日升执行力如何提升

1、日升执行力如何升日升是一家民营企业，在 2003 年的行业争霸战中，异军突起占 到第五的位置，并且在 2005 年又打了一个大胜仗，销售额和利润分 别比 2004 年增长了 174%和 142%，巩固了其在数码宝这个行业的地 位，新财政年度的战略计划， 公司设计的很完美 , 各部门执行步骤环 环相扣，在不断推出新品占领市场的条件下， 争取从行业第五上升到 行业第三。 新总裁张志刚大学毕业后就在外企工作， 十多年摸爬滚打 他升到了中国区电子事业部总经理，如今到日升负责公司的全盘运 作，带来了新的理念，可以充分施展拳脚。经过一段时间与各部门的 磨合，张志刚发现了各部门执行力都有问题， 并没有出现当

2、初想象的 1 + 1>2的效果，完美的战略并不是很完美，如果不很好的解决，这 会大大影响日升的发展。我认为 作为张志刚本人在当初选择日升作为自己下一步事业的 起点值得商榷，第一，他对日升的日常管理了解的并不是很细致，就 凭日升公司董事长的邀请电话和这几年的日升的大发展， 占据行业的 排名，就判断企业基础不错，未免太主观了，其次，面对巨大成功的 诱惑，他自己的自信心有点膨胀，太想在业内做出新的一番成绩，认 为自己的经验能帮助自己独自掌控企业， 另外，他对外资企业与民营 企业的情况不同，没有分析到位，想当然的认为在外资企业能成功， 复制一下到民营企业也能成功，孰不知自己所在的企业职务不一样

3、了，遇到的问题就不一样， 不能简单的按照老方法老办法处理。外资 企业公司并不是属于个人，制度严明，执行力到位，责任明确，减少 了各部门之间相互推诿责任的现象， 而日升， 董事长将企业看成私人 财产，组织架构松散，部门之间缺乏良好沟通，内部缺少团队合作精 神，进一步使得工作效率低下，自己的考虑欠妥，让自己面对这样的 情况，有点不知所措。我们再来看日升出现的状况。 1、研发部与采购部互相抱怨； 2、 研发部未能及时开发出新产品，导致销售部门不能完成销售任务； 3 公司缺少部门之间的内部沟通； 4、采购部行事僵化、效率低下，拖 整个公司后腿； 5 企业用人为亲或者说更加看重苦劳而不是功劳；说 到底，

4、日升最主要的状况就是执行不力。造成这些状况的原因，我认 为有以下几点。 1、公司没有很好的组织起来，虽然公司业绩发展了， 但组织机构、 制度没有跟着相应的健全， 企业总目标、部门分工明确， 但每个部门细小的目标不明确，缺乏细节管理，部门不知道怎么做， 做什么，这必然导致企业若干决策无人执行或执行不力， 在遇到问题 时，容易产生扯皮，不能流畅运作。 2、缺乏有效的沟通，部门各干 各的，守着自己一亩三分地，有事才沟通，无事不沟通，或者说沟了 不通，在一起交流也是发牢骚、扯皮，推责任，无法解决企业遇到的 问题，只会把问题扩大。 3、企业员工执行积极性不足，未建立良好 的激励机制，日升有不少员工是创业

5、时的功臣，但随着企业的发展， 这些人非但不能成为企业进步的动力， 反而是执行的阻力。 有些人不 能吸收新思想、新理念，安于现状，也有些执行者自恃功高，占位不 作为，严重阻碍有能力、有干劲的人前进的步伐，下面新鲜的力量上 不去，董事长也是睁一只眼闭一只眼，作为公司而言，明显不利于组织的正常运作，反而起到负面效应，让员工缺乏工作的激情，做好做 坏一个样，倒不如拖着不办，积极性严重不足，执行当然表现无力。 作为张志刚， 眼前的局面确实很难开展， 现在也不能考虑当初选 择日升的不理智了，只能往前走，寻找 提升日升执行力的对策。1、明确目标，责任，建立可执行的组织流程。切分公司总目标， 把各个小目标分到

6、各部门， 各部门对照各自目标进行工作， 便于绩效 考核，对于重要部门和重要环节，要时时跟踪，发现问题及时解决。 要通过建立组织流程， 使一系列活动形成明晰而且可操作的制度， 在 这些活动流程的执行过程中，要求每一个成员在严格履行自身职责， 而不是在遇到问题互相扯皮上，同时加强检查和监督。2. 要建立沟通畅通的渠道，打造执行团队。作为总裁，应经常深 入各职能部门，与员工进行良好沟通，而不是坐等汇报，让员工感受 到领导的存在感， 通过开诚布公的交流方式， 将企业中存在的问题的 核心找出来，并加以解决， 还能培养对企业现状的直觉感受力，清楚 自己下属的能力。如在开会的时候鼓励讨论 领导带头参与进来，

7、允 许大家在决策前提建议，要表示发言想到什么说什么，不存在对错， 只存在适合与否， 但一旦作出了决策，就应坚决执行，特别是管理者 要以身作则，作好表率作用， 在潜移默化中形成执行型的优良文化氛 围，同时也应该认识到， 在员工素质不高的情况下集权原则更适合目 前的企业的管理， 严格要求团队成员清楚自己的角色， 清楚自己在每 一个职能流程中的工作位置，并必须具备履行工作职责的胜任能力； 另一方面， 要求团队成员善于与其他团队成员合作， 让每个人明白对于团队而言什么是重要的，合采取适当的行动来完成团队的目标3. 建立合理的激励提拔机制。 公司对员工奖罚应该建立在相应的 绩效考核标准之上，而不是领导的

8、一言堂，明确工作职责和目标，制 定合理的奖惩制度，让能者上，庸者让、弱者下，让公司的员工都行 动起来，贡献自己的聪明才智，同时，对优秀员工可以公费到高校进 行再教育培训，增加文化理论知识；另外对于扯公司后腿， 搬弄是非， 不做实事的员工，坚决清除队伍，明确而坚决的执行奖惩制度，有利 于各项制度和决策的执行，也有利于留住员工。4 发挥非正式组织的积极作用。 公司拿出一部分资金， 作为企业 非正式组织的活动经费，开展球类比赛，拓展训练等各类活动，在活 动中，让员工意识到合作的精神， 认识到个人目标和组织目标并不是 南辕北辙的。5、解决元老问题。“解铃还需系铃人”对于这点事张志刚最需要 注意的，毕竟董事长 并没有给予张绝对的处置决策权， 张志刚的主张 这项主张 应该在董事长的首肯下逐步解决， 而不是一刀切， 企业要发 展也要加强包括退休制度在内的制度建设 , 从而为企业的新老交替提 供体制上的保障。 对于