房地产集团公司资金预算平衡管理制度

1、房地产集团公司资金预算平衡管理制度、项目公司资金预算平衡机制1、总体思路以“预算”作为衡量房地产项目资金平衡能力的标尺。根据投资估算、项目的开发特点及规律，分阶段（开发阶段、年度、季度 等）量化资金流指标，明确各阶段的平衡比例或金额，作为预算平衡指标。2、数学模型（1）计划收入-计划支出=计划净现金流（2）实际收入-实际支出=实际净现金流（3）可支配支出二实际收入-计划净现金流通过上述公式可以看出，当实际收入、计划净现金流确定后，实际可支配 支出也是确定的；如果超支，则无法保证计划净现金流，必须控制实际支出， 才能使目标现金流得到保障。因此，可支配支出是考核项目公司调控资金平衡能力的高压线，它

2、根据现 金流预算目标值（即计划净现金流）和实际收入进行平衡和控制：在可支配支 出范围内的实际支出为合理支出，实际支出超过可支配支出范围的视为借款， 并计算其资金成本。备注：可支配支出其实是一种事后对项目公司资金平衡能力进行考核的量 化指标，是考核者对被考核者的资金自我平衡能力的事后考核（因为只有实际 收入既成结果后，才能确定可支配支出）；但该指标仍旧可以较好地考核被考 核者事前预估计划收入的完成概率和质量的能力： 假如项目公司资金预测能力、 协调能力等自平衡能力强，他就可以根据计划的目标净现金流和预计的“实际 收入”的“最佳估计数”来预测其可支配支出，从而来事前控制实际支出不超 过预计的可支配

3、支出，也就是说在被考核者的角度来看，该被考核方用于事后 考核的“可支配支出”指标在被考核者看来其实是可以事先预期和最佳估计的， 因此亦是一种较好的用于事前控制和事后考核的优秀指标。3、年度资金预算平衡及控制（狭义平衡）（1）年度/季度计划收入的确定流程计划收入即销售回款， 一般根据年度销售计划和根据项目实际计算或核定的回款比例等来确定年度销售回款，并分解到季度； 集团下达年度合同销售额和销售回款额总指标 - 项目公司营销部据此安 排销售计划和回款计划 （季度）- 报项目财务部审核备案 - 报项目总经理审核 集团营销管理中心审核 - 营销总监审核 - 事业部财务管理中心审核财 务副总审核 - 常

4、务副总审核董事长审批 - 下达各相关部门和领导备案（ 2）年度/ 季度计划支出的确定流程 计划支出坚持“以收定支”的原则，在收入预算的基础上对资金支出进行 预算。各部门根据年度开发计划和付款条款编制年度资金计划（分解到季度） 报项目财务部汇总审核报事业部成本管理部、 物资部、财务管理中心审核 - 财务管理中心审核汇总平衡财务副总审核 - 董事长审批财务管理中心备 案下达项目公司执行（3）年度 / 季度计划净现金流的确定根据上述公式 2.1 确定年度和季度计划净现金流；（4）计划净现金流的约束条件 为了防范潜在资金风险，使得资金平衡的保障措施前置，确保资金使用效 率，增强项目公司融资的主动性和驱

5、动力， 在此特因地制宜地对计划净现金流设 置如下约束条件： 一是，对于上上年及以前已实现回款的项目，本年度的经营性计划净现金 流原则上不允许为负； 若前几年累计资金净流入贡献金额大的， 截止本年底， 以 前年度实际净流入加上本年计划净流入不允许为负； 且计划现金净流入占计划现 金收入的比例至少应在 10%-30%的比例内（具体根据项目实际、累计现金净流量 及开发进度安排确定）。二是，对于上年开始实现回款的项目，本年度的经营性计划净现金流原则 上不允许为负，至少收支持平；三是，对于盐城、海南儋州等五个新项目，第一年允许出现资金缺口，但 必须满足：计划净现金流的绝对值计划收入 *20%，超过该范围

