浅议成本控制在企业管理中的应用

1、浅议成本控制在企业管理中的应用摘要 成本控制是企业增加盈利的途径而盈利正是企业的冃的，同时也是企业在 市场竞争中取得生存和发展中的动力。从成本控制的内涵及重要性入手，分析了现行成本控 制体系中存在的问题，既传统成本控制缺乏现代市场观念、范围狭窄、标准单一，探讨了企 业成本控制的有效方法，提出了加强市场观念、明确控制范畴、选择控制标准、确立控制原 则、注意处理好成本控制的几个问题等对策建议，以供同仁参阅。shallow talk the cost control in the enterprise management applicationabstract cost control is on

2、e of the ways to in crease profits, the purpose of profit is the enterprise, and enterprises in market competition to obtain the survival and development of power, from the connotation and importanee of cost control, analyzes the problems existing in the current cost control system, an effective way

3、 to enterprise cost control is discussed strengthen market concept is proposed, define the scope, select control standard, establish control principle, etc. countermeasures and suggest!ons, to refer.key word cost control control categorya reas on able standard basic principle目录弓丨 言5一、成木控制的内涵和意义5（一）成

4、本控制的内涵5（）企业强化成本控制的意义5二、现行企业成本控制存在的问题7（-）传统成本控制缺乏现代市场观念8（二）传统成木控制的范围狭窄8（三）传统成本控制标准单一9三、加强企业成本控制的对策11（）加强成本控制的市场观念11（二）明确成本控制的科学范畴12（三）选择成木控制的合理标准13（四）确立成本控制的基本原则 14（五）正确选择成本控制方法15（六）注意处理好成本控制的几个问题16结论12致谢语13参考文献20引言市场经济条件下企业的竞争越发激烈，竞争的焦点主要体现在企业如何能够 更有效地进行成本控制，因为成本控制是企业增加盈利，提高经济效益的根本途 径之一，也是企业抵抗内外压力，在

5、竞争中求得生存和发展的主要保障。企业应 重视成本控制，针对本企业的实际状况，分析企业在成本控制体系中存在的问题, 探求全面加强企业成本控制的有效、可行的方法。一'成本控制的内涵及意义成木控制在市场经济实际应用中对企业有着重要意义，不同的企业有着不同 的方法和措施，也带來不同的经济效益，我们必须面对现实，搞好成本控制。经过近百年的发展，工业时代的品牌构建了相对独立的品牌体系。对于这个 品牌体系的本质理解，可以有以下两个方面：(一)成本控制的内涵成木控制是指运用会计核算提供的各种信息资料，预定成木限额，按限额开 支成本和费用，以实际成本和成本限额相比较、以衡量经营活动的成绩和效果， 并以例

6、外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至优化预期的成本限 额的过程。()企业强化成本控制的意义讲求经济效益是企业永恒的主题，是企业生产经营追求的根本目标。在市场 经济体质下，追求利润更成为企业生产经营的直接动机和首要fi的。企业没有效 益，不仅国家不能发展，企业不能发展，而且职工的收入和生活水平也得不到提 高。无数事实证明，即使不完全以营利为目的的企业，如果不断亏损，其生存也 受到威胁，发展也就更无从谈起。一个企业怎样才能在保证产品质量和功能的前 提下，以较少的耗费获得更好的收益呢？应当说加强成本管理是最有效的途径z 一。成本管理是管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过

7、程 中所采取的一切手段。在企业的经济活动中，成本管理有着非常重要的地位。1、成本控制是抵抗内外压力，求得生存的主要保障企业在经济活动中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等威胁，内有 职工改善待遇和股东要求分红的压力，经常遭受内外加攻。企业用以抵抗内外压 力的武器，主要是降低成木、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。其中, 降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力；可以提高安全边际 率，使企业在经济萎缩时能生存下去；提高售价会引发经销商和供应商和应的提 价要求和增加流转税负担，而降低成本可避免这类外部压力；成本降低了，才有 力量去提高质量、创新设计或者提高职工待遇和增加股利。

