《高级财务管理》之学习体会

1、高级财务管理之学习体会重庆广播电视大学南岸分校会计学周丽高级财务管理是我们会计学专业的必修课，由张延波老 师主编，课程中心内容主要是企业集团相关的财务管理策略 与政策以及如何规范集团财务决策与控制而进行的全面系 统研究。其具体总结为以下几方面：一、企业集团最大的优势与成败因素企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协 同性以及由此复合而生成的集团整体的竞争优势。作为管理 总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织 章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整 体及其各阶层成员企业的协调有序运行确立行为的规范与 准则；任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须 首先

2、以承认集团的组织章程、发展战略、管理政策、管理制 度，服从集团整体利益最大化目标，接受管理总部的统一领 导为前提，否则就不能被接纳为成员企业。企业集团的成败因素在于能否确立起两条交互融合的生命 线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。两 条管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成 功的基础。二、企业集团治理结构与财务管理体制企业集团母公司或管理总部要想对子公司等成员企业进行 有效的治理，确保财务战略与财务政策的贯彻实施，必须能 够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。在以资本 为纽带的母子公司制的企业集团里，控制权研究的实质是产 权结构或股权结构。在有关股权配置方面，母

3、公司面临着一 个两难的选择：充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有 效控制。彼此间存在着一个“度”的把握。同时，母公司欲 对子公司实施有效的控制，一个基本前提是，母公司必须是 子公司的第一大股东，包括绝对第一大股东与相对第一大股 东两种不同的情形。而不同情形的第一大股东身份，控制权 的稳定性、遭受的权力制衡程度以及资本杠杆效应也就各不 相同。财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财 务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，简 称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制 制度三个主要方面。三、企业集团财务战略 财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规 划；

4、在不同的发展阶段财务战略实施策略也不相同。1、初创期财务战略定位：在集团初创阶段财务实力相对较为脆弱， 为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，应保持稳健原则。 初创期财务战略管理的主要特征主要表现为稳健与一体化。 2、发展期财务战略定位： 应当采取稳固发展型的财务战略。 3、成熟期财务战略定位： 由于市场份额较大地位相对稳定， 经营风险相对较低， 应当采取激进的筹资、 扎实的成本控制、 高股利、现金性分配战略。 4、调整期财务战略定位：采取 财务资源集中、高负债率筹资、高支付率分配战略。四、企业集团预算控制和投资政策 预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一步针对预测的 结果及其可能的风险事先

5、制定相宜的应对措施，从而使预算 本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。透过预算控制 的循环过程，企业集团将日益发现诸多裨益的取得已不单纯 地源于预算编制本身，而更主要地来自预算实施过程中不断 出现的问题以及因此不得不在强化沟通与协调过程寻得的 答案。 投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对 集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本 规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重 要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财 务标准等基本内容。五、企业集团固定资产投资政策 在技术革命不断进步、竞争风险日趋激烈的当今经济社会， 一个企业集团能否拥有先进的、高

6、科技含量的固定资产，直 接就意味着是否占据了市场竞争的制高点。同时企业集团还 必须明确的是，即使是当前市场上最先进的设备，一旦投资 形成，便意味着该设备的技术性能在未来一个相当长的时间 内始终停滞于当前水平上，在技术革命不断进步的冲击下， 其原有的技术领先优势将会随着时间的推移不断衰减，甚至 沦为劣势地位。为此，要求企业集团必须树立危机意识可创 新观念，不断优化固定资产投资结构，更新技术性能，以持 续技术领先优势推动强劲的市场竞争优势。因而，关注技术 进步，鼓励并融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性 固定资产的更新换代，是企业集团制定内部折旧政策必须考 虑的一个首要因素。六、企业集团无形资

7、产投资政策 无形资产主要包括商标、品牌、技术专利、专营特许权、商 誉等。作为一种特殊资本，无形资产主要地表现在观念形态 上存在的非”实体"性。在现代市场经济社会，商标、品牌等无形资产是企业进军市场的旗帜，和竞争制胜的" 王牌"在激烈的市场竞争中，哪个企业或企业集团拥有了驰名商标、 品牌，也就意味着居于了竞争的优势，对市场空间的扩大和 占有率的提高发挥着巨大的功效。当今的国际社会业已进入了一个知识与技术不断创新的时 代。能否在培育、创造和创新的过程中，切实有效地维护自 身的知识产权与技术专利，成为企业集团及其竞争对手保持 并扩大竞争优势的关键。七、企业集团融资政策与

