第三章管理环境与伦理国际管理

1、第三章第三章管理与社会：组织环境、社管理与社会：组织环境、社会责任与伦理、国际管理会责任与伦理、国际管理“企业的本质在其外企业的本质在其外” -彼得彼得德鲁克德鲁克 19821982年，著名的药物和医疗产品年，著名的药物和医疗产品生产商强生公司（生产商强生公司（Johnson & Johnson & JohnsonJohnson）的管理者经历了一场前）的管理者经历了一场前所未有的危机。当时芝加哥地区的所未有的危机。当时芝加哥地区的一些人由于服用了含有氰化物的一些人由于服用了含有氰化物的TylenolTylenol胶囊后相继死去。这条骇胶囊后相继死去。这条骇人听闻的消息迫使强生公

2、司的高层人听闻的消息迫使强生公司的高层管理者不得不作出下一步应该如何管理者不得不作出下一步应该如何走的决定。走的决定。 强生公司和道强生公司和道- -康宁公司的道德规范康宁公司的道德规范 鉴于在芝加哥以外出售的该胶囊鉴于在芝加哥以外出售的该胶囊受到受到氰化物氰化物污染的可能性不大的事实，污染的可能性不大的事实，美国联邦调查局建议他们不要采取任美国联邦调查局建议他们不要采取任何行动。而另一方面，如果将市场上何行动。而另一方面，如果将市场上正在销售的该药全部撤回，会使公司正在销售的该药全部撤回，会使公司蒙受巨大损失。蒙受巨大损失。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司的道德规范康宁公司的道德规范

3、但公司管理人员还是立即下令停但公司管理人员还是立即下令停止向美国本土市场继续销售该药，并止向美国本土市场继续销售该药，并将已出售的将已出售的TylenolTylenol胶囊统统收回，胶囊统统收回，尽管公司蒙受了尽管公司蒙受了1.51.5亿美元损失，但亿美元损失，但却使公司赢得了顾客的信赖，几个月却使公司赢得了顾客的信赖，几个月之内它又恢复了在止痛药市场上的主之内它又恢复了在止痛药市场上的主导地位，并由于其与日俱增的对社会导地位，并由于其与日俱增的对社会负责的良好信誉而扩大了市场份额。负责的良好信誉而扩大了市场份额。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司的道德规范康宁公司的道德规范 而作为开发硅

4、胶乳房植入片先驱而作为开发硅胶乳房植入片先驱的美国另一家大型制药公司道的美国另一家大型制药公司道康康宁（宁（Dow CorningDow Corning）公司却在同样的）公司却在同样的事情上做出了不同的选择。事情上做出了不同的选择。19921992年，年，美国各地越来越多的医生诊断报告显美国各地越来越多的医生诊断报告显示，那些接受硅胶乳房植入片的妇女，示，那些接受硅胶乳房植入片的妇女，患有不同程度的易疲劳症、关节炎甚患有不同程度的易疲劳症、关节炎甚至癌症。至癌症。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司的道德规范康宁公司的道德规范 尽管在尽管在19761976年公司内部就有工程师年公司内部就有工

5、程师对植入片的安全性提出过质疑并提交对植入片的安全性提出过质疑并提交了研究成果备忘录，但公司管理者却了研究成果备忘录，但公司管理者却一再声称，他们坚信目前所得到的证一再声称，他们坚信目前所得到的证据并不能证明植入片中液体渗漏会引据并不能证明植入片中液体渗漏会引起上述症状。在法庭的要求下，公司起上述症状。在法庭的要求下，公司最终不得不向公众公布了那份备忘录最终不得不向公众公布了那份备忘录及上百页内部文件。及上百页内部文件。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司的道德规范康宁公司的道德规范 上百名妇女向法庭提起诉讼，控上百名妇女向法庭提起诉讼，控告公司知情不报，蓄意出售有质量缺告公司知情不报，蓄意

6、出售有质量缺陷的产品。几个月后，公司执行主席陷的产品。几个月后，公司执行主席宣布该公司不再制造硅胶乳房植入片，宣布该公司不再制造硅胶乳房植入片，并关闭了生产工厂。并关闭了生产工厂。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司的道德规范康宁公司的道德规范【讨论题讨论题】1.1.强生公司和道强生公司和道康宁公司管理康宁公司管理人员的行为说明了什么？人员的行为说明了什么？2.2.如果你是公司的经营者，你会如果你是公司的经营者，你会选择什么样的决策？为什么？选择什么样的决策？为什么？3.3.两个公司分别采用了哪种类型两个公司分别采用了哪种类型的社会责任承担模式？的社会责任承担模式？管理者与组织绩效管理者与组

7、织绩效两种观点：两种观点：管理万能论管理万能论：管理者对组织的成败：管理者对组织的成败负有直接的责任。负有直接的责任。 观点：好的管理者能变草为金，差观点：好的管理者能变草为金，差者则相反。者则相反。管理象征论管理象征论：管理者对组织成果的：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外程度上归因于管理者无法控制的外部力量。部力量。实例实例1 1：稳重证券公司的稳重证券公司的CEOCEO乔治乔治 鲍尔由鲍尔由于于19901990年的严重亏损而被董事会撤换，他年的严重亏损而被董事会撤换，他从从19821982年起开始担任这一职务。年起

8、开始担任这一职务。实例实例2 2：克莱斯勒汽车公司董事会主席李克莱斯勒汽车公司董事会主席李 艾柯卡（艾柯卡（Lee IacoccaLee Iacocca）使公司起死回）使公司起死回生。艾柯卡生。艾柯卡7070年代末接管克莱斯勒公司时，年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，该公司已濒临倒闭，19801980年亏损年亏损1717亿美元。亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到（包括新型小客车）。到19841984年，该公司年，该公司扭亏为盈，净利润达到扭亏为盈，净利润达到2424亿美元，艾柯卡亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极