6、的，必须强制增 加融资指标，且融资指标 =（计划净现金流的绝对值 -计划收入*20%）*（1.52）， 并在计划年度的上半年融资到位融资指标的 1/3, 下半年融资到位融资指标的 2/3。（5）季度实际收入的确定流程： 项目财务部统计季度实际回款 - 报房地产事业部财务管理中心审核 （与财 务报表预收账款、ERP攵款数据核实）（6）季度实际支出的确定流程：项目财务部统计季度实际支出 - 报房地产事业部财务管理中心审核 （与月 度资金计划执行情况、用友NC系统数据核实）（7）实际支出与可支配支出的差异确定流程 财务管理中心根据公式 2.3 及实际收入和计划净现金流计算可支配支出- 计算实际支出与

7、可支配支出的差额。4、年度资金平衡计划的调整 当实际情况发生重大变化时，项目公司可申请对年度资金预算平衡计划 进行调整，经资金管理部核实后，总公司会同项目公司进行调整； 房地产总公司根据整个产业集团上半年资金平衡情况，于第六个月对年 初编制的下半年资金预算作一次合理的调整， 各项目公司必须依据总公司的调整 方案做出自身项目的资金预算调整； 房地产总公司有权确定各项目公司的资金预算，有权对于预算和计划内 资金的支付做出合理的安排， 有权在特殊情况下对各项目公司的资金预算做出合 理调整。5、过程中的季度考核第一季度可支配支出 =第一季度实际收入 - 第一季度计划净现金流 第一季度实际支出 第一季度

8、可支配支出， 差额部分视为项目公司向集团的 借款，项目公司需向集团支付资金占用费；第一季度实际支出 第一季度可支配支出， 差额部分算是在集团的存款， 集 团需向项目公司支付资金占用费。其他季度过程控制考核同理。6、年度总体考核及平衡 上述季度考核属于资金平衡机制的过程控制，资金占用费过程中不予兑现。次年 1 月上旬由房地产事业部财务管理中心对上年度实际资金支出与年度可支 配支出的差额进行统一计算： 对于超额的资金支出， 按年度负的差额的资金占用 费与季度累计负差额的资金占用费之和的最高值作为年度最终资金占用费进行 考核；对于节约的资金支出， 按年度正的差额的资金补偿费与季度累计正差额的 资金补

9、偿费之和的最高值作为年度最终资金补偿费进行考核。7、资金成本的计算实际支出超过可支配支出的差额， 视为项目公司向资金管理中心的借款。 资 金占用费按照人民银行同期贷款利率上浮10%-100%（季度过程考核的贷款利率资金成本换算到季度）资金占用费参考标准如下： 向资金管理中心申请现款借款，年利率不低于10%-15% 为资金管理中心处理承兑汇票的可免十五天的资金占用费，承兑汇票的借款年利率为不低于 10%-15%。 集团资金管理中心向项目公司借款的年利率不低于10%-15%。 项目公司收到承兑汇票可向资金管理中心申请贴现，四大银行贴现月利率为不低于 0.5%，其它商业银行贴现月利率为不低于 0.7

10、%。8、资金成本的考核与兑现 上述借款计算的的资金占用费支出列入项目公司经济指标考核。资金占用费的 20在项目公司经理层的奖金中扣除，资金占用费的80在项目公司利润中扣除（以上述 6、年度总体考核与平衡的差额和占用时间计算最 终资金占用费）。9 、房地产借款流程L 7± 1液翌茎二、房地产事业部总部资金来源项目公司取得销售回款后，汇入公司账户，房地产总公司提取销售回款资 金收入的20%乍为房地产集团内部资金平衡调用款， 集团公司资金管理中心提取 销售回款资金收入的30%®扣款作为集团公司整体资金平衡调用款，剩余款项返回项目公司。若超额上交资金，房地产总公司和集团公司资金管理

11、中心按内部规 定支付资金占用费；房地产上交款规定：房地产项目公司按销售回款收入的 30%乍为上交款预扣 到集团资金管理中心，0.2%-0.3%作为管理费上交至房地产事业部总部（详细测 算详见下表）。销售回款资金在满足该项目运行及上交资金管理中心资金和总部 管理费的情况下，先用于归还到期银行贷款及集团公司借款。若超额上交资金， 资金管理中心按内部规定支付资金占用费。2008 年2009 年2010 年A总部管理费用10,057,27010,036,84715,000,000B销售回款额238,884446,585750,000A/B0.42%0.22%0.20%备注:1、总部管理费用来自用友NC报账中心；2、 上述量化测算2008年和2009年总部管理费基本持平在 1000万偏上（2009年12月未统计），因2008年