海尔班组管理手册

1、班组管理手册目录班组长如何当好“兵头将尾” .1海尔观念 .1海尔管理模式.3三个基本原则.3管理提示.3九个控制要素.46S .4现场6S管理帐户卡片管理平台5现场6S管理考核标准 6班组长上岗资格管理规定 .9班组经营平台操作考核平台 .10班组管理工作标准及问题解决方法 .12? 班组长如何当好“兵头将尾”班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关 键是班长。 因此， 提高班组长管理水平是班组建设的重要环节， 下面从七个环节交流一下如 何才能当好“兵头将尾” 。第一是要有一张“婆婆嘴” ，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长” 。第二是要学会“以心换心”

2、 ，当职工的贴心人。也就是要关心职工的家庭生活，关心 他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，以及为职工排忧解难，并加以海尔企业 文化的正确引导，帮助他们创造上升的空间。第三要善于营造小改小革、 小发明的氛围， 协助那些思路开阔， 肯动脑筋的的职工实 现他们的“发明创造” ，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。用海尔文化武装头脑，提高自身 素质，不做“糊涂事” 。第五是让职工认同下道工序就是用户， 用户的难题就上我们的课题， 充分发挥班组 “五 大员”的作用，经常性地进行沟通和交流，调动他们的工作热情，创造互相帮助的班组“大 家庭”氛围，带动全

3、体班组成员参与班组“TQC ”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。第六是充分利用好班组的激励机制，通过各类立会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。? 海尔观念 简化就是把复杂的事情变得简单；简单化就是把复杂的事情边的更加复杂。 执行命令 +照搬照抄 + 闭门造车 =简单化；个性化的优质服务 + 个性化的应变对策实施 + 亲身体验 = 简化。 千里之行始于足下，世界名牌始日清。 在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。

4、 创新是 OEC 之帅， OEC 是创新之资。 一切结论产生在调查研究之后，而不是之前。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 什么是不容易？能够把别人认为容易的事成千上万的做到位，就是不容易。 昨天的成功经验和辉煌可能是明天成功的障碍。 所以定单完不成都是有原因的，但都没有理由。没有一个定单完不成可以有理由；没有 一个定单完不成是没有原因的；只要找到原因就可以找到解决问题的方法，只要强调理 由就是不想干。 认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。 因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决必须有创新；一个企业的竞争力是看一个 企业的员工是

5、增值的资产还是负债。 资本是船，品牌是帆。企业是人。文化是魂。 在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模。用户决定利润。 只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。 以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。 企业做到极致，便是创造需求，无有他奇，只是本然。 在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 没有旧经济，只有守旧者。 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人国际化，有了每一个人的国际化，才 能保证海尔集团的国际化。 盘活资产首先要盘活人。 在别人先否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护，委任就是信任。 干部怎么对待问题？要 1

6、00% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1% 的问题 都可以转化 100% 的责任， 100% 的责任是人。 干部怎么对员工？创造一个充满活力的氛围。 干部怎么对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能让在没有领导的时候仍能够正常的 工作，形成有活力的员工，有合力的组织。 要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的SBU。 有价值的定单是企业发展永恒的主题。 创造有效供给就是创造市场。 品牌是战胜经济衰退最有力的武器。 品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价

7、之宝。 只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户个性化的需求。 有了每个人具体的 SBU ，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。 专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。 在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但可以领先于竞争对手。 如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。 生于忧患，死于安乐。 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行” ，其验证不在于逻辑而在于成果。? 海尔管理模式OEC 管理法OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。“OCE”O-O

8、verall 全方位E-Everyone 每人Everyday 每天Everything 每件事C-Control 控制Clear 清理OEC 管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1% 。“ OEC ”管理法由三个体系构成： 目标体系日清体系激励机制 首先确立目标：日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。? 三个基本原则闭环原则：凡事要善始善终， 都必须有 PLAN 计划、 D DO 实施、 C CHECK 检查、 A ACTION） 循环原则，螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有

9、比较就没有发 展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。? 管理提示紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并 保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除 管理工作中发生问题的外部环境。? 九个控制要素 5W3H1S干什么工作都要考虑 5W3H1S 5W why目的3H how 方法what标准how much 数量where地点how much cost 成本who 责任人when 进度IS saf