9、高声望。因此获得了使公司起死回生的极高声望。一、管理万能论一、管理万能论实例实例1 1：国际收割机公司董事会主席兼首席执行国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇官阿奇 麦卡德尔的解雇。麦卡德尔的解雇。 由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇奇 麦卡德尔被解雇。麦卡德尔被解雇。 农业萧条是麦卡德尔造成的吗？农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车将麦卡德尔解雇能带来农用机

10、械和重型卡车需求的上升吗？需求的上升吗？ 二、管理象征论：二、管理象征论：实例实例2 2：仍以克莱斯勒公司为例。仍以克莱斯勒公司为例。 8080年代末，克莱斯勒汽车公司年代末，克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困境并遭受巨大再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。为什么呢？亏损。为什么呢？指责艾柯卡及其管理班子决策失误合理吗？如何看待日本公司在美国建立新的汽车工厂，造成美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响呢？ 组织文化与环境对管理者构成压力，制约组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。着他们的选择。内部约束来源于组织文化；外部内部约束来源于组织文化；外部约束来源于组织环境。约束来源于组

11、织环境。 管理者也并非无能为力。管理者也并非无能为力。在一个相当大的在一个相当大的范围内，管理者能够对组织绩效施加重大影响，范围内，管理者能够对组织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理者与拙劣管理者的区别。这正是一个优秀的管理者与拙劣管理者的区别。三、现实可能是两种观点的综合三、现实可能是两种观点的综合 组织文化组织文化组织环境组织环境管理的管理的自由斟自由斟酌决定酌决定权权下图描述了在各种约束力量中运作的管理者。下图描述了在各种约束力量中运作的管理者。组织环境组织环境-是是指企业边界之外指企业边界之外对企业运作可能对企业运作可能产生影响的一组产生影响的一组力量和条件。这力量和条件。这些力量

12、和条件不些力量和条件不断变化，从而为断变化，从而为管理者带来了机管理者带来了机会和威胁。会和威胁。 组织环境（组织环境（Organization Organization EvironmentEvironment）组织及其外部环境组织及其外部环境管理者要以开放的观点来适应环境管理者要以开放的观点来适应环境 一般环境一般环境：处于外层，它对所有组织的：处于外层，它对所有组织的影响都是间接的，也是均等的。它包括影响都是间接的，也是均等的。它包括社社会、经济会、经济等力量，如，通货膨胀率的上升，等力量，如，通货膨胀率的上升，利率的变化等，虽然不会立即影响企业的利率的变化等，虽然不会立即影响企业的日常

13、经营，但从长期来看，肯定会对企业日常经营，但从长期来看，肯定会对企业的经营逐渐产生影响。的经营逐渐产生影响。 一般环境中的主要力量一般环境中的主要力量 1.经济力量（经济力量（Economic Forces）反映了企业经反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。（如：利率、通营所在国或地区的总体经济状况。（如：利率、通涨率、失业率、消费者的购买力、证券市场指数等）涨率、失业率、消费者的购买力、证券市场指数等） 2.全球力量（全球力量（Global Forces）。）。对企业和管理对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化。（自者影响最大的全球力量是全球经济的一体化。（自由贸易协定、欧盟

14、、北美自由贸易协定、中国入世由贸易协定、欧盟、北美自由贸易协定、中国入世使贸易壁垒下降，为企业向国外发展带来机会，但使贸易壁垒下降，为企业向国外发展带来机会，但竞争加强，也带来严重威胁）竞争加强，也带来严重威胁）3.技术力量（技术力量（Technological Forces）。巨大的。巨大的科技进步，将改变以往的科技进步，将改变以往的“游戏规则游戏规则”，每一个企，每一个企业都必须确定自己的应对策略。业都必须确定自己的应对策略。 4.社会文化力量社会文化力量(Sociocultural Forces)不不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习仅包括人口因素，还包括社会的准则、习惯以及整个社会所

15、持有的价值观。（如禁惯以及整个社会所持有的价值观。（如禁烟、减肥、减少胆固醇等）烟、减肥、减少胆固醇等） 5.政治和法律力量（政治和法律力量（Political and Legal Forces）指的是地方、中央政府所制定的指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。行为的影响。 一般环境中的主要力量一般环境中的主要力量1.1.供应商：供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。现代企业倾向于选择较少件的企业即为供应商。现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，

16、以便获得的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。物美价廉的原材料和零部件。 2.2.顾客：顾客：是指从企业购买产品或服务的个人或组织。是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。 任务环境任务环境：包括那些对管理者的日常工：包括那些对管理者的日常工作产生影响的因素，它与组织的相关程度作产生影响的因素，它与组织的相关程度较高，直接影响组织的日常经营和绩效。较高，直接影响组织的日常经营和绩效。例如，企业的竞争者、供应商和顾客等。例如，企业的竞争者、供应商和顾客等。任务环境中的主要力量任务环

17、境中的主要力量任务环境中的主要力量任务环境中的主要力量3. 竞争对手竞争对手:指与本企业处于同一行业，提供相同指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。定企业争夺消费者的企业。潜在竞争对手潜在竞争对手4.4.有关政府部门和社会组织有关政府部门和社会组织 管理者必须充分意识到在法律、政治框架内所管理者必须充分意识到在法律、政治框架内所存在的形形色色的存在的形形色色的“压力集团压力集团”对企业行为的影对企业行为的影响。响。 ( (如反对吸烟组织对烟草制造商的压力）如反对吸烟组织对烟草制造商的压力） 组