8、管理策略融资政策是管理总部基于集团战略发展结构的总体规划，并 确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活 动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成 部分。满足投资需要，是企业集团融资管理的指导原则。要求总部 在融资政策的制定上，必须以推动投资政策的贯彻实施为着 眼点。应当在集团战略发展结构的总体框架下，根据与集团 核心能力、主导产业或业务相关的投资领域、投资方式、质 量标准与财务标准的基本规范，通过计划的形式，对集团整 体及子公司等的融资规模、配置结构、融资方式以及时间进 度等事先做出统筹规划与协调安排，从而在政策上保障融资 与投资的协调匹配。依据融资政策以及目标资本结构

9、规划，管理总部必须将未来 计划期内融资的总规模、性质、期限结构、时间进度等通过 预算的形式确定下来，并对必需的融资成本、风险以及质量 特征实现加以规范，然后通过预算的细化，对融资活动进行 具体的落实并控制实施。八、企业集团纳税计划与股利政策纳税是企业取得并保持法人资格与权利地位的先决条件。纳 税计划不能以利用法律的纰漏为着眼点，更不能以偷逃税款 为手段，而应当从法律意识出发，将税收的杠杆导向功能引 入企业集团的管理理念与经营机制，实现集团组织结构的优 化调整、筹资与投资活动的合理规划以及收益、成本、风险 的最佳匹配。股利政策最为核心的内容就是在遵循股东财富与企业价值 最大化目标的基础上，正确处

10、理好税后利润在股利派发与企 业留存彼此间的分割关系问题。在有关股利政策是否影响企 业市场价值的认识上，分为股利无关理论与相关理论两种。现金股利是企业以现金方式支付的股利。在现金股利的决策 上，除了需要考虑上述一般因素的影响外，还必须密切结合 企业自由现金流量状况来进行。股票股利是企业将股利折成 股票而向股东进行分配的形式。股票股利一般是经由无偿赠 送红股，即留存收益转赠资本的途径实现的。严格地讲，那 种通过资本公积金转赠资本而赠与股东的股票不属于股利 分配的范畴。母公司股利政策的制定，不能只是单纯地站在母公司自身及 其股东的立场，还必须同时兼顾子公司等成员企业的利益期 望，必须协调处理好母公司

11、与子公司以及子公司等相互间的 利益关系问题；不仅如此，作为集团的管理总部，母公司还 必须从一个更高的层面，即管理战略角度，对集团整体的股 利政策进行统一规划，以规范各成员企业的收益分配行为能 够建立在有利于整体战略目标不断推进的框架结构范畴之 内。通过对高级财务管理的学习，使我着重掌握到如何运用 会计政策与财务管理策略把财务管理与企业集团治理结构 模式有机结合起来；明白了企业集团治理结构模式构成 财务利益主体之间的责、权、利的划分，以及采取什么手段 实现相互间的制衡。然而企业集团治理结构模式是企业财富创造的基础和保障； 财务管理则是在既定的治理模式下，财务管理者为实现财务 的目标而采取的行动，

12、这是财富创造的源泉和动力，它们两 者间的联结点在于企业财务战略管理层次。企业集团的董事会作为一个整体在集团的财务战略管理上 完成的是批准和监控功能，总经理等高层执行人员则是注重 于财务战略的提出和实施。企业集团治理结构的各个层次完 全融入到整个财务战略管理的全过程。那么企业集团治理结构与财务管理在战略层次上会有什么样的影响呢？它主要体现在以下方面： ①企业集团治理主体的形成及选择对财务战略导向具 有决定性的作用； ② 企业集团治理主体的安排将影响 财务战略主体的动力； ③ 财务战略从其与环境的关系 上可以分为外向交易型财务战略和内向管