10、ety 安全6s整理 （ SEIRI ）将有用的和无用的物品分开 将无用的物品清理走，将有用的物品留下整顿 （ SEITON ）有用的留下后，依规定摆放整齐定位、归位、标识，保证使用方便。清扫 （ SEISO ）打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次）漆见本色、铁见清洁 （ SEIKETSU ） 清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如 光”等。维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。素养 （ SHITSUKE ）每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。变成每个岗位的 “两书一表 ”，并能日清日高

11、。安全 （ SAFETY ）人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。有消灭一切安全事故隐患的机制。? 什么叫 “6S 大脚印 ”？“6S 大脚印 ”是海尔在强化 “6S ”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。- “6S 大脚印 ”在什么地方有？“6S 大脚印 ”的位置在每个班组的工作现场。- “6S 大脚印 ”怎么使用？“6S 大脚印 ”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站在 “6S 大脚印 ”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。?现场“6S”管理帐户卡片管理平台目的：调动员工参与现场6S 管理的意识，宫造全员参与现场管理的氛围，

12、体现 事事有人管、人人都管事”的理念，从而提高全员的整体素质，保证产品质量螺旋上升。 范围：XXX事业部全体员工流程:程序说明:1 市场链推进办负责事业部现场“6S ”管理标准的指定。2 .各部门组织本部门人员就现场管理“6S”管理标准进行培训，考试合格后方可持“6S”管理帐户卡上岗。3 .各部门又6S经理负责每日对管理辖区域的现场管理“6S”水平达标情况进行检查、纠偏，在帐户卡上登记、扣分和兑现。4 .各部门又6S经理（办公室负责人）每月将本部门各帐户积分情况公布，按照1010原则对示范终端和问题终端激励兑现。5 .每个人的“ 6S”管理帐户上的基本分为 20分，区域出现问题按照“ 6S”标

13、准BOM相应类扣分兑现。每月根据个人累计得分排序（1010原则），示范终端正激励 50元，问题终端负激励50元，每月基本分被扣为 0分的，下岗培训，否决当月 50%工资。?现场“6S”管理考核标准类别考核类别序号现场达标标准扣分价值兑现1区域定置合理，物就其位-1分-5元区2区域定置线不得破坏-1分-5元整3区域标识明确，责任标签完好-1分-5元域4责任人标签与实际责任人对应-1分-5元责理5通道内不得存放任何物品-1分-5元任6与生产无关的物品不得存放在工位上-1分-5元化7不得越区存放或存与标牌不符的物品-1分-5元8空容器存放于指定区域（物资标签销毁）-1分-5元9区域内垃圾清理及时，不

14、得散落在地面-1分-5元10物料、工位器具摆放有序，不得出区压线-1分-5元11不良品日清及时，不得与正品混放-2分-10元12工位上的物料不得混放，分类存放-1分-5元13所负责的物料、工装不得私自存放-1分-5元1明确本工位的取大取小存放里-1分-5元2工位在产存放不能超出取大里-1分-5元3材料摆放整齐有序，作到目视知数-2分-10元4工位物料有自检卡标识，作到目视知态-2分-10元物 料 疋 量 化5材料及半成品不得落地存放-2分-10元整6物料箱最咼存放3层，不得超咼存放-1分-5元7周转相物资标签齐全，标签方向 致-2分-10元顿8空周转箱及仓库笼不得有物资标签-1分-5元9周转箱

15、、仓库笼内禁止放两种以上的物料-1分-5元10工位上严禁存放呆滞物资-2分-10元11工位“五定”送料牌完好无损，清洁-2分-10元12工位物料箱不得落地存放-1分-5元13带外包装的材料，必须干一台开一台-1分-5元14工位严禁存放纸箱为外包装的物料-1分-5元清车1责任区域内清洁无杂物，地面清洁卫生-1分-5元扫间2区域内的风扇、消防器材等清擦干净。-1分-5元清无3工位器具、案台等清洁无尘。-1分-5元洁尘化4定置线胶带干净无油迹。-1分-5元5工位器具上不得粘有海绵条、胶带-1分-5元6所负责的看板标牌清洁完好。-1分-5元7未经同意不得私自开窗-2分-10元8物料箱表面清洁，仓库内无

16、杂物。-1分-5元9首件台干净无尘，完好无灰尘。-1分-5元10首件台上的首件必须为正在生产的，无呆滞及废品-2分-10元类别考核类别序号现场达标标准扣分价值兑现清 扫 清 洁器具/、标准化1工位器具合理使用，不得人为破坏-1分-5元2用周转箱当工作案台-1分-5元3电动、风动工具合格证齐全-1分-5元4工位器具责任明确，清洁干净完好-1分-5元5工位器具不得超重存放物料-1分-5元6工位器具上（内）禁止存放私人物品-1分-5元7工位器具必须按规定存放相应物料-1分-5元8工具不得随意放在地上-1分-5元类考核序现场达标标准扣分价值兑现别类别号清 扫 清 洁设备清洁化1设备外观无灰尘，呈现本色

