第八章_培训课程设计及开发

1、 第八章第八章 培训课程设计与开发培训课程设计与开发日本三菱公司的培训课程设计日本三菱公司的培训课程设计【历史沿革历史沿革】 1884 1884年：三菱创始人岩崎弥太郎向工部省租借了三菱重工的前身年：三菱创始人岩崎弥太郎向工部省租借了三菱重工的前身-国营国营长崎造船局。长崎造船局。 18851885年：三菱财阀第二代掌门人岩崎弥之助建立了三菱社，并将长崎造年：三菱财阀第二代掌门人岩崎弥之助建立了三菱社，并将长崎造船局作为核心企业。船局作为核心企业。 19171917年：企业更名为三菱造船有限公司。年：企业更名为三菱造船有限公司。 19211921年：三菱电机有限公司从企业分离。年：三菱电机有限

2、公司从企业分离。 【引例引例】日本三菱公司的培训课程设计日本三菱公司的培训课程设计 在第二次世界大战期间，三菱制造了大量的飞机，其中包括参在第二次世界大战期间，三菱制造了大量的飞机，其中包括参加了珍珠港事件的著名的零式战斗机。跟当时的其它日本公司一样，加了珍珠港事件的著名的零式战斗机。跟当时的其它日本公司一样，三菱在那段时间里也使用了大量的苦役。三菱在那段时间里也使用了大量的苦役。 19341934年：企业更名为三菱重工业有限公司。年：企业更名为三菱重工业有限公司。 19501950年：企业被分割成西日本重工业有限公司、中日本重工业年：企业被分割成西日本重工业有限公司、中日本重工业有限公司和东

3、日本重工业有限公司。有限公司和东日本重工业有限公司。 19521952年：上述三家企业分别更名为三菱造船有限公司、新三年：上述三家企业分别更名为三菱造船有限公司、新三菱重工业有限公司和三菱日本重工业有限公司。菱重工业有限公司和三菱日本重工业有限公司。 19641964年：三家公司合并成立了新的三菱重工业有限公司。年：三家公司合并成立了新的三菱重工业有限公司。 19701970年：三菱汽车工业有限公司从三菱重工分离。年：三菱汽车工业有限公司从三菱重工分离。 19951995年：三菱原子力有限公司并入三菱重工。年：三菱原子力有限公司并入三菱重工。 【产品展示】 三菱公司人才培训的宗旨是希望技术人员

4、不仅要具备技术开发三菱公司人才培训的宗旨是希望技术人员不仅要具备技术开发的技能，而且应具备领导周围人群的能力。在技术课程方面，包括了的技能，而且应具备领导周围人群的能力。在技术课程方面，包括了以下项目：以下项目： （1 1）基础技术）基础技术 （2 2）共同技术）共同技术 （3 3）基础知识）基础知识 （4 4）基本技术）基本技术 （5 5）尖端技术、未来技术）尖端技术、未来技术【引例表明引例表明】 企业不是学校，但对于不断发展的企业而言，员工的教育企业不是学校，但对于不断发展的企业而言，员工的教育的确是经营策略上不可或缺的重要事项。三菱公司作为一个以技的确是经营策略上不可或缺的重要事项。三菱

5、公司作为一个以技术制胜为目标的企业，其设计的一系列技术训练课程涵盖了技术术制胜为目标的企业，其设计的一系列技术训练课程涵盖了技术开发所能涉及的方方面面，可谓是不惜付出大代价。开发所能涉及的方方面面，可谓是不惜付出大代价。麦当劳：全职业生涯培训麦当劳：全职业生涯培训 培训特色培训特色一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数1010万元的投资和接受超过万元的投资和接受超过450450小时的训小时的训练。练。因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培训全职业培训”。在麦当劳，从计。在麦当劳，从计时员工开始到高阶主

6、管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。地学习、成长。在麦当劳的企业里，有超过在麦当劳的企业里，有超过7575的餐厅经理，的餐厅经理，5050以上的中高阶主管，以及以上的中高阶主管，以及1 13 3以以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，一直令外界好奇，究竟麦当劳是如

7、何进行人员培训的呢？究竟麦当劳是如何进行人员培训的呢？麦当劳：全职业生涯培训麦当劳：全职业生涯培训 培训特色培训特色1.1.认定培训的价值认定培训的价值 第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队，才能够在顾客第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队，才能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。满意与员工满意上，达成企业目标。 第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。 第三，有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效第三，有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企

8、业对投资人一个很重要的责任。益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。 第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋愿景之屋”，把把“人人”当作一个很重要的资产。当作一个很重要的资产。麦当劳：全职业生涯培训麦当劳：全职业生涯培训 培训特色培训特色2.2.培训训练不只是课程培训训练不只是课程 麦当劳的培训训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对员麦当劳的培训训练是发

9、生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对员工意见的重视，主动地执行训练计划，并且把培训训练，和员工职业生涯规划结工意见的重视，主动地执行训练计划，并且把培训训练，和员工职业生涯规划结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约与成功有约”，目的，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。 最后一个就是最后一个就是“衡量衡量”，在企业的培训训练里面，衡量培训训练的结果，与企业，在企业的培训训练里面，衡量培训训练的结果，与