18、织组织内部环境内部环境，它是由处于组织，它是由处于组织内部的要素构成的，如雇员、管理模内部的要素构成的，如雇员、管理模式，特别是组织的文化，它由组织内式，特别是组织的文化，它由组织内部共享的价值观、规章制度、规范条部共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成。例、风格特征等内容构成。 组织文化组织文化不仅决定了组织内部雇不仅决定了组织内部雇员的行为方式，而且决定了组织对外员的行为方式，而且决定了组织对外部环境适应能力的高低。部环境适应能力的高低。什么是组织文化什么是组织文化(Organizational Culture)?(Organizational Culture)? 定义：组织

19、的个性，组织成员共有的行为方组织的个性，组织成员共有的行为方式、共同信仰和价值观。它为公司确定风式、共同信仰和价值观。它为公司确定风气并奠定人们的行为准则。气并奠定人们的行为准则。 通用汽车公司的组织文化：冷静、正规、通用汽车公司的组织文化：冷静、正规、不愿意冒险。不愿意冒险。2020世纪世纪3030年代如此，现在基年代如此，现在基本上仍然是这样。本上仍然是这样。休利特休利特帕卡德公司的组织文化：它是帕卡德公司的组织文化：它是一个非正规的、结构松散的、极富人情味一个非正规的、结构松散的、极富人情味的公司。的公司。一、什么是组织文化一、什么是组织文化(Organizational Culture

20、)?(Organizational Culture)? 1定义：组织的个性，组织成员共组织的个性，组织成员共有的行为方式、共同信仰和价值有的行为方式、共同信仰和价值观。它为公司确定风气并奠定人观。它为公司确定风气并奠定人们的行为准则。们的行为准则。组织文化是相当稳定、变化缓慢的。组织文化是相当稳定、变化缓慢的。p一个组织的创始人是对组织文化类型影响最大一个组织的创始人是对组织文化类型影响最大的管理者。的管理者。p管理人员、特别是高层管理人员是企业风气的管理人员、特别是高层管理人员是企业风气的创立者，其价值观影响着企业的发展方向。创立者，其价值观影响着企业的发展方向。如：宝洁公司的如：宝洁公司的

21、William cooper procterWilliam cooper procter用用“做正当的事做正当的事”的口号来经营其公司。美国电话电报公司的西奥多的口号来经营其公司。美国电话电报公司的西奥多韦尔则韦尔则强调用服务满足顾客的需要。强调用服务满足顾客的需要。p组织文化是相当稳定、变化缓慢的。组织文化是相当稳定、变化缓慢的。p任何组织都有着自身的文化，只是强弱不同而任何组织都有着自身的文化，只是强弱不同而已。已。强文化比弱文化对员工的影响更大强文化比弱文化对员工的影响更大。一个组。一个组织文化的强弱，取决于组织的规模、历史、雇员织文化的强弱，取决于组织的规模、历史、雇员的流动性和文化起

22、源的强烈程度。现在，大多数的流动性和文化起源的强烈程度。现在，大多数组织已向强文化转变。组织已向强文化转变。组织文化的来源组织文化的来源文化对管理实践的影响文化对管理实践的影响 组织文化确立了对人们应该做什么，不应该做什组织文化确立了对人们应该做什么，不应该做什么的约束。文化把什么是恰当的行为传递给了管么的约束。文化把什么是恰当的行为传递给了管理者，一个组织的文化，会制约一个管理者涉及理者，一个组织的文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。所有管理职能的决策选择。提倡提倡创新文化创新文化影响管理的职能影响管理的职能计划计划u高层管理者将鼓励较低层次的管理者和员工参与计划高层管理者将鼓

23、励较低层次的管理者和员工参与计划过程，采用灵活的方法制定计划，他们善于听取不同意过程，采用灵活的方法制定计划，他们善于听取不同意见，敢于冒险开发新的产品。见，敢于冒险开发新的产品。 组织组织u管理者注重创新，可能尝试建立一个有机的组织结构，管理者注重创新，可能尝试建立一个有机的组织结构，职权被分散，鼓励以自我管理的，被授权的团队形式进职权被分散，鼓励以自我管理的，被授权的团队形式进行工作。行工作。领导领导u管理者可能具有民主的领导作风。管理者可能具有民主的领导作风。控制控制u管理者可能会鼓励冒险，注重对组织最终成果的控制，管理者可能会鼓励冒险，注重对组织最终成果的控制，注重长期的绩效衡量，建立

24、适应长期的、不确定的创新注重长期的绩效衡量，建立适应长期的、不确定的创新过程的灵活的目标管理。过程的灵活的目标管理。不断变化的外部环境使得企业的经营充满不断变化的外部环境使得企业的经营充满了不确定性。了不确定性。管管理者没有足够的有关环境变理者没有足够的有关环境变化的信息，从而难以了解环境和预测未来变化的信息，从而难以了解环境和预测未来变化。化。管理者的一项重要工作就是要弄清楚组织管理者的一项重要工作就是要弄清楚组织环境中到底有多少能够给企业提供机会或造环境中到底有多少能够给企业提供机会或造成威胁的力量。成威胁的力量。 否则，否则，他们的决策及实施计他们的决策及实施计划的能力就划的能力就会十分