17、-1分-5元2设备周围无杂物，地面清洁干净-1分-5元3操作工持证上岗，掌握设备原理-1分-5元4设备责任明确，责任标签完好-1分-5元5设备线体下无卫生死角-1分-5元6设备没有跑冒滴漏的现象-1分-5元7设备润滑及时有效-1分-5元8设备点检表填与及时有效-2分-10元9设备运输带清洁无灰尘-1分-5元10线体滚杠上无胶带和海面-1分-5元11禁止将衣物存放在设备上-1分-5元12计量器具清洁，合格证齐全，维护及时-1分-5元类别考核类别序号现场达标标准扣分价值兑现素养6S习 惯 化1熟练掌握6S概念和标准-2分-10元2工作服穿着规范，干净-2分-10元3行走规范，节奏符合要求-2分-1

18、0元4停线时不得聚堆说话聊天-1分-5元5工作时不得吃零食-2分-10元6不得随地吐痰，乱扔杂物-1分-5元7工作中禁止大声喧哗，打闹-1分-5元8劳保用品佩带规范，清洁干净-2分-10元9办公桌及工作案台物品摆放整齐-1分-5元10不得在工位器具上乱写乱画-1分-5元11上岗佩带上岗证-2分-10元?现场“6S”应知应会我应知我应会我应做?现场积分记录日期问题类别问题类别项目扣分累计扣分积分剩余兑现执行人闸口? 班组长岗位管理规定一、目的为提高班组长素质，规范人员上岗资格管理。二、适用范围XXX事业部班组长三、班组长上岗资格：3.1 、班组长上岗须经过理论考试和操作技能考核合格后持“资格证书

19、”方可上岗。3.2 、班组长掌握本班组所有工序的操作技能和工艺要求。3.3 、班组长熟知班组长作业指导书和工序操作指导书内容并按两书开展工作。四、上岗程序：4.1 、分厂提出班组长上岗申请，由工会和劳工处组织班组长应知应会知识培训。4.2 、劳工处协同质管处实施班组长岗位操作技能考核。4.3 、工会组织班组长理论知识考核，考试分数 80 分合格。4.4 、未办法上岗资格证书的班组长，工会不予承认，不享受班组长上岗待遇。五、班组长上岗待遇5.1 、持有班组长上岗资格证书的班组长可享受班组升迁管理规定的班组长待遇。5.2 、未取得上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考，试用期间享受 80%

20、 的 工资待遇。5.3 、试用期满考试不及格者免去班长职务下岗，优秀员工转为合格员工。5.4 、上岗后对班组长连续跟踪考核三个月， 工作无创新无上升趋势则试用不合格，免去班 长职务。六、考核班长的程序：6.1 、班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉，一经查实给予作风否定处理，累计三次 下岗处理。6.2 、班组长上岗后， 管理不到位， 所管理班组出现连续降级现象， 按班组升迁管理规定 考核。6.3 、班组长连续三个月排序为各分厂的后两名，则停止其班组长工作，进行培训，经考核 合格后方可再上岗。?班组经营平台操作考核平台、目的：规范班组长日清格式，提高管理水平及工作积极性，明确考核标准，体现公平

21、、公正、 公开原则。、适用范围：XXX事业部全体生产现场生产型班组。三、操作考核平台责闸序项操作平台考核平台任口跳闸条款号目位位1对1每日对班组成员按照班组人数至少每出现一项不班车连续出现班10%比例评出优劣，优劣价值按+10达标兑现班长组间三项不达组元兑现。-5 兀；劳工处长主标项，整成2.优劣考评在班组看板中表彰批评及工会查出不任改无效员栏以班组优劣考评表体现，冋时在符合项兑现车总果；本班的班组经营平台中损益平衡分析间主任1/2价闸组排序连考中反映。值，并进行全厂口：续两个不评3.优劣考评要注明角度及典型事例，从通报。工反馈或拖质量、成本、效率、现场、安全、设备、会期。全员参与7个角度进行

