试谈平衡计分卡中国化的困境(doc 7页)

1、论平衡计分卡中国化的困境作者：迟骏单位：贵州民族学院社会发展学院邮编：550025摘要：平衡计分卡已经诞生了近18个年头,这个在全球500强企业中被多数企所采用的管理工具,被誉为20世纪最伟大的管理学工具,其中国化的进程却不如他在美国那样成就斐然。一直到今天,仍然有很多企业对于平衡计分卡的导入有着过多的担心。是什么原因导致了平衡计分卡在中国遇到困境呢？争论已有近十年,但专家们各有理由,似乎都没有一个统一的观点。本文对平衡计分卡的诞生直到他今天在中国的现状进行梳理,并试图找出隐藏在表象背后的原因,以抛砖引玉,让专家们从新的视角来看待平衡计分卡的中国化问题。Abstract: The Balanc

2、ed Scorecard has been born nearly 18 years, the world's top 500 enterprises have been used by the majority of enterprise management tools, known as the 20th century's greatest management tool, its China, the process is not as good as he was In the United States, as achieved striking success.

3、 To this day, there are still many companies have too much for the Balanced Scorecard into concerns. What is the cause of the Balanced Scorecard when they encounter the situation? Controversy for nearly a decade, but the experts all have their reasons, it seems that there is no single point of view.

4、 In this paper, the birth of the Balanced Scorecard until his current situation in China today, to sort out, and trying to find out the reasons behind the hidden representations in order to initiate a new look to the experts to look at the issue of China BSC.平衡计分卡与目标管理（mbo）、关键业绩指标考核（kpi）、利益相关者计分卡理论交

5、锋是否意味着它们水火不融？平衡计分卡到底适合不适合中国企业？为什么会有许多关于平衡计分卡引进失败的案例？为什么导入平衡计分卡成功的企业案例却看起来要比失败的案例少得多？是平衡计分卡水土不服？还是其操作性不强？要问答这些问题,不得不去思考一个问题,那就是平衡计分卡的中国化困境平衡计分卡在中国被困在哪里了？一 平衡计分卡的缘起平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫·诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后,发明的一种绩效管理模式,后来在实践中扩展为一种战略管理工具。目前,平衡计分卡是世界上最流

6、行的一种管理工具之一,根据美国Gartner Group的调查,在财富杂志公布的世界前1000位公司中,有70用了平衡计分卡系统。哈佛商业评论更是将平衡计分卡评为75年来最具影响力的战略管理工具 战略性绩效管理，方振邦编著，中国人民大学出版社，2007年6月第2版，第75页。1、平衡计分卡的概念平衡计分卡以组织战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键成功因素,并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功,其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用,将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。具体体现在“四个角度”及其因果关系方

7、面：首先,根据组织战略,从四个角度设置指标体系。财务角度目标是解决"股东如何看待我们?"问题。它主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用,财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额,成本减少或生产率提高指标,资本利用率或投资战略指标等,财务目标大多是管理者优先考虑的目标。顾客角度目标是解决"顾客如何看待我们?"问题。以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。体现了企业对外界变化的反映,主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、

8、合同取消数等。内部业务流程角度目标是解决"我们擅长什么?"问题。它反映企业内部效率,关注导致企业整体绩效更好的,特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有：（1）评价企业创新能力的指标；（2）评价企业生产经营绩效的指标；（3）评价企业售后服务绩效的指标。学习与生长角度目标是解决“我们是在进步吗?”问题。它将注意力引向企业未来成功的基础,主要包括：（1）评价员工能力的指标；（2）评价企业信息能力的指标；（3）评价激励、授权与协作的指标。尽管平衡计分卡的指标各有特定的内容,但彼此并非孤立、完全割裂的,而是既常常冲突对立又密不可分的。正如卡普兰所言“平衡计分卡的四

9、个维度并不是罗列,学习维度,流程维度。客户维度、财务维度所组成的平衡计分卡既包含结果指标,也包含促成这些结果的先导性指标,并且这些指标之间存在因果关系 ”。 2、平衡计分卡的发展阶段平衡计分卡自提出以来,大体经历了三个阶段：第一代平衡计分卡阶段,即19861993年传统BSC时期。主要对片面依赖财务指标的观念提出置疑,认为单纯依靠财务指标衡量企业经营的好坏存在问题,并提出四个角度（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工学习与生长角度）框架,建议多方位评估企业,既要看结果,更要注重过程,设置均衡的衡量指标体系。这时它较多作为一个绩效评估的改进工具看待。第二代平衡计分卡阶段,即19932001年

10、BSC+MAP（Strategy Map,战略图）时期。这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题,提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合,企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。如果不能准确地通过战略图来描述、明晰自身战略,就不能通过BSC正确地衡量、交流战略,也就不可能形成有效地执行战略的管理战略体系。第三代平衡计分卡阶段,即2001年起BSC+MAPSFO（Strategyfocused Organization,战略中心型组织）时期。此时的平衡计分卡已上升为战略性绩效管理体系,作为战略执行工具来使用,并突出BSC实施原则和实施过程。它要求企业围绕战略蓝图设计核