25、有限。会十分有限。组织环境的不确定性由两个相关因素引起：组织环境的不确定性由两个相关因素引起：环境变化的程度环境变化的程度及及环境的复杂程度环境的复杂程度环境的不确定性环境的不确定性p组织环境要素大幅度改变，称之为组织环境要素大幅度改变，称之为动态环境；如果变化很小，称之为动态环境；如果变化很小，称之为稳态环境。稳态环境。p稳态环境中或许没有新的竞争者，稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技术突或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少影响组织的破，公众压力集团极少影响组织的活动，等等。活动，等等。1.1.环境变化的程度：环境变化的程度：p指组织环境中要素的数量和种类

26、及组织指组织环境中要素的数量和种类及组织所拥有的与这些要素相关的知识的广度。所拥有的与这些要素相关的知识的广度。p一个组织要与之打交道的顾客、供应商、一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，组织环境中的不竞争者及政府机构越少，组织环境中的不确定性就越小。确定性就越小。p环境的不确定性威胁着一个组织的成败，环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此，管理者应尽力把这种不确定性减至因此，管理者应尽力把这种不确定性减至最低程度。最低程度。2.2.环境的复杂性程度环境的复杂性程度环境不确定性矩阵单元单元1:1:稳定的和可稳定的和可预测的环境预测的环境, ,要素少要素少且有相似性且有相似

27、性, ,基本保基本保持不变持不变, ,对其复杂知对其复杂知识要求低识要求低单元单元 2:2:动态的和不可动态的和不可预测的环境预测的环境, ,要素少要素少, ,要要素具有相似性，连续变素具有相似性，连续变化化, ,对要素的复杂知识对要素的复杂知识要求低要求低单元单元4 4：动态的和不可预动态的和不可预测的环境，要素多，彼此测的环境，要素多，彼此不相似并处于连续变化中不相似并处于连续变化中，对要素的复杂知识要求，对要素的复杂知识要求低低单元单元3 3：稳定、可预测稳定、可预测的环境，要素多，无的环境，要素多，无相似性并基本保持不相似性并基本保持不变，对其复杂知识要变，对其复杂知识要求高求高变化程

28、度变化程度稳态稳态动态动态p任何企业生存都离不开特定的环境，也任何企业生存都离不开特定的环境，也必须对环境做出响应。必须对环境做出响应。p企业应对未来事件的发展趋势进行预测企业应对未来事件的发展趋势进行预测的方式来适应环境，而不是被动地回应。的方式来适应环境，而不是被动地回应。p组织对环境的反应有多种选择组织对环境的反应有多种选择：适应环境：改变自己适应环境：改变自己 影响环境（通过独立行动，合作行动影响环境（通过独立行动，合作行动来影响环境）来影响环境）选择新环境选择新环境组织对环境的反应组织对环境的反应管理伦理管理伦理p 随着社会的发展，人们生活质量的提高和对环随着社会的发展，人们生活质量

29、的提高和对环保的关注，管理与伦理结合的趋势日渐明显，保的关注，管理与伦理结合的趋势日渐明显，20世纪世纪70年代管理伦理学诞生了。它意味着从年代管理伦理学诞生了。它意味着从事企业活动时要进行伦理思考，要遵守伦理规事企业活动时要进行伦理思考，要遵守伦理规范，要考虑社会责任，其管理必须体现公正和范，要考虑社会责任，其管理必须体现公正和人道，信守企业伦理。人道，信守企业伦理。p定义：定义：管理伦理管理伦理，是指企业在调节与社会、与，是指企业在调节与社会、与其它企业的关系，以及在调节生产营销关系等其它企业的关系，以及在调节生产营销关系等管理活动中所应道循的职业原则和道德规范。管理活动中所应道循的职业原

30、则和道德规范。管理伦理与社会责任 企业伦理作为企业的重要精神资本，企业伦理作为企业的重要精神资本，可以从两个方面体现其价值：可以从两个方面体现其价值：p企业伦理可以从宏观上起到协调社企业伦理可以从宏观上起到协调社会和企业关系的作用，会和企业关系的作用，p企业伦理作为一种内在的精神力量，企业伦理作为一种内在的精神力量，可以激励员工积极性和创造性的发可以激励员工积极性和创造性的发挥，减少企业的管理成本，提高企挥，减少企业的管理成本，提高企业的内在效率。业的内在效率。管理伦理通常包括三方面的关系：管理伦理通常包括三方面的关系：（1 1）公司对员工的关系，如：雇用与解聘、）公司对员工的关系，如：雇用与

31、解聘、薪资与工作条件、隐私权；薪资与工作条件、隐私权；（2 2）员工对公司的关系，如：利益冲突、）员工对公司的关系，如：利益冲突、秘密、诚实；秘密、诚实；（3 3）公司与其他组织的关系：如顾客、竞）公司与其他组织的关系：如顾客、竞争者、股东、供货商、工会。争者、股东、供货商、工会。 管理伦理的主要内容管理伦理的主要内容 管理与伦理的关系管理与伦理的关系（管理和伦理是否有联系，为何长期没（管理和伦理是否有联系，为何长期没有受到足够的重视）有受到足够的重视） 管理活动伦理管理活动伦理（管理者应该遵循什么样的计划伦理、组织（管理者应该遵循什么样的计划伦理、组织伦理、领导伦理和控制伦理）伦理、领导伦理

32、和控制伦理） 典型的不道德管理行为典型的不道德管理行为 合乎伦理的管理合乎伦理的管理（其八个特征：遵守伦理视为一种责任、（其八个特征：遵守伦理视为一种责任、考虑社会整体、正确处理与利益相关者的关系、不把人仅考虑社会整体、正确处理与利益相关者的关系、不把人仅仅看做手段、不仅遵守字面的法律还要遵守法律精神、注仅看做手段、不仅遵守字面的法律还要遵守法律精神、注重自律和他律的结合、超越自身利益的价值观、追求卓越重自律和他律的结合、超越自身利益的价值观、追求卓越 管理者的道德素质与道德修养管理者的道德素质与道德修养；伦理决策依据的准则伦理决策依据的准则 伦理准则伦理准则: :指导着人们如何与其他个人或团