22、分析。4班组优劣考评表填写认真，字迹清晰。5每月月底根据平日排序奖班组成员汇总按ABC分类反馈工会存档。2对1每日对班组长的班组经营损益表每出现一项不车工连续三日班进行考评，确定班长当日工作是笑脸、达标项兑现车间会未审班组组平脸、哭脸，按+10元兑现价值。间主任-5元。主长日清；成2.对班长的优劣考评要注明角度，如评任连续两次员语是对当日工作否决及批评，则不能给整改不合的予笑脸，自相矛盾。格。考3.每周对班长的班组经营周工作计划评及考核表进行确认，按+20元兑现价值。4每月对班长班组月度经营指标 OEC 台帐进行确认，按班长的指标完成情 况确定当月收入。31每月27日更换下月的班组经营平1.每

23、出现一项班车同时出现班台。不达标项兑现组间三项不符组2每月29日前将下月的班组经营月责任位-5 元，长主合项；连经度OEC台帐班组经营周工作计划及车间主任负连任续两次整营考核表编制完毕，并找上级领导确认。带责任。工改不合平3每月30日前将本月的班组经营月底2每拖期一天会格。台及周工作计划考核表、班组综合管理考兑现-5元。总填核表、工序瓶颈问题累计显示、例会及3一个月内无闸写民主生活会各种总结性表格填写完毕，任何质量，班组口并由闸口人签字确认。降级。重4.班组经营平台中班组经营损效4每月评最优占八、力表月度、周经营计划及考核表班组一个，激励控所有的指标及完成情况均为量化数值。班长+50元，车制5

24、当日指标完成情况要找相关闸口位间主任+25兀。占八、确认。6.TQC活动简表，信的国以上班组每月一项质量改进，免检以上班组每月两质量改进。4激1.班长每月根据班组日优劣考评表1.班组当月 日班劳月度出现励及班组经营平台做出对班组成员的清考核月班组长工三项不符兑激励汇总，与工资自我经营表相符。经营平台不符，处合项；班现2.车间主任根据班组经营平台做出每出现一人兑长总收入对班组长的日清考核及周清考核。现班长-5元。与台帐不3.班长的月收入按照班组经营平台相符。中班组月度经营指标 OEC台帐的总收入计值。4.工会汇总对班组经营平台的抽查通报价值，报劳工处。?班组管理工作标准及问题解决方法序号工作项目

25、工作标准可能遇到问题解决措施1确认生产计划、型号、时间、上班出现批量质量组织人员现场学习，分材料备货。事故，不良平超标，析原因，如因无首件和工确认上班质量缺陷点、数量影响接班。序通知应立即向有关部以及应注意问题。生产计划临时调整，门反馈所要激素文件，并检查设备停机及润滑例保情所需材料不足。按要求做首件封样。况。设备故障停机。清点现场材料，按4小确认现场6S考核结果及考上班交班现场不达时物流要求备料，组织生核问题点。O 标产。班检查当班所有人员上岗证情上岗证牌为佩带。询问上班班长，了解原刖况，必须持证上岗。因，作好交接班记录，确准检查各工位设备及器具完好定开车时间。备无损。按交接班要求，不达标与

26、上班长现场交接，包括生不接班，并向车间主任反产、成品、半成品、原辅材料馈。及工艺通知等。如属转岗，应报分厂技术科，培训合格后方可上岗；未携带，兑现责任价值。2班班组成员于会前1分钟在固定区域列队面向"6S ”站好，队伍排队整齐，每排不超过班组成员迟到。工作服脏。劳保用品佩带。按劳动纪律规定，按迟 到论处，兑现责任价值。令其更换并兑现责任价刖10人，班长面向队伍站中间。值。会全组成员着装统一洁净，统佩带整齐后再上岗。集一佩带上岗证，劳保用品佩带合齐全。班长喊口令，全体成员行动统一、动作规范、精神饱满。3班前点名，班长宣读姓名，班组成员缺勤。班组长顶位生产，班后班组成员听到喊到，要求声音

27、连续两天出现重复了解缺勤原因并走访。洪亮清晰，保证班组成员听清质量问题，不良品超组织召开班组周质量例楚。O 标会，分析原因，确定责任宣布班前会开始，公布作日优劣角度不明确。人，制定措施，成立TQC班产量，质量完成情况。出现紧急备小组改关。刖公布作日本班刖二质里冋车间主任闸口，对弄虚会题，包括题点、责任人。作假，轮流坐庄者通报批安全条例宣贯。评。公布其他指标完成情况。正确引导，消除不好意公布作日最优及最劣员工，思问题。冋时公布主要优劣点。请优质典型人员出列自我评析，优质典型站在 6S大脚印 上，讲述自己作日工作措施及 方法，值得推广点，讲述完后 回到所站位置，班长给予讲解 考评角度。部署工作：1