11、心指标,并建立基于平衡计分卡的战略管理体系,以避免漫无目的的战略行动,同时把指标集中于正确焦点上,通过交流、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行,集中调动人力、物力和财力,协调一致地去达成企业的战略目标,其内涵已远远突破了传统四个角度的概念。 二 平衡计分卡在中国的困境1、平衡计分卡引入中国平衡计分卡引入中国,即平衡计分卡的中国化大致经历了三个阶段：第一个阶段：1996-2000年,部分在华跨国公司导入平衡计分卡时期。平衡计分卡最早进入中国约在1996年,当时实施的也只是少数一些在中国有业务的跨国公司,包括IBM,GE等在中国的分公司都纷纷开始导入平衡计分卡。第二个阶段：2001-2006年,中

12、国企业开始导入平衡计分卡。在这几年中,平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到重视和运用。最早在中国实施平衡计分卡项目、博意门咨询公司的创始人之一与总裁的孙永玲博士说：“现在对平衡计分卡最感兴趣的不再是外资企业,而是中国的民营企业。”当然,这一时期,除了民营企业对平衡计分卡感兴趣以外,一些大型国企也对平衡计分卡产生了浓厚的兴趣,如中国移动、中石油等等开始导入平衡计分卡进行管理。第三个阶段：2006至今,许多中小企业及部分地区的政府机构开始导入平衡计分卡。这一时期,很多成功的民营企业发展到一定规模,比如资产达到几亿到几十亿的时候,它就需要跳脱个人的管理而创建一个良好的管理系统。而

13、正如孙永玲所说：“平衡计分卡的好处就在于,不是老板一个人说了算,而是通过整个团体的参与达到公司战略的成功实施。”平衡计分卡在这一时期顺应了这个要求。当然,这一时期的一个重大变化是,平衡计分卡开始走进中国的一些政府机构。如黑龙江省海林市政府在2007年的时候就开始接受中组部的平衡计分卡试点工作（海林市平衡计分卡“中国化”模式完善推广项目试点工作） 59K 2007-9-13。2、平衡计分卡的中国困境在这里所指的平衡计分卡的中国困境,主要指的是平衡计分卡在中国企业中的困境,不包括在政府和在华跨国公司导入平衡计分卡所遭遇的困境。平衡计分卡自从被引入中国以来,在国内得到了一定的普及。包括华润集团、中外

14、运等大型知名国有或合资企业以及镇泰（中国）工业有限公司这样的大型民营企业,还有正祥和（广州）家政事业有限公司这样的中小企业都采用了平衡记分卡的管理理念,并取得了不错的效果。 2945-1-2但是,对于平衡计分卡的非议,仍然是不绝于耳,这些非议同时也被人称作平衡计分卡的中国困境。典型的有如下几种观点：周伶认为“影响中国企业实施BSC的关键因素体现为五点：高级管理层的理性支持；战略准备度评估；组织结构问题及横向壁垒；链接能力发展和浮动薪酬；信息系统的运用” 影响中国企业实施平衡计分卡(BSC)的要素探析，周伶，湘潭师范学院学报(社会科学版) 2005年05期。同时,李冬冬也认为战略问题也是平衡计分

15、卡中国化的一个重要障碍。 企业实施平衡计分卡的问题分析，李冬冬，长春工程学院学报(社会科学版) 2005年03期 。而孙永玲则虽认也认同平衡计分卡的战略性,但她更认同平衡计分卡是战略与执行并重的一个管理工具。 平衡计分卡：展现战略与执行的平衡之美  ，孙永玲，中国经营报, 2003-12-29。此外,还有一种观点也被认同“笔者为很多企业成功实施平衡计分卡,同时也对部分实施平衡计分卡失败企业深入分析,我认为,平衡计分卡在中国企业失败,不是因为平衡计分卡本身的原因,而是企业实施目的、方案设计者水平、企业管理发展战略和制度规范程度,实施者素质状况等诸多因素导致实施失败,同时缺乏有

16、效的交流也是实施平衡计分卡失败的重要原因。”转自:<a href='>育路人力资源师考试网。上述几种观点对于平衡计分卡中国化中的困境虽各有所及,但相对较为分散且表述较为笼统,具体来讲,我认为对于平衡计分卡的中国困境,大致表现在如下十二个方面 （前10个方面为摘引，后两个方面为笔者总结）：第一,是不是所有的中国企业都适合平衡计分卡？平衡计分卡之所以可以平衡,是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上,并通过价值链各个部分的影响传递来实现其效用的。然而,并非所有的企业都拥有这样的基础。一些企业不具备销售、市场、研发等职能,甚至大多数都无法对提供链管理施加重要的影响,其主要