33、体指导着人们如何与其他个人或团体（利益相关者）交往和相处，并向人们提供了一（利益相关者）交往和相处，并向人们提供了一个判断自己行为是否正确或恰当的基础标准。个判断自己行为是否正确或恰当的基础标准。伦理准则伦理准则可以帮助人们在不知如何是好的情况下，可以帮助人们在不知如何是好的情况下，作出符合道德标准的反应；作出符合道德标准的反应；伦理准则伦理准则可以指导管理者在不同情况下作出不同可以指导管理者在不同情况下作出不同决定；决定；伦理准则伦理准则也可以帮助管理者作出满足不同利益相也可以帮助管理者作出满足不同利益相关者根本利益的最佳决定。关者根本利益的最佳决定。影响企业伦理准则的因素影响企业伦理准则的

34、因素一个组织或个人的行为是否合乎伦理道一个组织或个人的行为是否合乎伦理道德，通常受多种因素影响。德，通常受多种因素影响。最主要的因素包括最主要的因素包括个人伦理道德的发展个人伦理道德的发展阶段、个人特征、组织结构设计、组阶段、个人特征、组织结构设计、组织文化、问题的强度织文化、问题的强度等。这些因素的等。这些因素的共同作用，将最终决定着组织或个人共同作用，将最终决定着组织或个人所采用的手段会是道德的还是不道德所采用的手段会是道德的还是不道德的，如下图所示。的，如下图所示。 调节者调节者道德的发展阶段道德的发展阶段道德道德/ /不道德行为不道德行为结构变量结构变量组织文化组织文化个人特征个人特征

35、问题强度问题强度伦理困境伦理困境影响伦理行为的因素影响伦理行为的因素（1 1）道德的发展阶段）道德的发展阶段道德发展的三个层次道德发展的三个层次遵守规则，避免遵守规则，避免惩罚。惩罚。根据自己的利益根据自己的利益进行活动。顺从进行活动。顺从。根据别人的愿望来根据别人的愿望来选择生活。履行职选择生活。履行职责和社会赋予的义责和社会赋予的义务。支持法律。务。支持法律。遵循自己选择的正义遵循自己选择的正义和是非标准，充分意和是非标准，充分意识到人的价值观的多识到人的价值观的多元化，试图寻找创新元化，试图寻找创新性方法走出伦理困境。性方法走出伦理困境。将个人利益与公众利将个人利益与公众利益较好地协调起

36、来益较好地协调起来层次层次1 1：前传统层次：前传统层次层次层次2 2：传统层次：传统层次层次层次3 3：后传统层次：后传统层次领导模式：领导模式： 员工行为员工行为： 人们道德伦理观的形成经历一个阶梯式攀登的过程，一人们道德伦理观的形成经历一个阶梯式攀登的过程，一个不断趋于行动、主观的过程个不断趋于行动、主观的过程（2 2）个人特征）个人特征 研究发现，自我强度高和具有内在控制轨迹的人更易在研究发现，自我强度高和具有内在控制轨迹的人更易在伦理判断和伦理行为之间取得更多的一致性。具有外在控伦理判断和伦理行为之间取得更多的一致性。具有外在控制轨迹的人则认为自己一生的命运是由运气和社会所决定制轨迹

37、的人则认为自己一生的命运是由运气和社会所决定的。的。 （3 3）结构变量）结构变量 良好的组织结构有助于强化组织成员的道德行为。良好的组织结构有助于强化组织成员的道德行为。 （4 4）组织文化）组织文化 组织文化的内容和力量同样也会影响员工的伦理行为。组织文化的内容和力量同样也会影响员工的伦理行为。 （5 5）问题强度）问题强度如果问题的强度越高，人们对该行为具备道德行的期望就越如果问题的强度越高，人们对该行为具备道德行的期望就越强烈强烈决定问题强弱和重要性的六个相关特征：决定问题强弱和重要性的六个相关特征：危害的大小；后果的紧迫性；危害的大小；后果的紧迫性；与受害者的亲疏；影响的集中程度；与

38、受害者的亲疏；影响的集中程度；危害的可能性；对邪恶的舆论。危害的可能性；对邪恶的舆论。不同社会伦理标准之差异不同社会伦理标准之差异p不同国家、不同社会的伦理甚至法律标准都存在不同国家、不同社会的伦理甚至法律标准都存在相当大的差异。相当大的差异。例如在东南亚一些国家，即使在正式的关系建立中，例如在东南亚一些国家，即使在正式的关系建立中，要想获得交易上的好处，就必须疏通关系。要想获得交易上的好处，就必须疏通关系。“贿贿赂赂”被看作是一种正常和可接受的行为。而这在被看作是一种正常和可接受的行为。而这在美国是不可能的，美国的管理者是不敢收取任何美国是不可能的，美国的管理者是不敢收取任何礼金的。礼金的。

39、p如果在一个国家中送礼和受贿极为普遍，那么在如果在一个国家中送礼和受贿极为普遍，那么在这个国家中做生意的美国企业家就可能面临一些这个国家中做生意的美国企业家就可能面临一些比较棘手的问题。比较棘手的问题。指导企业管理者决策的道德模式有三种：指导企业管理者决策的道德模式有三种：（1 1）功利模式）功利模式(Utilitarian Approach) (Utilitarian Approach) ，就是，就是能够给大多数人带来最大益处的道德的决定。能够给大多数人带来最大益处的道德的决定。 （2 2）道德权利模式）道德权利模式(Moral rights Approach) (Moral rights

