《跟我们做流程管理》读书笔记

1、跟我们做流程管理读书笔记制造运营管理部流程与信息化组江 鑫2017年 10 月 9 日随着流程管理理念在中国的不断推广，越来越多的企业开始了解、重视起流程管理来， 有的已经设立起“流程专员” 、“流程经理” 、“流程总监”甚至是“首席信息官（CIO）”、“首席流程官（CPO）” 这样的岗位了。 然而对于如何在企业成功推动流程管理并创造切实成效还是充满困惑，且解决办法不多，能够像华为那样大刀阔斧的优化流程的企业也并不多见。流程管理看似简单，在外人看来不就是画一画流程图，写一写流程管理制度。 但实际上流程管理是一个相当复杂的过程。流程管理之难，难在理解，难在执行，难在优化。其中最难的在于执行部分。

2、流程管理的思想具有一定的通用性，但执行起来还是要因地制宜、因国施策， 就如同我们国家走的中国特色的社会主义道路一样，若是一味的照抄苏联、死搬教条那注定会失败。 不同企业的流程管理模式应与业务切合、与组织架构匹配，才能让企业充满活力有章法且流程通畅。陈立云、金国华老师的的这本跟我们做流程管理，不同于以往的纯理论书籍，具有较高的实用性， 非常接地气， 里面的很多案例与最佳实践可以供大部分生产制造企业借鉴。作者通过参照美国戴明博士的“P-D-C-A 环”最朴素的管理思想，建立了“流程管理PDCA环”，全书也是围绕“流程管理 PDCA环”展开。全书分为八章， 分布按照 “流程管理PDCA环” 生命周期

3、顺序， 从理解流程， 到规划、 梳理、执行、检查、优化、长效机制、团队管理八个方面各一章进行展开。下面是我将逐章解读。第一章主要是讲如何正确理解流程管理。首先， 流程管理的价值不像销售、生产那样的容易量化，可以直接用数字说明。流程的好坏可以直接判断一个企业是否卓越，是否风险是否合理把控，产品是否稳定而标准，服务是否标准而高效。对于新如公司，如要让企业快速感受流程优化的效果，可以从跨度大、参与人数多、发生频率高的流程入手。下面从PDCA四方面介绍流程的理解。 P- 构建卓越流程体系，华为在一定积累阶段后，放弃了草莽丛生的“狼文化”，转而花高价请 IBM 咨询顾问为其建立的完备而系统的流程体系，并

4、不断优化使其保持卓越至今。D-使流程被正确地执行，确定流程Owner，重视宣贯与执行，固化至 IT 系统， 建立检查审计问责机制。C-及时发现问题与解决问题，不定期进行流程梳理、诊断， 并对流程进行数据分析、A- 持续优化流程体系设计，任何流程不可能一成不变，必须不断优化运维。第二章是流程规划。良好的路程规划是具备战略视角、全局视角的，可以参考流程的分类分级、全景图、 APQC，指定不同阶的流程Owner，一定要与当前的业务和组织架构相互匹配。第三章是流程梳理。流程梳理的定义指公司内尚未固化的隐形流程显性化，或对描述不完成、不清晰、与实际运作不符而影响规范化管理的现有流程进行分析、清理与确认的

5、过程，目的是为流程建立方法和规则。这里有个很好的例子就是“盲人摸象”，这里的“大象”是某一条端到端流程，每个“盲人”是特定的部门，“盲人”都是在自己部门的角度理解，有说“大象”长得像扇子的，也有说“大象”长得像柱子的。如果每个“盲人”不摸边全身，是不可能知道大象的全貌，同理，端到端流程也是这样，只在自己的一亩三分地耕耘是没办法达到全局最优。梳理能帮助你浏览到流程全貌。流程梳理不是为了梳理而梳理，诚然我们看到， 流程梳理是流程得以高效执行的保障，但是不是说什么事情都需要梳理,一定要有明确的目的，还有一个误区就是一味的追求流程文件化，以为这样就是流程梳理，而没有理解每条流程背后都是有灵魂的。第四章