17、的效用就是产品生产。这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司,实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。第二,股东的追求是平衡的吗？ 平衡计分卡的顶端是股东回报,这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。不过,股东们可并不一定人人关心平衡。以国内股市为例,一方面上市公司一股独大现象比比皆是,上市傀儡公司不在少数；另一方面,投资者投机心态严重,造成股市大起大落,严重影响企业进一步融资。在此种情况下,国内上市公司伎俩百出,贡献于大股东,或不惜一切追求短期的账面财务指标,取悦于市场投资者,有时恐怕也是迫不得已。而平衡在这种局面下多半只能是一种粉饰太平的装点。第三,企业发展的

18、任何阶段都应追求平衡吗？ 企业发展是以平衡的方式推进的吗？也许没有人可以给这个问题一个定论,也不需要什么定论。国内的很多新兴企业,尤其是民营企业,他们有的追逐短期利润,迅速积累原始资本,寻求行业转换；有的充分把握瞬间的市场机遇,全力以赴寻求市场份额,进行高速扩张。当然,并不是提倡这些企业可以长此以往地以孤注一掷的方式进行发展。但就其当前所面临的市场和政治经济环境而言,他们有意无意选择的不平衡的发展模式确实产生了效果。平衡计分卡固然是好药,但也要分时段服用。平衡通常意味着资源和注意力的分散,在企业发展的某些情况下,这可能是致命的。第四,人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？ 目前,宣讲平衡计分

19、卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会。诚然,人力资源管理者的倡导和参与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础,并成为了一股重要的推动实践的力量,但遗憾的是,平衡计分卡经过多年的演变,似乎离人力资源越来越远了。平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测,这显然已不是人力资源管理者可以一手承担的工作。人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。在国内的多数企业中,由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式,这既令人尴尬,又往往没有什么实际效益。第五,没有战略就不能实施平衡计分卡吗？ 这个问题看上去很可笑,既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具,那没有战略自然是在做

20、无米之炊。实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略,而是不断地进行战略调整,以顺应时势。很明显,不管企业战略是写出来的还是没写出来的,固定的还是灵活的,财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助经营管理者对当前所做的战略选择（不管是明确表述还是事实存在的）进行结构化的审核,来理清自己的管理思路。哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中,平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。第六,平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？ “新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的

21、各种业绩指标,与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份,就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。但平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标,而且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除,更多新指标要被发明,而不是简单的一分为四。第七,人人平衡才是真正的平衡吗？ 每个员工都应该定一套平衡指标吗。这个说法看似合理,实际上却是对平衡的误解。前面已经提到,平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩管理工具。某些效用过于单一的企业尚且不一定适用,一个部门或个人又怎能生硬地寻求平衡呢？一个企业所制定的平衡计分卡,应当由不同的职

22、能来着重承担不同方面的不同指标,通过局部的侧重来建立整体的平衡。形式主义地死搬硬套,是永远平衡不了的。第八,一定要将分解进行到底吗？ 平衡计分卡是战略分解工具,不分解自然是没意义的,不过分解到何种程度就值得推敲了。将分解过程止于中间层级,甚至建议多数国有和民营企业还要再少分几级。如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么,那就失去了平衡计分卡的战略交流的作用。第九,要用专门的交流方案来配合平衡计分卡的实施吗？ 如果平衡计分卡的实施就是将战略逐层分解成各种指标,那也许只需要一群管理者加上一两个顾问花上几天功夫进行封闭式讨论就可以解决了。平衡计分卡本身就是一个交流工具,它

23、能够帮助员工更切实地理解企业战略,但这并不意味着只要发给员工几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会了。对于规模较小,组织结构比较简单的公司而言,专门的交流方案也许不十分必要,但对于大、中型企业而言,缺少一个预先设计的交流方案往往会使平衡计分卡的实施事倍功半,甚至导致失败。第十,平衡计分卡会与其它管理方式冲突吗？ 如果企业的组织结构中将销售列在突出重要的位置上,而平衡计分卡上却对提供链管理做出了绝不亚于销售指标的要求；如果企业要求大家注重学习与发展,却为了财务报表砍掉了培训预算；如果员工的奖金仍然只取决于当年的盈利情况,那么,平衡计分卡就会渐渐为人所忽视。因此,在兴师动众地实施平衡计分卡之前,全面地审核一下现有的管理模式,发现一些可能的冲突,这对于决定是否应用以及如何实施平衡计分卡都有很大的价值。第十一,平衡计分卡由谁来导入？人们常有一个比喻,管理顾问善于把复杂的问题简单化,而部门管理者则善于把简单的问题复杂化。很显然单纯的由管理顾问来导入平衡计分卡,易省略一些环节,但单纯由部门管理者来导入平衡计分卡,则常常令导入工作拖沓冗长。显然,最好的导入是双方优点的结合。第十二,平衡计分卡很难去执行？一份典型的平衡计分卡需要