40、Approach) ，是一种能够最好地保证和保护受影响的人们基本是一种能够最好地保证和保护受影响的人们基本权益的道德的规定。（管理决策特别重视生命与权益的道德的规定。（管理决策特别重视生命与安全、诚信、隐私权、信仰自由、言论自由、私安全、诚信、隐私权、信仰自由、言论自由、私有财产这六种道德权力）有财产这六种道德权力） （3 3）公平模式）公平模式（Justice Approach) Justice Approach) ，是一种，是一种能够在不同的利益相关者之间公平合理地分配利能够在不同的利益相关者之间公平合理地分配利益与损害的道德规定。益与损害的道德规定。功利模式为通用模式，所以，易造成管理者

41、与消功利模式为通用模式，所以，易造成管理者与消费团体，劳工团体及政府机构之间的冲突。非盈费团体，劳工团体及政府机构之间的冲突。非盈利团体倾向于使用公平或道德权利模式利团体倾向于使用公平或道德权利模式，道德模式道德模式优点优点缺点缺点功利模式（为多功利模式（为多数人谋求最大利数人谋求最大利益）益）鼓励效率与生产力鼓励效率与生产力符合最大利益且也符合最大利益且也为管理者了解为管理者了解导致资源分配不公，导致资源分配不公，特别是对保持沉默者特别是对保持沉默者道德权利模式道德权利模式（保障个人权利）（保障个人权利）避免个人受伤害，避免个人受伤害，符合自由权与隐私符合自由权与隐私权权由于强调个人自由，由

42、于强调个人自由，因而可能成为提高生因而可能成为提高生产力和效率的绊脚石产力和效率的绊脚石公平模式（利益公平模式（利益与负担公平分配）与负担公平分配）试图公平分配资源试图公平分配资源和成本，使无能力和成本，使无能力者与受忽视者的利者与受忽视者的利益受保障。益受保障。鼓励形式主义，而降鼓励形式主义，而降低创新意愿、冒险精低创新意愿、冒险精神和生产力神和生产力管理与伦理结合带来的管理变革管理与伦理结合带来的管理变革（1 1）从追求利润最大化到通过合乎法律和伦理的）从追求利润最大化到通过合乎法律和伦理的方式，提供增进社会福利的产品和服务。方式，提供增进社会福利的产品和服务。（2 2）从以所有者为中心到

43、注重利益相关者。）从以所有者为中心到注重利益相关者。（3 3）从手段人到目的人。（视人为目的就是尊重）从手段人到目的人。（视人为目的就是尊重每个人的尊严、权利、价值和愿望）每个人的尊严、权利、价值和愿望）（4 4）从遵守法津到法律与道德并重。）从遵守法津到法律与道德并重。（5 5）从注重目标、战咯、结构、制度到强调企业）从注重目标、战咯、结构、制度到强调企业价值现。价值现。（6 6）从玩弄技巧到注重修养。）从玩弄技巧到注重修养。伦理行为的制度化，提升管理决策的伦理水平伦理行为的制度化，提升管理决策的伦理水平 1、建立恰当的公司政策和伦理准则；建立恰当的公司政策和伦理准则； 2、采用正式的由公司

44、任命的伦理委员会；、采用正式的由公司任命的伦理委员会； 伦理委员会伦理委员会：由内部和外部董事所组成，：由内部和外部董事所组成， 其其职责职责是讨论有关伦理问题、解决法律无法解决的问题、是讨论有关伦理问题、解决法律无法解决的问题、与组织成员就伦理问题进行沟通、及时发现违背企业伦与组织成员就伦理问题进行沟通、及时发现违背企业伦理准则的行为、对符合（违背）伦理准则的行为进行嘉理准则的行为、对符合（违背）伦理准则的行为进行嘉奖（处罚）、及时审查和修订伦理准则。奖（处罚）、及时审查和修订伦理准则。 3、将伦理准则纳入到企业管理发展规划中，使员工人人、将伦理准则纳入到企业管理发展规划中，使员工人人皆知。

45、皆知。 具体实施时，可将员工的伦理行为与其工资奖金挂钩、具体实施时，可将员工的伦理行为与其工资奖金挂钩、鼓励员工接法不符合伦理准则的行为、管理者要率先垂鼓励员工接法不符合伦理准则的行为、管理者要率先垂范，为员工树立良好榜样。范，为员工树立良好榜样。社会责任社会责任社会责任社会责任-是组织在追逐自身利益的是组织在追逐自身利益的同时，对社会所需承担的相应义务同时，对社会所需承担的相应义务维护并提高整个社会的福利水平。维护并提高整个社会的福利水平。它是组织所应尽的一种社会长远目标的它是组织所应尽的一种社会长远目标的义务，这种义务与法律和经济效益的要义务，这种义务与法律和经济效益的要求无关，但与组织的

46、道德伦理观有密切求无关，但与组织的道德伦理观有密切关系。关系。 各种具有社会责任感的企业行为各种具有社会责任感的企业行为 向被解雇的工人发放遣散费以让其维持生计，直到找到另一份工向被解雇的工人发放遣散费以让其维持生计，直到找到另一份工作；作； 向工人提供进修的机会，使他们能够保持竞争力而不至于因为不向工人提供进修的机会，使他们能够保持竞争力而不至于因为不懂高科技被社会淘汰；懂高科技被社会淘汰； 为工人安排必要的假期，并使其享受医疗保险和退休金的待遇；为工人安排必要的假期，并使其享受医疗保险和退休金的待遇； 向企业所在地的慈善机构捐赠财物，或支持当地公益事业；向企业所在地的慈善机构捐赠财物，或支