13、理型财务战略，财 务战略主体通过不断的外向交易型财务战略选择和实施，可 以达到局部调整财务治理结构的目的，而外向交易型财务战 略的开展又依赖于企业可利用的财务市场治理机制，内向管 理型财务战略则是基础和保障； ④ 在组织结构上，企 业集团治理结构作为一个整体构成企业财务管理的决策层， 总经理等高级执行人员则是决策层和下层人员的联系纽带； ⑤企业集团治理和财务管理的系统化关系可以概括为 在企业层次上，企业集团治理作为基本构架规定了财务管理 的导向和原则。但在具体的操作层次上，财务管理的微观活 动在日积月累的作用下，会对企业集团治理起到调整的作用。 正如钱德

14、勒所说：当管理上协调比市场机制的协调能带来更 大的生产力，较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工 商企业就会取代传统的小公司。 我们应该知道企业集团治理结构的相关利益主体不仅是一 种经济关系，而且这种经济关系都是通过契约纽带连接起来 的，要使契约有效，当出现财务契约预期的情况时要明确谁有决策权，这就是企业集团治理结构对权力配置所要解决的 问题。它包括两个方面的内容：一是所有权同企业集团治理结构的权力配置。企业集团治理 结构是在既定所有权前提下安排的，所有权形式不同，企业 集团治理结构中的权力配置也不相同。如在股权集中情况下， 企业集团治理结构中的所有权决定控制权或者说所有权同 控制权结合较紧

15、，而在股权高度分散的情况下，所有权同控 制权相分离。二是企业内部剩余控制权的配置。企业集团治理结构对股东、 董事和经理人员之间配置剩余控制权，股东拥有最终控制权， 董事和经理分享剩余控制权。这两个方面实际上就是我们通 常所说的“所有者财务”与“经营者财务”问题，企业集团 治理结构的核心就是明确划分股东会、董事会、监事会和经 理人员各自的权、责、利界区，形成相关利益主体之间的权 力制衡关系，确保财务制度的有效运行。如果企业只拥有权益资本，则经理人员承担破产风险的机会 比较小，企业即使经营业绩差些，也不会有财务违约情况， 从而形成不了对企业经理人员的压力。但是，若在企业资本 结构中融入了债务资金，

16、一方面可约束经理人员将现金用于 盈利能力较差的投资或低效率的扩张行为，另一方面，偿债 的压力致使经理人员为了避免清算失去权力而设法提高资 本收益率。正是由于债务资金的这些作用，所以债权人的权 益保护倍受关注，尽管各国的债权人保护制度不同，但对企 业注资份额较大的债权人来说，都会采取积极的干预策略， 来制约经理的行为。作为企业集团治理结构实现的前提：界定清晰的财务主体， 建立激励约束相容机制；由于公司内部之间存在着信息不对 称，这种信息不对称导致了经理人员的“机会主义”与偷懒 行为，损害了股东的利益。在财务方面主要表现有：利用发 布虚假财务信息，误导投资者和债权人财务决策，加大股东 的投资风险；

17、运用股东对经理人员日常财务经营决策不得干 涉的要求，经理人员通过增加其在职消费或与其他人进行合 谋行为谋取自身利益而损害股东利益；或者因玩忽职守作出 错误的财务决策，以损害公司的利益。这些行为，将会制约 分层财务决策机制的顺利实施，为此，必要通过在公司内部 建立激励约束相容机制，协调各层之间的利益关系，以实现 股东利益最大化的财务目标。由此可见，股东会、董事会、监事会和经理层之间的分层财 务决策机制构成了企业集团治理结构的主要内容，它们之间 各司其职，互相制衡。其中，财务战略决策权掌握在股东会 和董事会，日常财务决策权和财务执行权掌握在经理人员手 中，而财务监督权在公司内部则是分散配置的。所以建立健全的企业集团治理结构，有利于提高公司财务决 策效率，完善公司企业集团治理结构，加速现代化企业制度的建设。它对于我国企业财务制度创新，提供了一种全新的 思路。目前我国企业普遍存在的财产所有者缺位、出资者所 有权与企业法人财产权不分，就是因为没有构筑合理的产权 结构；企业财务经理人员出现“逆向选择”、“道德风险”以及“内部人控制”等现象，就是因为没有对财务经理人员