10、企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的培训训练需求分析，针对的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练的成果，评估有没有能够达到组织所需要的。需要去设计，同时必须要评估训练的成果，评估有没有能够达到组织所需要的。麦当劳：全职业生涯培训麦当劳：全职业生涯培训 培训特色培训特色3.3.传授价值观与技能传授价值观与技能 企业的价值观会影响培训训练的成效，在麦当劳的员工培训训练结构上，有两企业的价值观会影响培训训练的成效，在麦当劳的员工培训训练结构上，有两个重要的部份，一个是职业生涯学习过程，第二个部份是优秀的麦当劳培训训个重要的

11、部份，一个是职业生涯学习过程，第二个部份是优秀的麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中心，包括汉堡大学。练中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中心，包括汉堡大学。 麦当劳最主要的价值观，就是麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本以人为本”，一个快速餐饮服务，在训练过程，一个快速餐饮服务，在训练过程中如何把麦当劳中如何把麦当劳“以人为本以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳

12、好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本以人为本”如何落实在每一天的实际工作。如何落实在每一天的实际工作。 延伸麦当劳最主要的价值观延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳里实现自我梦想的过程里，每一。在麦当劳里实现自我梦想的过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生受用的价值观跟技能。个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生受用的价值观跟技能。麦当劳：全职业生涯培训 培训特色培训特色4.4.四个层次的评估四个层次的评估麦当劳很努力去完成麦当劳很努力去完成“反

13、应、知识、行为、绩效反应、知识、行为、绩效”等等4个层次的评估。个层次的评估。第一个层次：第一个层次：“反应反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如。就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。求。第二个层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，第二个层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解

14、技巧来做评估。第三个层次：是第三个层次：是“行为行为”。在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变。在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训

15、练的成果前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果-它所花的成本较大，而且分析起来它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。第四个层次，就是第四个层次，就是“绩效绩效”方面。课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，方面。课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。会由他的主管来为他做鉴定，以

16、确保训练与绩效结合。 培训课程设计与开发培训课程设计与开发 第一节：培训课程概述第一节：培训课程概述 第二节第二节 培训内容的分类培训内容的分类 第三节第三节 课程讲授方式课程讲授方式 第四节第四节 培训课程设计流程培训课程设计流程 第五节第五节 内部讲师筛选与管理内部讲师筛选与管理 第六节第六节 培训场地的布置培训场地的布置1.1.培训课程的内涵培训课程的内涵 广义上的培训课程设计应该包括多方面的内容，不仅包含课程本广义上的培训课程设计应该包括多方面的内容，不仅包含课程本身的相关内容（课程目标、课程科目或内容、课程活动、学习转化手身的相关内容（课程目标、课程科目或内容、课程活动、学习转化手段

17、等），还包含培训需求调查与预测、培训组织和环境、课程评价等。段等），还包含培训需求调查与预测、培训组织和环境、课程评价等。因此，培训课程不仅是对一门课程的设计，实质上是对一个培训系统因此，培训课程不仅是对一门课程的设计，实质上是对一个培训系统的设计。的设计。第一节：培训课程概述（1 1）培训课程设计的基点）培训课程设计的基点社会环境与学习者的要求。社会环境与学习者的要求。（2 2）培训课程的目标大多是具体性的、短期性的、单一性的和针对性的。）培训课程的目标大多是具体性的、短期性的、单一性的和针对性的。（3 3）培训课程的执行模式要遵循成年人认知规律。）培训课程的执行模式要遵循成年人认知规律。（

18、4 4）培训课程评价的主要标准是质量和效益，而不应当是考试分数。）培训课程评价的主要标准是质量和效益，而不应当是考试分数。2.2.培训课程的特点培训课程的特点3.培训课程的类型培训课程的类型1 1）学科课程）学科课程 学科课程是以学科知识为中心设计的课程，它分别从各门学科中学科课程是以学科知识为中心设计的课程，它分别从各门学科中选择部分内容，确定一定教学时间和学习期限来完成。此类课程充分选择部分内容，确定一定教学时间和学习期限来完成。此类课程充分地注意到各门学科本身的内在联系，在学习中则又侧重于各学科领域地注意到各门学科本身的内在联系，在学习中则又侧重于各学科领域所使用的基本概念的研究及其运用

19、。所使用的基本概念的研究及其运用。 2 2）综合课程）综合课程 综合课程也称合科课程或广域课程，它是将几门相邻学科综合课程也称合科课程或广域课程，它是将几门相邻学科知识进行合并，既保留学科课程分科教学的长处，又克服了学知识进行合并，既保留学科课程分科教学的长处，又克服了学科课程过细的问题，最适合以提高综合素质为目标的企业培训。科课程过细的问题，最适合以提高综合素质为目标的企业培训。3 3）活动课程）活动课程 活动课程亦称经验课程，该课程的特点是：活动课程亦称经验课程，该课程的特点是：（1 1）以学员的兴趣和动机为基本出发点。）以学员的兴趣和动机为基本出发点。（2 2）以发展自己为中心来组织教学

20、内容。）以发展自己为中心来组织教学内容。（3 3）它不预先规定应该学习的内容。）它不预先规定应该学习的内容。（4 4）教师在教学活动中的作用仅仅是参谋和顾问。）教师在教学活动中的作用仅仅是参谋和顾问。（5 5）学员基本知识和基本技能的学习主要围绕各种活动进行，提倡从）学员基本知识和基本技能的学习主要围绕各种活动进行，提倡从“做做”中中“学学”。4 4）核心课程）核心课程 核心课程是以人类的基本活动为核心而组织的课程，它以一个学核心课程是以人类的基本活动为核心而组织的课程，它以一个学术领域主题为核心重新组织有关学科材料，从而形成学科之间的新联系。术领域主题为核心重新组织有关学科材料，从而形成学科