47、持当地公益事业； 当工厂的关闭会破环当地经济是决定继续开办工厂；当工厂的关闭会破环当地经济是决定继续开办工厂； 为确保本土工人不致失业，不实施公司迁移，而是继续在当地开为确保本土工人不致失业，不实施公司迁移，而是继续在当地开厂；厂； 为不污染环境，投资改善工厂设备；为不污染环境，投资改善工厂设备； 选择在穷国办厂，以帮助他们建立经济基础、提高生活水平；选择在穷国办厂，以帮助他们建立经济基础、提高生活水平； 遵循可持续发展原则，采用生态化管理模式，建立绿色企业和绿遵循可持续发展原则，采用生态化管理模式，建立绿色企业和绿色产品。色产品。 社会责任的类型社会责任的类型就企业社会责任的内容划分，企业社

48、会责任包含四种就企业社会责任的内容划分，企业社会责任包含四种层面：经济责任、法律责任、伦理责任、自觉行为责层面：经济责任、法律责任、伦理责任、自觉行为责任。任。 （1 1） 经济责任经济责任 公司对社会的责任首先是经济责任。因为公司是社公司对社会的责任首先是经济责任。因为公司是社会最基本的经济单位，其职责就是向社会提供适销对会最基本的经济单位，其职责就是向社会提供适销对路的产品和服务，同时最大限度地为所有者和股东赚路的产品和服务，同时最大限度地为所有者和股东赚取利润。取利润。 （2 2）法律责任）法律责任 指企业的行为应当与社会所倡导和重视的那些东指企业的行为应当与社会所倡导和重视的那些东西保

49、持一致。现代社会为规范企业行为，制定了一系西保持一致。现代社会为规范企业行为，制定了一系列程序、法律、法规，对这些规定，企业必须遵守。列程序、法律、法规，对这些规定，企业必须遵守。企业应当在法律允许的范围内实现自己的经营目标。企业应当在法律允许的范围内实现自己的经营目标。 （3 3）伦理责任）伦理责任 伦理责任包括法律条文中所没有规定的以及伦理责任包括法律条文中所没有规定的以及与公司经济利益并不直接相关的行为。道德与公司经济利益并不直接相关的行为。道德的完善意味着组织决策的制定者必须遵循平的完善意味着组织决策的制定者必须遵循平等、公正和全面的原则，尊重个人利益，并等、公正和全面的原则，尊重个人

50、利益，并且只有在按照组织目标和任务要求的情况下，且只有在按照组织目标和任务要求的情况下，才能对个体采取区别对待的方法。才能对个体采取区别对待的方法。 （4 4）自觉行为责任）自觉行为责任 自觉行为责任是公司一种非强制的，而且不自觉行为责任是公司一种非强制的，而且不是以经济、法律和伦理因素所造成的公司自是以经济、法律和伦理因素所造成的公司自愿为社会所作的贡献。这包括不要求任何回愿为社会所作的贡献。这包括不要求任何回报的慈善行为。报的慈善行为。 法律法律经济经济伦理伦理自觉行为自觉行为自觉行为自觉行为自觉行为自觉行为法律法律伦理伦理法律法律经济经济伦理伦理经济经济整体整体 企业的整个社会责任企业的

51、整个社会责任 无无第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段企业在不同时期的责任模式企业在不同时期的责任模式社会大众要求企业所负的社会责任已逐渐由提供就业的经济社会大众要求企业所负的社会责任已逐渐由提供就业的经济责任，转移至对环境的伦理责任，与自愿执行的自觉行为责责任，转移至对环境的伦理责任，与自愿执行的自觉行为责任，企业组织的策略目标也由传统追求利润最大化，转移至任，企业组织的策略目标也由传统追求利润最大化，转移至赚取合理利润并提供社区或社会良好的生活质量。赚取合理利润并提供社区或社会良好的生活质量。3. 3. 企业承担社会责任的基本策略企业承担社会责任的基本策略妨碍型妨碍型自始至终反

52、自始至终反对承担对承担防卫型防卫型只承担法律要只承担法律要求必须承担的部分求必须承担的部分适应型适应型承担伦理责任承担伦理责任主动型主动型主动承担主动承担社会责任社会责任社会责任感社会责任感低社会责任感低社会责任感高社会责任感高社会责任感企业对社会责任的承诺程度有高有底，当面临一种企业对社会责任的承诺程度有高有底，当面临一种特殊的社会需求时，不同的企业会作出不同的反应，特殊的社会需求时，不同的企业会作出不同的反应，归为四类：归为四类：4.4.管理者自身修养与社会责任感管理者自身修养与社会责任感的提升模式的提升模式（1 1）建立道德监控系统。（）建立道德监控系统。（制定道德规范，设制定道德规范，

53、设置道德调查员确保道德的行为和程序。如强生公司）置道德调查员确保道德的行为和程序。如强生公司）（2 2）塑造符合道德的企业文化。（）塑造符合道德的企业文化。（把道德价把道德价值观和标准作为企业文化的中心部分）值观和标准作为企业文化的中心部分）（3 3）成文的道德规范和定期培训计划。）成文的道德规范和定期培训计划。社会责任的各种观点 企业之所以要履行社会责任完全是因为这是企业的一种企业之所以要履行社会责任完全是因为这是企业的一种正确的行为方式正确的行为方式。企业需要回馈成就了它们的社会。企业需要回馈成就了它们的社会。 务实的观点务实的观点是利益相关者管理观的延伸，它认为对社会是利益相关者管理观的

