑企业各项经营活动的有效运作和促成企业战略目标的实现。在咨询实践中，尽管不同企业所处的行业不同，但对于处在快速发展期的中小企业在组织方面还是存在一些共性的问题，主要包括以下几点： 一、战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性 组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培育核心竞争力为目标。企业战略是企业阶段性工作的目标，也是阶段性凝聚企业力气、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组织设

2、计的基本依据。但国内中小企业有明确战略的却不多，有的企业仅有也许的方向或年度经营计划，有的甚至就是摸着石头过河，走一步看一步。 尽管许多中小企业没有明确的战略，但这些企业基本都有明确的组织机构，其组织机构往往是依据企业的现有业务特点或现有人员能力设计。这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化年年都要调整，有的甚至一年要调整多次，组织机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部变化缺少预期和必要的预备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。 二、管理层级多，管理角色错位 企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行

3、业特点相关，通常管理层级越多，其管控难度就越大，响应反馈的时间就越长。但有的企业由于历史原因，或管本位思想，也有的是为了对外联系便利，在企业设了各级副总、副经理和助理等。我所咨询过的一个200多人的企业，从平凡员工到董事长共有11个级别，员工汇报工作要逐层逐级汇报审批，严重影响了工作效率。 管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没有事做，只能是副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，人才资源的铺张。 由于高层管理者参与细节性的事务许多，基层员工和中层管理者也就不积极，全部事情往上集中，有的高层就会误认为“下面的人能力有限，无培育价值”，造成企

4、业“内部有才不用却外部高薪求贤，空降兵因无空间施展能力又流失”的恶性循环。 造成企业管理层级多、管理角色错位的根源往往是企业的职位通道单一，只有行政序列一个通道，而企业又要提拔新人，只能设置更多的行政级别。企业只有设置多通道的职位序列，建立任职资格认证机制，让不同职位的人依据能力特点在不同序列发展，才能达到削减管理层级，提升管理效率的目的。否则单独采取取消某一级别的方法，既会造成人员调整的内部混乱，也会造成内部人才的流失。 三、部门职责不清，出现职能重叠和空白 部门职责不清是组织诊断中最常见的问题，主要表现在有的商贸类类企业市场部和销售部在促销活动和对外媒体宣传上有重叠，生产型企业的选购部和设

5、备部在专业设备选购询价比价上有重叠，以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠等。除了职能重叠外，职能空白也很常见，中小企业经常在战略规划和企业文化建设等方面的职能出现空白。 出现职能重叠和空白的直接后果就是有的事没人做，有的事大家争着做，造成部门之间的产生矛盾，铺张公司资源，影响工作效率和质量，一段时间后还会严重挫伤员工的工作积极性。 四、企业内控体系不完整，责权不统一 企业的权力主要分人权、财权和事权。人权包括人事任免权、人事指挥权、人事考核权、人员薪酬调整权和人事奖惩权等，财权包括资金预算权、资金支付权、资产使用权和资产处置权等，事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。 责、权不

6、统一的问题是咨询诊断中谈及最多的组织问题，一方面企业的中层管理人员普遍反映是责任多、权力少，另一方面公司老板又觉得下属大事小事都要找自己定。 由于不能有效授权，企业领导都感觉很累，能力、精力完全受制，企业高管就出现了“大领导跑市场、小领导跑管理”的现象，“状况”层层汇报，“指示”层层下达，简单导致效率低下，推卸责任，同时影响主动性，增加协调成本。同时权限过于集中于高层，也会使高层陷入大量事务性工作中，不利于高层考虑企业战略发展等重要问题。 企业不向下授权不行，授权超越必要的掌握也不行。许多企业之所以不能充分授权，主要是由于企业没有建立有效的内部管控机制。企业若要解决授权又不失控的问题，就需提高规范内部流程和建立管控机制的能力。 五、部门协同差，组织效率低 提升组织效率的实质是全体员工工作行为的协同、全都和有效，实现1+1>2的效应。但在管理咨询过程中员工反映“部门之间存在壁垒，推诿和扯皮现象”的现象还是常见的，有的员工甚至有“有时候跟内部部门之间的合作还不如跟外部单位的合作”的心理。 在诊断中我们发觉部门协同差