21、之间的新联系。它介乎于学科课程与活动课程之间，也类似于小综合课程，不同的只是它介乎于学科课程与活动课程之间，也类似于小综合课程，不同的只是以一个核心主题为中心进行综和。以一个核心主题为中心进行综和。 该课程适合以研究型为目标的教育与培训。该课程适合以研究型为目标的教育与培训。 5 5）集群式模块课程）集群式模块课程 集群式模块课程，又称为活动中心课程，它是借鉴集群式模块课程，又称为活动中心课程，它是借鉴MESMES（模块式（模块式技能培训法）、技能培训法）、CBACBA（以能力为基础的教育模式）和（以能力为基础的教育模式）和“双元制双元制”等等国际职业教育课程模式的基础上，根据市场经济特点和成

22、人教育的国际职业教育课程模式的基础上，根据市场经济特点和成人教育的内在规律，研究开发出来的一种培训课程模式。内在规律，研究开发出来的一种培训课程模式。 第二节第二节 培训内容的分类培训内容的分类按照内容分类按照内容分类按照岗位类别分类按照岗位类别分类按照管理层级分类按照管理层级分类按照管理能力分类按照管理能力分类按照人员类别分类按照人员类别分类按照问题类别分类按照问题类别分类按照岗位类别分类按照岗位类别分类行政管理类岗位行政管理类岗位人力资源管理类岗位人力资源管理类岗位财务管理类岗位财务管理类岗位市场营销类岗位市场营销类岗位生产管理类岗位生产管理类岗位采购管理类岗位采购管理类岗位技术研发类岗位

23、技术研发类岗位客户服务类岗位客户服务类岗位人力资源类培训内容举例人力资源类培训内容举例组织结构设计与部门职能划分组织结构设计与部门职能划分招聘与面试技术和技巧招聘与面试技术和技巧绩效管理实务绩效管理实务-工具与方法工具与方法内部培训师的养成与管理内部培训师的养成与管理培训工作实务培训工作实务-工具与方法工具与方法现代组织薪资福利设计与操作现代组织薪资福利设计与操作职责划分与岗位说明书编写职责划分与岗位说明书编写员工激励实务员工激励实务-方法和技巧方法和技巧员工离职原因及解决方案员工离职原因及解决方案员工辞退管理与辞退面谈员工辞退管理与辞退面谈组织选人方法与心理测量技术组织选人方法与心理测量技术

24、如何成为高效人力资源管理者如何成为高效人力资源管理者插播视频介绍插播视频介绍生产管理类培训内容生产管理类培训内容精益生产管理精益生产管理六西格玛管理六西格玛管理高效的高效的5S管理管理现场管理技巧训练现场管理技巧训练零缺陷与质量成本零缺陷与质量成本生产现场与问题解决生产现场与问题解决物料管理与库存控制物料管理与库存控制现场质量分析与问题解决现场质量分析与问题解决如何成为一名出色的班组长如何成为一名出色的班组长如何成为一名出色的生产主管如何成为一名出色的生产主管市场营销类培训内容市场营销类培训内容促销管理促销管理广告管理广告管理销售谈判技巧销售谈判技巧电话销售技巧电话销售技巧销售渠道管理销售渠道

25、管理大客户管理与销售大客户管理与销售品牌策划与品牌营销品牌策划与品牌营销市场营销与竞争优势市场营销与竞争优势打造卓越的销售队伍打造卓越的销售队伍经销商的经营管理经销商的经营管理处理客户抱怨的销售技巧处理客户抱怨的销售技巧提高销售人员的表达和介绍技巧提高销售人员的表达和介绍技巧培训内容举例培训内容举例店经理店经理 影像原理影像原理 5% 产品知识产品知识 15% 零售管理零售管理 20% 成品发放标准成品发放标准 15% 工艺及品控工艺及品控 15% 设备保养设备保养10%KEX实践实践 20%柜台销售员柜台销售员 影像原理影像原理 5% 产品知识产品知识 30% 零售管理零售管理 25% 成品

26、发放标准成品发放标准 20% KEX实践实践 20%机房品控师机房品控师 影像原理影像原理 10% 成品发放标准成品发放标准 30% 工艺及品控工艺及品控 25% 设备保养设备保养 15%KEX实践实践 20%按照管理层级分类按照管理层级分类层级划分层级划分所需知识和能力所需知识和能力培训内容培训内容高层管理者高层管理者1.战略分析能力战略分析能力2.决策能力决策能力3.外部协调能力外部协调能力4.谈判能力谈判能力5.危机处理能力危机处理能力1.宏观经济形势分析宏观经济形势分析2.行业发展状态行业发展状态3.战略规划战略规划4.高级谈判技巧高级谈判技巧中层管理者中层管理者1.战略执行能力战略执