28、. 今日生产品种，产量计划， 时间要求及注意事项。2. 产品质量目标及主要控制 点可能发生的冋题对策。其他工作安排：1. 班长带领喊口号，口号可以 为海尔理念、班组目标、分厂 目标，要求口号不超过五句， 喊口号洪亮整齐，有振作精神 作用；2. 班长宣读班前会结束散会， 班组成员回到工位接班生产。3. 班长按要求填写班组经营 平台，字迹工整、清楚，记录 准确。班前会记录放到指定区 域悬挂。4列队集合同班前会。材料小于1小时在反馈接班班长组织备班当日工作总结讲评，劣质典产。货。后型站6S剖析。不良品未清理完。找出责任人清理、清退。会班组材料清点，整理记录投入产出帐。5班每周一次，由班组长或班组生产

29、任务急，无时间事先征集议题，开短会，组技术质量员支持，班组成员参开会。确保效果。周加讨论，提出本班前三位质量质量问题多，找不准按先易后难的办法排质问题，找出原因，确定责任人，课题。序，逐个解决。量整改措施，是否作为 TQC攻例关。会6班每月中旬召开，由班组工会班组成员对分配不查清原因反馈车间及厂组小组长主持。满。部解决，与反馈人沟通交民征求班组成员对分配，班长对管理人员有意见。流，求得理解。主及车间主任工作作风、奖罚等如属实，反馈厂部，由生方面的意见，并整理反馈给分厂部按规定处理。活厂综合科、车间主任。会7生按分厂、车间、班组生产作停线查找原因，属质量问题产业计划组织生产，要求符合生设备故障解

30、决质量问题，找责任人组织产过程连续性，协调性、平行 性、节奏性、经济性。维修工解决不了培训，如解决不了反馈车 间主任、工艺员，停线10 分钟报企划处。马上找维修工，如维修 工不在现场，找设备科长 并反馈厂长。反馈厂部、设备事业部 长或本部长。8员讲解安全操作规程注意事新员工比例超过先对先员工进行技能培项。20%以上，操作技能训，然后安排相应工位老工工艺文件学习。抵，质量不稳疋。员工进行帮促。培海尔文化、规章制度、现场训6S。9不不良品要标记，贴上不良品不良品未帖不良品按一级上溯原则兑现责卡，写明初判，由质量管理员、卡与正品混放。任人。良检验员终判，班长依据奖罚兑不良品判罚不准确。反馈质量管理员

31、。品现在责任人二 E卡。不良品奖罚未兑现查明为兑现原因后记入管在三E卡上。三E卡，对责任人进行培理训，填写培训记录。10开首件按首件检验表内容对工首件质量标准不到。认真检查，对问题点进工件每一项进行质量检验。首件不合格，闸口不行整改。首检验合格，操作者、检验员及时。反馈检验处领导兑现责件闸口确认。任人。1150每50件进行检查。第50件未检验。设50件检查表进行控工件尺寸必须达到技术要制，班长每2小时抽查。件求，符合首件检验标准。根据首件检验表的内容，对检工件每一项进行检验。12班母月有成果，每周有例会活不知如何开展活动。查阅同类活动步骤，及组动。小组成果不知由谁各种工具的运用方法，并QC每月

32、末对小组活动成果进行来确认。找分厂主管沟通。活总结，拿出可参与发布的成找相关职能部门确认。动果。13保持工艺一致性。人：工艺执行不到人：对新上岗的工人按根据操作指导书操作。位，工艺不熟练，操照工艺操作指导书及检按企业标准及检验指导书执作不当，标准不清楚。验标准给予培训，现场问工行标准。机：设备、工装、模题及时培训，并保证工艺艺优化改进工艺质量。具使用时间长，维护操作得当，标准明确。纪责任人要受到培训。保养不到位或磨损严机：对设备、工装、模律具要熟悉并会操作，定期重需要更换。纠料:原材料不符合工维修保养或改进更新。偏艺牛产要求。料：及时上报，需要改法:对出现问题没有进的应及时参与设计改 进。好的