8、只有把成本控制在同 类企业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以削减售价以扩大 销量，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量去提高产品质量、创新产品设计、 寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下 盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没 有抵抗能力，很快就会倒闭。2、成木控制是企业牛存和发展的基础在我国，企业作为市场经济独立的法人实体和竞争主体，z所以要通过股份 制改造建立现代企业制度，目的在于通过转机换制，彻底突破长期以来计划经济 所形成的传统管理模式，使企业经营管理活动从原来的完成国家下达指令性计 划，转变成以满足市场需

9、求及创造经济效益为目标上来，企业管理行为本质就是 运用科学管理方法来降低企业成本，提高经济效益。成本管理体现在企业管理的 方方而而之中，企业管理的一切活动实际上是成本活动，没有成本的发生和运行, 研究企业管理也就失去意义。3、成本控制是企业增加盈利的根本途径企业的产品成本和经济效益存在着直接的紧密联系，成本工作管理的好坏， 直接左右着企业的经济效益。要提高经济效益，就不能不把降低产品成本放在首 位，不能不把加强成本管理作为企业管理的龙头，以成本管理来带动和促进企业 其它各项管理工作，从而达到提高经济效益和企业整体素质的目的。成本指标是 一项综合性指标，它反映企业生产经营活动的经济效益，也反映生

10、存总消耗水平, 而且反映企业的牛产水平、技术水平和管理水平。二、现行企业成本控制存在问题随着社会经济市场的发展，企业之间的相互竞争越来越激烈。对于每个企业 来说，成本成为营销企业利润高低、竞争力大小、生存发展潜力高低的重要因素。 然而，多数企业一向对成本控制重视不够，使企业进入一个较高的发展阶段后， 正面临着日益严重的外部压力和愈来愈额激烈的竞争，为此，企业需要不断加强 完善成本控制，利用科学合适的成本控制方法来增强自身实力，才能不断提高公 司的经济效益和竞争能力。(-)传统成本控制缺乏现代市场观念成木是一个企业牛产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关 系，低成本意味着以较少的资源

11、投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率, 但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品，通过提高产量 可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在 销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品 的需求如何，片面地通过提高产量来降低成本，通过存货的积压，将生产过程发 生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就是在于企业 成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大， 成本越低，利润越高。（）传统成本控制的范围狭窄当前企业在成本管理屮往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应和销售 环节考虑

12、不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这样只考察产品的制造成 本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利， 其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。成 本管理的内涵也由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本 成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。在市场经济环境下，企业应树立成 木的系统管理观念，将成木管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企 业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。另外，在管理领域，也 只限于对产品牛产过程的成木进行核算和分析，偏重于事后管理，忽视了事前的 预测和决策，难以充分发挥成本管理

13、的预防性作用。（三）传统成本控制标准单一传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免 某些费用的发生入手。强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减 少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品 实行统购统销，企业的产出等于企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加 企业的收益，企业必然将成木管理的重点放在降低产品成木上，而陷入单纯的为 降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转变，企业不能再将成本管 理简单地等同于降低成本。因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注 其

14、产品能在市场上实现的效益。在市场经济的环境下，适应瞬息万变的环境，获 得经济效益取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。 企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观 念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理 应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和 服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基木要求相适应，企 业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起來，以一种新的认识观一一 成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观 念作为支配思想，从“投入”

15、与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的 必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为 企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减 少支岀，降低成本”的概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或 减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工 作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上 新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新 增功能会相应地增加一部分成本。只耍这部分成本的增加能提高企业产品在市场 的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成木

16、增加就是符合成木效益观 念的。又比如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业 获取更好的收益，引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设 备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而开发的检验费及改进产 品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力 和生产效益会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性 而发生的费用开支，可保证决策的止确性，使企业获取最大的效益或避免可能发 生的损失。这些支岀都是不能不花的，这种成本观念就是体现了 “花钱是为了省 钱”的思想，即为了长期的大量的减支（相当于现时的机会收入或未来的真实收