27、行能力2.计划预算能力计划预算能力3.谈判能力谈判能力4.团队建设能力团队建设能力5.人员管理能力人员管理能力1.战略管理体系战略管理体系2.计划预算管理计划预算管理3.中级谈判技巧中级谈判技巧4.建立高绩效团队建立高绩效团队基层管理者基层管理者1.进度掌控能力进度掌控能力2.内部沟通能力内部沟通能力3.人员管理能力人员管理能力1.有效问题解决有效问题解决2.内部有效沟通内部有效沟通3.任务分配和人员管理任务分配和人员管理第三节第三节 课程讲授方式课程讲授方式 内训面授课程内训面授课程 E-learning课程课程 拓展训练类课程拓展训练类课程 沙盘模拟类课程沙盘模拟类课程1.内训面授课程内训

28、面授课程面授的优势面授的优势面授的不足面授的不足面授适用范围面授适用范围1.精品课程授课质量高精品课程授课质量高2.面授内容相对丰富面授内容相对丰富3.面授方式灵活多样面授方式灵活多样4.面授互动效果较好面授互动效果较好1.培训对象数量有限培训对象数量有限2.培训组织难度较大培训组织难度较大3.培训脱离工作环境培训脱离工作环境4.培训成本相对较高培训成本相对较高1.对互动性要求较高的课程对互动性要求较高的课程2.突出培训师影响力的课程突出培训师影响力的课程2.E-learning课程课程优势优势不足不足适用范围适用范围1.实现随时随地学习，受实现随时随地学习，受众范围广众范围广2.学习成本低学

29、习成本低3.便于跟踪进度和学习结便于跟踪进度和学习结果，及时跟进和辅导果，及时跟进和辅导4.便于实施考核和进行培便于实施考核和进行培训统计训统计1.打造精品课程难度大，打造精品课程难度大，成本高成本高2.偏重表现形式偏重表现形式3.对受训人员的学习习惯、对受训人员的学习习惯、学习方式和学习理念有一学习方式和学习理念有一定要求定要求4.满足个性化培训的难度满足个性化培训的难度较大较大1.企业内部自学，具有一企业内部自学，具有一定人员规模，授课频繁定人员规模，授课频繁2.机构分布较广，不便于机构分布较广，不便于经常性集中培训经常性集中培训3.对培训内容实时性要求对培训内容实时性要求不高，重复性较强

30、不高，重复性较强4.对象数量较多，侧重基对象数量较多，侧重基础内容础内容5.一线员工更换比较频繁，一线员工更换比较频繁，不便于集中培训不便于集中培训3.拓展训练类课程拓展训练类课程 新入职的应届毕业生新入职的应届毕业生 团队凝聚力不强的组织团队凝聚力不强的组织 员工士气低落的组织员工士气低落的组织 思想僵化或心态不良的员工思想僵化或心态不良的员工 长期工作紧张、压力大的员工长期工作紧张、压力大的员工常见拓展训练项目常见拓展训练项目 水上项目：水上漂、搭板过河、同舟共济、潜水水上项目：水上漂、搭板过河、同舟共济、潜水 野外项目：徒步穿越、野外生存、古城识途、高空相野外项目：徒步穿越、野外生存、古

31、城识途、高空相依、高空吊桩、高空断桥、攀岩、空中单杠依、高空吊桩、高空断桥、攀岩、空中单杠 场地项目：信任背摔、孤岛求生、突破封锁线、高空场地项目：信任背摔、孤岛求生、突破封锁线、高空单杠、有轨电车、勇渡断桥、匍匐前进、生命之旅单杠、有轨电车、勇渡断桥、匍匐前进、生命之旅4.沙盘模拟类课程沙盘模拟类课程沙盘模拟，是针对代表先进的现代企业经营与管理技术沙盘模拟，是针对代表先进的现代企业经营与管理技术ERP（企业资源计划系统），设计的角色体验的实验平台。（企业资源计划系统），设计的角色体验的实验平台。模拟沙盘教具模拟沙盘教具主要包括：主要包括：6张沙盘盘面，代表六个相互竞争张沙盘盘面，代表六个相互

32、竞争的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心，各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节。通务中心，各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节。通过模拟企业的经营，来培养团队精神，全面提升管理能力。过模拟企业的经营，来培养团队精神，全面提升管理能力。插播视频插播视频: 人众人人众人 赢在中国赢在中国 沙盘模拟沙盘模拟 第四节第四节 培训课程设计流程培训课程设计流程1.培训课程需求确定培训课程需求确定引导归纳法引导归纳法学员素质分析法学员素

33、质分析法经验分析法经验分析法归纳分析学员、学员直接上级和学员主管上级的意见和建议归纳分析学员、学员直接上级和学员主管上级的意见和建议通过设计系列问题进行测试、分析测试结果，判断学员受训内容重点通过设计系列问题进行测试、分析测试结果，判断学员受训内容重点借鉴外部机构的经验和组织自身经验，对学员行为进行观察和分析，最终借鉴外部机构的经验和组织自身经验，对学员行为进行观察和分析，最终提出学员受训重点提出学员受训重点2.课程目标设定课程目标设定 ABCDABCD法，法，AudienceAudience（培训对象）、（培训对象）、BehaviorBehavior（行为）、（行为）、ConditionCo

34、ndition（环境）、（环境）、DegreeDegree（标准）。即，在什么样环境下，做什么样行为，（标准）。即，在什么样环境下，做什么样行为，可以达到什么样的水平。可以达到什么样的水平。 不同课程内容的课程目标描述不同课程内容的课程目标描述课程内容内别课程内容内别课程目标描述课程目标描述理论与知识类理论与知识类记忆、理解、简单应用、综合应用、创新应用记忆、理解、简单应用、综合应用、创新应用技能类技能类理解、模仿、简单应用、熟练应用理解、模仿、简单应用、熟练应用观念态度类观念态度类转变、接受、行为转化、内化为价值观转变、接受、行为转化、内化为价值观备注备注课程目标描述的程度依次加深课程目标描