33、方式或办法去解决而影响到生产或质法：分析原因找出应急量。过度措施及根治措施，并环：天气、环境影响及时上报。环：根据现状与分厂工到生产或技术质量不符合标准要求。乙技术人贝一起对工乙标准参数进行修改以适应段时间难以改变的环境因素影响。14班班组质量物耗奖罚在公布奖罚落实不到位，责质量物耗公布在每日组24小时内统计到三 E卡中，任人不清楚。10: 00前公布，废品不质并冋志责任人；保证确准无良品及时培训责任人。量误。奖罚15班班组建设对应的7项工作目标值难以量化确与相关职能管理员沟通中，生产、物耗、质量应分别明确可量化的考核目标。组是分厂的分解目标，班组对其项目责任难以分配。质量：技术质量员；成目分

34、解成本班组目标，明确相关本：经济核算员；效率：标责任人。统计记要员；现场：班长；分设备安全：安全设备员；解全员参与：工会小组长。16班物耗指标分解到各工位责任物耗分解不到位，判由班组技术质量员负责组判罚清楚，并对责任人进行培罚不清，培训不到位。将物耗指标分解到各工物训。退次材料清退不及位。耗班组出现不良品及时清理，时。严格按照市场链一级上管严禁材料私扔、私藏。私扔、私藏不良品溯原则进行判罚。理班组材料摆放整齐，接收不及时填写退次单反馈质合格材料及时填写退次单管员，由质管员协调解决。私扔废品按废品价值的10倍兑现责任者。17必须由班长或专人填写三E员工对奖罚情况提将奖罚情况及时公布，三卡。字迹工

35、整，无涂改现象。出疑冋。并及时与员工进行沟通E当日的产量、收和奖罚及时填当实际收与三E卡让员工清楚奖罚原因。卡入三E卡中，并让操作工签字不对应时。应及时上报计财科，查认可达到“三公”原则。明原因，及时纠偏。18通过定期走访，及时与班组遇到职丄生病请假。对生病及困难员工走成员进行沟通，并给生病、困表现积极主动并长访。员难职工送温暖，解决职工后顾期加班的员工。对工作突出并长期加班工之忧。当员工存在思想问员工定期走访对家属进走题或发生矛盾时。行慰问。访进行走访互相沟通交流。19质每日及时回访下道工序，将回访遇到用户态度不能与用户发生冲突，量质量信息及时传递到班组内，蛮横时。应以心气和的态度对待回使质

36、量冋题得到及时解决， 满当用户提出质量标用户。访足用户需求。太苛刻，超出了我们应尽量满足用户的要的能力范围时。求，确实达不到，应根据相应标准、制度耐心的对用户进行解释、协调使用户满意。20劳对班组内违反劳动纪律现象当停线时，如何保证应组织全班人员清理现应按照相关规定处理， 每日将人员状态。场或进行培训。动出勤情况及时上报计财科。当班组内发生严重应及时上报相关部门，纪违纪现象时，如打架、及时处理，绝对不能隐瞒律抽烟等。包庇，达到“三公”原则。21帐物相符、数据准确。物“料数量不受控，严格按“先清点后落帐”字迹工整、清晰无涂改。与材料帐不符。的要求落帐，每日复查、责任心强，工作严谨认真。字迹模糊、

37、涂改严核对。材严格按照材料帐具体管理规重。挑选认真扎实职工担任料定执行元偏差。工作应付，长期填写“班组材料员”，及时培帐不全或不准确。训。随意填写材料帐，不及时复查、闸口，整改按规定执行。与纠偏。定期进行规范培训。22生严格按B2B2C计划进行“准材料不到位。提前制定材料供应产时、准量”的按单生产，确保产品存在质量缺陷BOM，提前预测予以保作生产有价值的定单。影响下线。证。业设备故障。与技术部门进行技术咬计人员操作不达标。合，保证技术服务到位。划意外影响因素。设备维保平日加强，杜绝人为设备故障。按企业生产报警制度及时逐级上报。23清扫、清洁及时，符合现场材料接收清退平衡理顺材料控制制度，发七化标准。问题，造成现场死角挥班组材料员的作用。班后严格执行6S日清，达呆滞。BOM排查，及时补加错现标后方可离开现场区域不清，BOM有漏项。场漏项。6S培训班前会坚持执6S6S标准培训差、执仃，达到标准统一。行标准不统一。个人6S强化培训教育。人人责任心差。24润滑及时到位。设备润滑点不及时定期设备润滑。设设备维拐杖达到“漆见本色润滑。工作中及时清，班后、备铁见光”。清擦不及时，设备积周末全面清