17、 入）应该支出某些看来似乎高昂的费用，这都是成木效益观念的体现。总之， 在现代市场经济环境下的企业口常成本管理屮，应对比“产出”看“投入”。研 究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方 案。三' 加强企业成本控制的对策根据自己的几年理论学习和实际经验，认为企业要在市场竞争中取得生存和 发展，必须加强成本控制，而加强成本控制的途径较多，这里仅仅提出个人的见 解和观点：（一）加强成本控制的市场观念上文提出了企业成本控制中存在的问题，其中比较严重的就是缺乏市场观 念。我认为，为了对成本进行有效的控制，必须冲破传统成本观念的束缚，对目 标市场进行充分的调研，以获得有

18、关目标市场顾客需求的第一手资料，根据顾客 需求生产适销对路的产品。企业从市场信息的调查、跟踪开始，到产品的立项、 基建、设计、工艺、资金的筹措，设备和工具的购置，原材料的采购、销售以及 售后服务，整个运行过程中每一部分的变化都会影响成本的变化。成本管理应是 全方位、全过程的，在设计阶段乃至开发策划阶段就应该开始降低成本的活动， 即降低成木的活动要求从失误的最初始点开始实施充分透彻的分析，以避免后续 制造过程屮大量无效的作业，耗费无谓的成本。现代企业成本管理应包括影响成 本变化的各个环节，渗透到企业的预测、决策、技术、销售等领域，向企业的各 个环节方面扩展。成本管理的对象除生产成本外，应包括预测

19、、决策成本、技术 成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、筹资成本等，即要对已发生的 实现成本进行核算，又要对未发生的成本或可能发生的成本进行预测，既要有以 财务资料为依据的成本报告，又要进行以方案、工期、质量、安全、技术、无形 资产等资料为依据的成本报告等。（二）明确成本控制的科学范畴传统的成木控制形式有存货成木控制，牛产过程的标准成木控制等，这类手 段固然服务于降低成本的口标，但充其量只是较早期的成本维持。随着成本管理 实践的发展，上述的成本节省与成本避免两种形态的成本降低方式均被纳入更广 范围的成本控制范畴。特别是以产品生命周期目标成本为起点的控制更具现代特 色。其具体范畴主要是：1

20、、成本控制的对象，其中比较严重的就是缺乏市场观念。成本控制对象是 企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内 部经营管理需要的现在和未来成木；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包 括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的对彖最终是资 金流出。但是具体到每个企业的成木管理系统，成木管理的对象还是有所不同。 而自身处于激烈竞争的企业为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有 利益相关者，因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程 相关的资金消耗都属于成本管理的范围。2、成本控制的内容，要扩展到经营活动的全方位。成本控制的内容菲常广

21、 泛，但是，这并不意味着事无巨细的平均使用力量，成本控制应该有计划有重点 地区别的对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本 形成过程和成木费用分类两个角度加以考虑3、成本控制的视野，要有不同的口标层次。控制成本自然是要控制产品的 全部成木，从成木产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营 销与管理各个环节都要至于企业成本控制范围z内。但如果企业控制成本不分轻 重，全方位，不加区分的都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。 简要的将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，各 项费用在产品成本中占比例的高低也可能存在差异，但就一般而言

22、，材料费用在 产品成本中占比例较高，一般占到60%-80%份额，人工费用占份额相对材料少些, 一般占5%-10%,其他成本占比例10%-15%,企业成本控制首要的是控制成本的主 要方面，从占成木比例高的材料、人工等方面着手，只要牢牢控制住成木占有比 例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的fi标就也比 较容易达到。（三）选择成本控制的合理标准成本控制采用什么标准，即成本控制定额、限额、预算等，按照什么水平来确定，是成本控制理论中的一个主要问题。在实际工作中主要有以下几种：1、实际平均标准。2、历史最好标准。3、理想标准。4、平均先进标准。（四）确立成本控制的基本原则确立成木