35、述的程度依次加深3.课程大纲设计课程大纲设计课程名称课程名称课程目标课程目标学员要求学员要求培训对象培训对象培训方式培训方式课程特点课程特点培训内容培训内容培训时间培训时间培训场地培训场地4.课程单元设计课程单元设计单元目标单元目标单元学习时间单元学习时间单元学习内容诊断单元学习内容诊断单元学习内容单元学习内容单元学习顺序单元学习顺序单元测试或评价单元测试或评价课程单元设计的六项内容课程单元设计的六项内容5.课程试讲研讨课程试讲研讨实施事项实施事项事项说明事项说明采用形式采用形式小规模内部试讲，按照正式授课的要求开展试讲和研讨小规模内部试讲，按照正式授课的要求开展试讲和研讨参加人员参加人员内部

36、培训师、被培训人员代表、外请课程专家、培训管理人员等内部培训师、被培训人员代表、外请课程专家、培训管理人员等关注内容关注内容授课风格是否恰当、授课逻辑是否严谨、课程模板是否适用、课授课风格是否恰当、授课逻辑是否严谨、课程模板是否适用、课程时间是否合理、课程内容选择是否合理等程时间是否合理、课程内容选择是否合理等研讨实施研讨实施课程试讲完毕后，由参加试讲的人员根据对试讲的感受提出改进课程试讲完毕后，由参加试讲的人员根据对试讲的感受提出改进意见，由试讲人员汇总后实施课程改进，在听取课程意见时，要意见，由试讲人员汇总后实施课程改进，在听取课程意见时，要有选择性倾听培训对象意见，并充分考虑组织对培训的

37、要求有选择性倾听培训对象意见，并充分考虑组织对培训的要求说明说明若授课对象包含不同层级、不同部门人员，可以针对不同学员安若授课对象包含不同层级、不同部门人员，可以针对不同学员安排多次试讲排多次试讲课程提升课程提升改进内容改进内容授课技巧的转换提升授课技巧的转换提升授课风格的提升优化授课风格的提升优化课程时间的合理分配课程时间的合理分配课程模板的调换调整课程模板的调换调整课程标题的斟酌完善课程标题的斟酌完善授课方式的改变调整授课方式的改变调整课程内容的部分替换课程内容的部分替换课程顺序的优化调整课程顺序的优化调整6.课程提升改进课程提升改进7.正式课件制作正式课件制作培训课时与对象培训课时与对象

38、学习目标学习目标结束语结束语内容总结内容总结课堂测试课堂测试课件目录课件目录课件标题课件标题正文内容正文内容课件内容框架课件内容框架第五节第五节 内部讲师筛选与管理内部讲师筛选与管理 内部讲师筛选规则（选拔范围、选拔标准、选拔流程、内部讲师筛选规则（选拔范围、选拔标准、选拔流程、选拔制度）选拔制度） 内部讲师资格确定（资格审查、试讲、资格确认）内部讲师资格确定（资格审查、试讲、资格确认） 内部讲师管理（工作职责、管理办法、评价考核）内部讲师管理（工作职责、管理办法、评价考核） 内部讲师培训（课程开发、授课技巧、授课方法、培训内部讲师培训（课程开发、授课技巧、授课方法、培训管理）管理）内部讲师选

39、拔范围内部讲师选拔范围选拔维度选拔维度选拔范围选拔范围入职时间入职时间-年（含）以上年（含）以上学历学历-及以上及以上普通员工培训普通员工培训主管级以上主管级以上主管级培训主管级培训经理级以上经理级以上经理级培训经理级培训总监级以上总监级以上生产一线员工生产一线员工班组长以上班组长以上班组长培训班组长培训生产主管以上生产主管以上以此类推以此类推以此类推以此类推举例：新员工培训的内部讲师选拔举例：新员工培训的内部讲师选拔企业文化培训企业文化培训基本素养培训基本素养培训专业素养培训专业素养培训工作态度培训工作态度培训自我发展培训自我发展培训1.公司人力资源经理及经理级以上人员；公司人力资源经理及经

40、理级以上人员；2.在公司服务不少于在公司服务不少于5年，能深刻理解公司文化；年，能深刻理解公司文化；3.有企业文化培训相关经验。有企业文化培训相关经验。1.至少连续至少连续2年获得优秀员工称号；年获得优秀员工称号；2.具有具有3年以上工作经验，年以上工作经验，熟悉职场基本素养；熟悉职场基本素养；3.有基本素养培训经验。有基本素养培训经验。1.部门经理及以上人员；部门经理及以上人员；2.在该岗位上工作不少于在该岗位上工作不少于3年，熟悉年，熟悉岗位内容及要求；岗位内容及要求；3.有给新员工培训经验。有给新员工培训经验。1.至少有至少有3年及以上该方面培训经验的专、兼职培训师或相关年及以上该方面培