54、延伸，它认为对社会负责的行为能够产生影响公司外部利益相关者的社会效负责的行为能够产生影响公司外部利益相关者的社会效应，持续获得这些利益相关者的支持，符合公司自身的应，持续获得这些利益相关者的支持，符合公司自身的利益，带来更好的财务绩效。利益，带来更好的财务绩效。 强调作为强调作为成功企业成功企业的社会责任的观点，提倡企业应该在的社会责任的观点，提倡企业应该在维持重要的外部利益相关者支持之外，继续增进社会福维持重要的外部利益相关者支持之外，继续增进社会福利。比务实观点更进一步。利。比务实观点更进一步。如英国石油公司（如英国石油公司（BP)BP)是这方面的典范。是这方面的典范。BPBP是第一家接受

55、温室气体排是第一家接受温室气体排放对全球气候有害这类观点的石油公司，并确定了不对环境造成破放对全球气候有害这类观点的石油公司，并确定了不对环境造成破环的目标。如，环的目标。如，19981998年，年，BPBP决定在决定在20102010年前将自己的温室气体排放年前将自己的温室气体排放在在19901990年的基础上降低年的基础上降低10%10%，并在，并在20012001年提前年提前9 9年实现了这个目标。年实现了这个目标。同时，同时，BPBP也明确自己对所在社区的责任，并投资改善那些社区的生也明确自己对所在社区的责任，并投资改善那些社区的生活质量。如活质量。如BPBP所在地的人们的饮用水取自地

56、下，含盐度较高，所在地的人们的饮用水取自地下，含盐度较高，BPBP就就修建了四座脱盐厂，让当地修建了四座脱盐厂，让当地2700027000居民每天都能有居民每天都能有2020升的纯净水饮用。升的纯净水饮用。这样提高了这样提高了BPBP的声誉，有利于其长期利益。的声誉，有利于其长期利益。社会责任的各种观点 部分人也主张商业企业没有履行社会责任的义务。如弗里德曼学说。 诺贝尔奖获得者米尔顿诺贝尔奖获得者米尔顿弗里德曼弗里德曼(Milton Friedman)(Milton Friedman)认认为企业进行商业决策时不应该顾及社会责任，他说：为企业进行商业决策时不应该顾及社会责任，他说：“企业只有一

57、种社会责任：使用自己的资源，在公开、自企业只有一种社会责任：使用自己的资源，在公开、自由和诚实的竞争中开展业务提高盈利。由和诚实的竞争中开展业务提高盈利。” 他明确反对企业承担除了法律规定及有效开展业务之外他明确反对企业承担除了法律规定及有效开展业务之外的社会开支。他认为企业改善工作条件如果超过了法律的社会开支。他认为企业改善工作条件如果超过了法律规定及员工生产率最大化所必需的标准，利润就会降低，规定及员工生产率最大化所必需的标准，利润就会降低，这是不恰当的；公司应该实现利润最大化，这是实现公这是不恰当的；公司应该实现利润最大化，这是实现公司所有者（股东）回报最大化的途径。司所有者（股东）回报

58、最大化的途径。 他的观点是：如果股东们希望用收入进行社会投资，那他的观点是：如果股东们希望用收入进行社会投资，那是他们的权利，但公司的决策者们不应该替股东们做这是他们的权利，但公司的决策者们不应该替股东们做这样的决策。样的决策。 国际管理国际管理 许多企业和管理者都已得出结论：企业要在许多企业和管理者都已得出结论：企业要在2121世世纪仍然充满竞争力，必须从全球化的视角来观察和纪仍然充满竞争力，必须从全球化的视角来观察和处理问题。大部分企业都必须成为全球性的组织，处理问题。大部分企业都必须成为全球性的组织，即不仅在本国经营，还要到国际上去进行竞争。即不仅在本国经营，还要到国际上去进行竞争。全球

59、化：全球化：各国经济和商业体系日益深入交织的进程。各国经济和商业体系日益深入交织的进程。国际企业：国际企业：总公司设在一国而在多国从事经营的企总公司设在一国而在多国从事经营的企业。业。国际管理国际管理：研究国际企业在东道国的经营，以及国：研究国际企业在东道国的经营，以及国际企业如何把握与人流、物流及资金流相关的管理际企业如何把握与人流、物流及资金流相关的管理要素，以突破国界，并达到优化管理的目的。要素，以突破国界，并达到优化管理的目的。动态的全球环境动态的全球环境p今天，越来越多的管理者意识到全球环境不是今天，越来越多的管理者意识到全球环境不是封闭的而是一个开放的系统，他们可以在其中封闭的而是

60、一个开放的系统，他们可以在其中同其他任何国家的企业进行商品和劳务交易，同其他任何国家的企业进行商品和劳务交易，自由地同其他企业进行竞争、争夺顾客，还可自由地同其他企业进行竞争、争夺顾客，还可以在国外建立子公司、建立工厂，从而成为全以在国外建立子公司、建立工厂，从而成为全球最强竞争者。球最强竞争者。p2020世纪世纪8080年代以来，全球化进程已明显加速。年代以来，全球化进程已明显加速。主要有两个原因主要有两个原因：国际贸易和直接对外投资的：国际贸易和直接对外投资的壁垒降低，通信和运输成本大幅下降。壁垒降低，通信和运输成本大幅下降。贸易和投资壁垒的降低贸易和投资壁垒的降低p2020世纪世纪20-3020-30年