6、是流程执行。执行力贯穿企业运作始终的一个最强进的动力。执行力的前提与关键在于企业是否采取流程化的运作模式。执行力的关键在流程而不是人。如果执行力靠人的喜好或心情来运作的话，则肯定要出问题的。执行力必须要形成一种流程，一种程式化，具备特定的输入和输出， 当执行力以一种流程的方式体现出来的时候，执行力是可以设计出来的。而设计执行力则又是一个很有挑战的问题。书中举例一群老鼠长期被一只猫猎杀，老鼠们开会讨论对策，一个貌似头头的老鼠想出了一个办法，给猫带上铃铛， 这样猫来的时候老鼠们就可以提前听到铃声而逃走， 而最后究竟怎样为猫带上铃铛，老鼠们却面面相觑。当我们流程管理者制定出一堆理想主义的制度， 设计

7、一堆理想主义的流程，而却忽略的这些流程制度的执行条件，往往这些流程无法实施。 解决的办法是让流程的执行者参与到流程的设计中来，与他们产生互动， 听取他们的意见。有个很好的流程执行例子就是7 个和尚均分一锅粥的故事，建议大家也可以参考一下。第五章是流程检查。 流程检查就是要建立一套监督机制来监督和评估流程实施效果。是的，流程检查很有必要， 任何一种制度都需要相应的监督和考核，没有检查就没有竞争力。流程检查是一个承上启下的环节，通过发现问题和不足、总结经验教训， 为前面流程执行提供的有力的保证，为后面流程的优化提供了充分的依据。当然，流程检查检查固然重要，但也要把握一个尺度。检查是为了找出不足，加

8、以改进。而不是为了检查而检查，否则，不但耗时耗力，也可能影响各环节之间有效的沟通。 流程检查要看它的检查成本与收益的对比，如果花费的较小的检查成本能够带来较大的收益，可以检查的。如果反过来，则无需检查。关键看检查所带来的投资回报率大小。制定出好的流程检查方法，可以是流程检查发挥更好的作用。可以通过稽查、绩效评估、审计等方法，来建立搭建流程检查的构架。第六章是流程优化。 流程优化时流程管理生存之本，实质上是业务与流程不断变革的过程。发现流程不对就要进行调整， 修补流程的不足和漏洞，使得流程不断的升级， 逐步适应企业发展，形成企业发展的有效保障。低阶流程优化应该放权由流程所有者自主优化，并给定奖励

9、与表扬。高阶的流程， 端到端的流程优化是需要高层授权，流程管理部门牵头进行，关注端到端整体最优。流程框架是与战略、组织、业务紧密相连的。书中给出了一个流程优化六步法，值得我们学习，既通过立项、现状流程分析及诊断；目流程及配套方案设计；IT 方案设计与开发；新旧流程切换；项目关闭。这六步法有效划分了流程优化阶段，可以为我们以后的工作提供一定的借鉴。这是将流程优化繁多的步骤加以概括和提炼，找出共同概念，概括出来的方法。还有就是流程管理长效机制。流程管理本身也需要流程化，最主要的是建立起流程Owner管理机制。一套完备的流程Owner 任命、培训、宣导机制，Owner 对流程生命周期负责，应享有一定

10、的权利与义务， 个人认为可以在人力资源发展与职业发展上对流程Owner 予以倾斜， 对于本业务领域是否担任过Owner 或主导本流程的优化的列入晋升条件。最后讲的是流程团队管理。在企业，大多数的流程都是由于部门之间的沟通存在信息传达的失误，沟通不畅而不能得以施行。出了问题，部门之间相互扯皮、指责的事情屡有发生。这时建立跨部门间流程协调机制，持续推动各部门间解决问题的能力就很中啊哟。核心工作是建立以流程为主线的管理体系，并推动管理体系有效运作，其次流程执行监控和流程优化工作，包括建立和完善流程优化方法论、负责公司流程再造项目的推动管理、流程优化项目的需求受理、负责IT项目的业务需求分析、流程优化项目组建、流程优化项目的管理、组织流程优化项目效果评估及宣传、领导参与到部分重要的流程优化项目中。最后也是流程管理人员自身的职业发展问题。主要是三个方向：首席流程官或信息官、咨询顾问、向业务线转移这三种。最后，从“流