41、训经验的专、兼职培训师或相关培训经验的部门经理及以上人员；培训经验的部门经理及以上人员；2.至少工作至少工作7年以上。年以上。1.人力资源部经理，培训部经理及以上人员；人力资源部经理，培训部经理及以上人员；2.在自我发展方在自我发展方面有成功经验；面有成功经验；3.有给新员工进行培训的相关经验。有给新员工进行培训的相关经验。内部讲师选拔标准内部讲师选拔标准1.对培训工作具有浓厚的兴趣对培训工作具有浓厚的兴趣6.具有一定的实践经验和相关阅历具有一定的实践经验和相关阅历2.热爱本职工作，具有积极的心热爱本职工作，具有积极的心态态7.具有将强的语言表达能力、善于沟通具有将强的语言表达能力、善于沟通3

42、.具备丰富、扎实的专业知识具备丰富、扎实的专业知识8.具有较高的业务能力和职业素养具有较高的业务能力和职业素养4.具有幽默、自信的性格特质具有幽默、自信的性格特质9.具有良好的工作态度和高尚的职业道具有良好的工作态度和高尚的职业道德德5.具有健康的身体和健全的心理具有健康的身体和健全的心理10.坚持以受训人员为中心的服务理念坚持以受训人员为中心的服务理念 内部内部讲师个人素质和业务能力要求讲师个人素质和业务能力要求企业管理企业管理市场营销市场营销公共关系公共关系计算机计算机办公办公器材器材演示常识演示常识投影仪投影仪与学员沟通与学员沟通演讲技巧演讲技巧客户沟通客户沟通会务管理会务管理研发项目管

43、理研发项目管理专业知识专业知识授课技巧授课技巧文本制作文本制作业务流程业务流程行业知识行业知识案例开发案例开发流程优化流程优化职业规划职业规划商务礼仪商务礼仪职业道德职业道德第一单元第一单元内部讲师选拔制度内部讲师选拔制度规范内容规范内容相关说明相关说明组织部门组织部门 明确哪个部门负责内部讲师的选拔工作，明确相关人员明确哪个部门负责内部讲师的选拔工作，明确相关人员的工作职责的工作职责选拔标准选拔标准选拔程序选拔程序评审事项评审事项确定讲师确定讲师 制定内部讲师选拔的标准，以便在各部门推荐人选或自制定内部讲师选拔的标准，以便在各部门推荐人选或自己申请时作为参考依据己申请时作为参考依据 设计内部

44、讲师的选拔程序，明确各步骤操作标准和要求，设计内部讲师的选拔程序，明确各步骤操作标准和要求，确保选拔过程公正、公平确保选拔过程公正、公平 内部讲师的选拔必须通过评审小组进行全面的评估，评内部讲师的选拔必须通过评审小组进行全面的评估，评审小组应讨论并确定评估标准和细则审小组应讨论并确定评估标准和细则 内部讲师的选定必须经过正规的审核审批程序，明确组内部讲师的选定必须经过正规的审核审批程序，明确组织内部讲师的最终决策人员及相应的职责织内部讲师的最终决策人员及相应的职责内部讲师的评价考核内部讲师的评价考核 学员满意度：主要是授课结束后，学员通过问卷评价学员满意度：主要是授课结束后，学员通过问卷评价表

45、的方式对其进行的评价；表的方式对其进行的评价； 培训部门评价：评价内容包括教学质量、教学效果、培训部门评价：评价内容包括教学质量、教学效果、工作态度、授课技巧、课程内容的熟练程度等。工作态度、授课技巧、课程内容的熟练程度等。第六节第六节 培训场地的布置培训场地的布置1 1、布局原则是最、布局原则是最大限度的舒适和参大限度的舒适和参与。受训者的座位与。受训者的座位以保证目光自然交以保证目光自然交流通常为宜。流通常为宜。2 2、培训前检查通、培训前检查通风状况、室温、照风状况、室温、照明和外面的影响干明和外面的影响干扰，隔壁方面的噪扰，隔壁方面的噪音等。音等。培训场地的布置要根据培训培训场地的布置

46、要根据培训目标、学员规模、主题、学目标、学员规模、主题、学员之间的关系等因素进行房员之间的关系等因素进行房间设计。间设计。优点优点40-200适合大型、适合大型、传统型的培训传统型的培训培训环境封闭，培训环境封闭，不利于培训师不利于培训师和学员沟通和学员沟通缺点缺点适用适用人数人数优点优点30-80对知识传授较为对知识传授较为理想，适用于理想，适用于大型培训大型培训学员缺乏更多的学员缺乏更多的交流活动，表现出交流活动，表现出更多的非学习行为更多的非学习行为缺点缺点适用适用人数人数优点优点40-60适合以小型组织适合以小型组织为单位的培训为单位的培训不利于培训师不利于培训师和学员的沟通和学员的沟

47、通缺点缺点适用适用人数人数优点优点30-50适合以中型组织适合以中型组织为单位的培训为单位的培训培训环境培训环境较为封闭较为封闭缺点缺点适用适用人数人数优点优点20-40利于培训内容利于培训内容的传授的传授不利于培训不利于培训内容的记忆内容的记忆缺点缺点适用适用人数人数优点优点10-30学员可以表现出更多学员可以表现出更多的学习行为，把精力的学习行为，把精力集中于讨论，提升学生集中于讨论，提升学生的学习行为自发性的学习行为自发性更多的学生更多的学生会大声说话会大声说话缺点缺点适用适用人数人数优点优点20-30兼顾了教室型和兼顾了教室型和圆形的优点，适合圆形的优点，适合讨论课或作业课讨论课或作业