23、控制基木原则主要包括以下几方面：1、节约原则，亦即经济性原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的 成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。2、全面性原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围 之内。3、因地制宜原则。因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，以适合 特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法。4、分口分级控制原则。各个职能部门要分工合作，归口管理，完成木部门 负责的成本控制指标，并将成本指标层层分解、层层控制，形成一个成本控制网 络。5、责权相结合原则。要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权相结合的 原则，如果没有权力，就无法进行控制。此外为

24、了调动各部门在成本控制中的主 动性、积极性，还必须以他们的业绩进行评价考核，并同职工的经济利益紧密挂 钩，做到奖惩分明。6、例外管理原则。例外管理原则就是企业领导人员对于控制标准以内的问 题，不再过问，集中精力注意于脱离标准差异较大的例外事项，以利领导摆脱h 常事务，集中精力抓主要矛盾。7、口标管理原则。成本控制是口标管理的一项主要内容，必须以冃标成本 为依据，作为对公司经济活动进行限制和指导的准绳，力求做到以最少的成木开 支，获得最佳的经济效益。（五）正确选择成本控制方法1. 定额成本法其计算公式如下：产品实际成本=定额成本土脱离定额差异土定额变动差异2. 标准成木法标准成本法是将成本计划、

25、成本控制和成本分析结合起来的一种成本计算方 法，其计算程序如下：（1）制定单位产品的标准成本；（2）计算实际产量的标准产品成本；（3）计算标准成本差异，将计算出来的差异计入到各种专设的差异帐户 中；（4）根据完工产品的实际产量和单位标准产品成本，计算完工产品的成本，并予以结转；（5）计算并结转标准成本差异帐户，结转销售产品的成本；因此，企业可根据产品的各项标准消耗量（如材料、工时等）及标准费用事先 计算出来产品的标准成本。同吋利用标准成本与实际成本相比较，企业可以分析 差异产生的原因，采取相应的措施，控制费用的支出，逐渐达到标准成本的水平, 从而可以不断降低产品的实际成木。3. 作业成本法作业

26、成木法乂称作作业成木分析法、作业成本计算法、作业成木核算法。它 就相当于一个过滤镜，对原来的成本方法做了重新调整，使得人们能够看到成本 的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人们可以分析哪些成本投入是有效 的，哪些成本投入是无效的。4. 倒推成本法倒推成本法是与传统成本计算法方向完全相反的一种成本计算方法。传统的 生产成本的记录、归集和分配，是随着材料与产品实体的转移而转移，即生产成 木的会计记录与牛产成木发牛的实物流程是同步的。而倒推成木法则是一种当产 品完工或销售时，倒过來计算在产品、产成品等生产成本的成本计算方法。综上所述，企业的成本控制是一项系统工程，涉及到企业的方方面面。因此, 每个

27、企业都应该根据白身的实际情况和管理的要求，正确选择一种适合本企业白 身发展的成本控制方法。（六）注意处理好成本控制的几个问题成本控制绝不是简单易行之事，必须认真对待，同时也耍注意处理好成本控 制的几个问题，即：1、将成本控制贯穿于生产经营的全过程。提起“成本”，多数管理人员都 会自然而然的想到牛产，然而总成木的成木不仅产牛于产品牛产过程，也有相当 大部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动。因而它们在 成本控制中必须受到足够的重视。2、重视采购。许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几 乎全然不顾，采购部门的分析也往往过于集中在关键材料的买价上，采购人员非 专业化，对外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。这对 于许多企业来说，无疑是错失了改变成本获取效益的许多良机，因而必须重视材 料采购。3、重视间接的或规模小的活动。企业降低成本的规划通常集中在规模大的 成本活动和直接的活动上，占总成本较小部分的活动则难以得到足够的审查。间 接活动如维修和常规性费用也不被人们重视。