48、课不利于培训师不利于培训师的课堂管理的课堂管理缺点缺点适用适用人数人数优点优点10-20适合研讨、游戏等半适合研讨、游戏等半开放的培训方案；利于开放的培训方案；利于培训师和学员的交流培训师和学员的交流没有明显的缺点没有明显的缺点缺点缺点适用适用人数人数优点优点10-20适合研讨、游戏等半适合研讨、游戏等半开放的培训方案；利于开放的培训方案；利于培训师和学员的交流培训师和学员的交流空间较大，不适合空间较大，不适合人数较多的大班人数较多的大班缺点缺点适用适用人数人数优点优点10-20适合研讨等适合研讨等半开放的培训方案半开放的培训方案不利于培训师不利于培训师和学员的沟通和学员的沟通缺点缺点适用适用

49、人数人数优点优点10-20不利于培训不利于培训内容的记录内容的记录缺点缺点适用适用人数人数适合研讨、游戏等半适合研讨、游戏等半开放的培训方案；利于开放的培训方案；利于培训师和学员的交流培训师和学员的交流如果想限制学生间如果想限制学生间的相互交流并提高独立的相互交流并提高独立工作能力，拍成一排一排工作能力，拍成一排一排的比较合适的比较合适想发动学员讨论，想发动学员讨论，圆周式的排列应该圆周式的排列应该是最好的是最好的想学员有序地想学员有序地参加活动，人字形参加活动，人字形是最好的是最好的人字形比圆形排列少人字形比圆形排列少自发性行为，但仍能保持很大自发性行为，但仍能保持很大一部分学习行为，也适合

50、人数一部分学习行为，也适合人数较多的班组，适合我国国情较多的班组，适合我国国情企业内部培训，如何在场地企业内部培训，如何在场地布置上，进一步烘托学习氛布置上，进一步烘托学习氛围？围？1.光线2.场地设置3.鲜花植物等观看视频观看视频案例：跨国公司培训内容的新趋势案例：跨国公司培训内容的新趋势软软性培训性培训 所谓所谓“软性培训软性培训”就是指将培训目标和内容与公司就是指将培训目标和内容与公司的愿景、企业文化、公司战略相结合，系统地加以的愿景、企业文化、公司战略相结合，系统地加以思考和实施。思考和实施。1 1、公司文化的培训、公司文化的培训 IBMIBM的文化极为深入，以致一位任职的文化极为深入

51、，以致一位任职9 9年后离开公年后离开公司的员工说：司的员工说：“离开离开IBMIBM就像移民一样。就像移民一样。” 在向员工灌输企业文化的过程中，培训体系起着中在向员工灌输企业文化的过程中，培训体系起着中流砥柱的作用。流砥柱的作用。 宝洁公司的培训和引导课程是用来引导新进人宝洁公司的培训和引导课程是用来引导新进人员进入公司，其后则期望他们研读公司的传记员进入公司，其后则期望他们研读公司的传记展望明天展望明天。 公司里的员工把这本书叫做公司里的员工把这本书叫做“宝典宝典”，描述宝描述宝洁公司是洁公司是“美国历史密不可分的一部分美国历史密不可分的一部分”，具，具有有“精神传承精神传承”和和“始终

52、稳定不变的性格始终稳定不变的性格这种性格是以创办人为持久不变的遗产这种性格是以创办人为持久不变的遗产”。 公司的内部刊物、高级经理人的谈话和正式的公司的内部刊物、高级经理人的谈话和正式的培训教材都强调宝洁公司的历史、价值观和传培训教材都强调宝洁公司的历史、价值观和传统。统。韩国一企业韩国一企业的企业文化培训：的企业文化培训： 1 1、在、在1010个人的配合下，在一根竖直立起的钉子尖个人的配合下，在一根竖直立起的钉子尖上，再放上，再放5050根钉子，根钉子， 5050根钉子都不能碰到桌面。根钉子都不能碰到桌面。 2 2、小组中的、小组中的1010个人，每人都必须把两个鸡蛋立在个人，每人都必须把

53、两个鸡蛋立在桌子上。桌子上。 韩国韩国LGLG公司公司的的1515天培训：天培训： 每天的睡眠时间就是每天的睡眠时间就是2 2个半小时，此外就个半小时，此外就是做游戏、讲故事、锻炼、喊口号。是做游戏、讲故事、锻炼、喊口号。 游戏之一游戏之一：要求：要求2020人一组围成一个圈，每个人一组围成一个圈，每个人嘴里叼根牙签，用牙签把一个回形针传给人嘴里叼根牙签，用牙签把一个回形针传给下一个人，一直传递一整圈，如果中途回形下一个人，一直传递一整圈，如果中途回形针掉了，必须叼着牙签从地上挑起来。针掉了，必须叼着牙签从地上挑起来。 几个小组比赛，时间最短完成的小组当天能几个小组比赛，时间最短完成的小组当天

54、能多睡半小时。多睡半小时。一位参加培训员工的感受：一位参加培训员工的感受： “这些游戏都需要相互配合才能完成，锻炼了我这些游戏都需要相互配合才能完成，锻炼了我们们团结合作和相互信任团结合作和相互信任的精神；这些游戏都是竞的精神；这些游戏都是竞赛形式，培养我们的赛形式，培养我们的竞争意识竞争意识，同时也教我们，同时也教我们沉沉稳塌实稳塌实，投机取巧的结果只能是从头再来。做完，投机取巧的结果只能是从头再来。做完游戏我们相互鼓励和喊口号，让我们游戏我们相互鼓励和喊口号，让我们抛开面子变抛开面子变得勇敢自信得勇敢自信。” 韩国企业的做法：韩国企业的做法： 让大家一起玩一个游戏，本来就是强行把让大家一起

55、玩一个游戏，本来就是强行把人聚到一起，培养大家的团结性；人聚到一起，培养大家的团结性； 游戏内容是一个看似不可能完成的任务，游戏内容是一个看似不可能完成的任务，这就是让大家面对挑战，迫使员工动脑筋这就是让大家面对挑战，迫使员工动脑筋想办法，激发主动性和创造性。想办法，激发主动性和创造性。 游戏完不成大家一起受牵连，这就是一种游戏完不成大家一起受牵连，这就是一种问责制问责制度度，让大家明白，在企业里不是只要完成自己的，让大家明白，在企业里不是只要完成自己的工作就够了，要协作配合、齐心协力。工作就够了，要协作配合、齐心协力。 所有这些，都是跟企业经营准则、经营作风、企所有这些，都是跟企业经营准则、

56、经营作风、企业精神、道德规范有关的东西，就是业精神、道德规范有关的东西，就是企业的价值企业的价值观观，就是，就是企业文化企业文化，就是，就是企业伦理的核心内涵企业伦理的核心内涵。2 2、公司愿景的培训、公司愿景的培训 愿景：愿景：公司为员工树立的远大但又不是遥不可公司为员工树立的远大但又不是遥不可及的宏伟目标。及的宏伟目标。 迪斯尼公司告诉员工，他们要迪斯尼公司告诉员工，他们要“成为世界各地成为世界各地塑造生活想象力的力量，歌颂美国的价值观塑造生活想象力的力量，歌颂美国的价值观”。 在这样的精神感召下，在这样的精神感召下，19341934年迪斯尼公司全体年迪斯尼公司全体人员干出了人员干出了“迪

57、斯尼蠢行迪斯尼蠢行”创造一部动画创造一部动画电影长片电影长片白雪公主白雪公主。3 3、员工品格的培训、员工品格的培训 品格培训强调品格第一，要求管理者应品格培训强调品格第一，要求管理者应当兼有远见者、教导者、服务者、管理当兼有远见者、教导者、服务者、管理者、协调者、理想家和供应者的特质；者、协调者、理想家和供应者的特质； 每种角色应当具有一系列的良好素质：每种角色应当具有一系列的良好素质： 远见者远见者VISIONARYVISIONARY：明智、明辨、信心、：明智、明辨、信心、谨慎、真爱、创意、热诚谨慎、真爱、创意、热诚 教导者教导者TEACHERTEACHER：节制、敬重、勤奋、仔：节制、敬

58、重、勤奋、仔细、可靠、安稳、忍耐细、可靠、安稳、忍耐 服务者服务者SERVERSERVER：机灵、好客、慷慨、喜乐、：机灵、好客、慷慨、喜乐、能屈能伸、随时待命、耐性能屈能伸、随时待命、耐性 管理者管理者ORGANIZERORGANIZER：井然有序、主动、尽：井然有序、主动、尽责、谦卑、果断、决心、忠诚责、谦卑、果断、决心、忠诚 协调者协调者MEDIATORMEDIATOR：专注、敏锐、公正、关：专注、敏锐、公正、关怀、亲和、尊重、温柔怀、亲和、尊重、温柔 理想家理想家IDEALISTIDEALIST：诚实、顺服、诚恳、美：诚实、顺服、诚恳、美德、勇敢、宽恕、善劝德、勇敢、宽恕、善劝 供应者

59、供应者PROVIDERPROVIDER：善用资源、节俭、知足、：善用资源、节俭、知足、守时、宽容、慎重、感恩守时、宽容、慎重、感恩 这种培训能给人留下难忘的美好印象：每这种培训能给人留下难忘的美好印象：每一项良好素质的培训都是一个专题一项良好素质的培训都是一个专题丰丰富的富的管理学案例管理学案例，哲学、政治、科学、艺，哲学、政治、科学、艺术等方面的术等方面的名人轶事等等名人轶事等等，深邃的思想与，深邃的思想与艺术美感交织在一起，艺术美感交织在一起，高尚的理念高尚的理念在人力在人力资源、企业伦理、管理沟通等方面得到具资源、企业伦理、管理沟通等方面得到具有可操作性的体现。有可操作性的体现。课后习题

60、：课后习题： 1.“我我”的练习的练习 目的：帮助学员暂时忘记他们最喜欢的话题，目的：帮助学员暂时忘记他们最喜欢的话题，而倾听他人。而倾听他人。 所需时间：所需时间：2-52-5分钟分钟 所需人数：不限所需人数：不限 游戏话题：男生与女生之间的区别游戏话题：男生与女生之间的区别 游戏规则：让参加的学员站起来，在讨论的过游戏规则：让参加的学员站起来，在讨论的过程中，程中，不能用不能用“我我”、“我们我们”、“我的我的”等等第一人称的词语，如果用了，就必须坐下。第一人称的词语，如果用了，就必须坐下。 这个游戏能够让大家注意到自己在交谈的这个游戏能够让大家注意到自己在交谈的过程中，以自我为中心的倾向