人力规划培训教材11月份

1、人力资源规划The Programming of the Human Resource胡八一Robert Hu目录.31.0.42.0.53.0.74.0.8.9.101.0111.1111.2121.3131.4().141.5152.0162.1162.2172.2.1. 172.2.2. 172.2.3.192.3 2 12.4223.0223.1233.1.1. 233.1.2.243.2253.2.1.253.2.2.263.3273.3.1.273.3.2.283.3.3.303.4313.5323.5.1.323.5.2.324.0334.1. .334.1.1.344.1.2.

2、364.1.3.384.2404.2.1.404.2.2.414.2.3.42431.0432.044:20.第一部份企业战略规划企业战略目标规划的阶段企业战略目标规划的容企业年度目标规划的项目企业规划与人力资源规划1.0 企业战略目标规划的阶段第一阶段：战略规划规定组织使命制定行动方针建立长、短期目标鉴别战略方案选择战略组织哲学：为组织行动方针：指导长期目标： 规定实现战略备选方案：选定组织将要经营其业务的组织活动的总则。 组织使命的预期成果 实现组织长期目 为实现长期方式规定出价值观、它概述了建立目（常指一个会计年度以标和短期目标若 目标打算采信念和指导原则； 决 标、选择和实施战上的目标

3、）；干可行性的选择用的特定战定组织正在或将要略的框架结构短期目标： 执行性、略或战略组执行的活动及组织年度以的目标，供管理现在或期望的类型者实现长期目标之用第二阶段 战略实施确定组织架构管理组织活动监控战略的有效期制定适当的组织关系和权力关确保完成战略所必须的活动能决定战略是否能达成其目标系，以实施选定的战略有效地进行2.0 企业战略目标规划的容规划项目项目表达方式举例用利润、投资收益率、4年使税后利润增加 15%盈利能力 销售利润率或每股收益3年销售额达到 7K 万元来表示市场用市场占有率、销售额3年 A 产品市场占有率达到 45%或销售量来表示4年 B 产品的销售量达到 50 万件生产率用

4、投入产出比率或单位3年投入产出率达到 99.8%产品的成本来表示2年单位生产成本下降 5%用产品销售额或盈利能2 年必须淘汰两种利润率最低的产产品力来表示品；必须开发出不低于所有产品平均销售额的三种新产品财力资源用资本构成、现金流量、 5年使流动资本增加到5K 万元流动资本等来表示3年使长期负债减少到80 万元物质设施用工作面积、固定费用3 年把储存能力增加到 80 万件或生产量来表示3 年后国生产能力下降到 8 万/ 月研发用花费用的货币量或完5 年以不超过 1000万元的费用开发成的项目目标来表示出一种 10 万元以下的轿车用人事费用率、人员流3 年人事费用率降低到 20%；人均动率、工作

5、满意度或实人事费用上升到 5000 元/ 月施培训计划数等来表示2 年员工工作满意度达到 90%人力资源明年年人员流动率目标为 15%3 年培训费用率达到 3%；人均培训费用上升到 1 万元 / 年3 年实行出勤 5 天/ 周制3.0 企业年度目标规划的项目与“人”有关的方针规划与“财”有关的方针规划与“物”有关的方针规划决定经营方针的要素员工任免数与薪资等有关的规划权限、责任、组织、职能等有关的规划每人可创造的附加值等有关的规划招聘、录用、晋升等人事相关的活动的规划总资本利益率与利润分配的规划附加值及损益平衡点等相关的规划销售额、销售利润、产品价格与损益有关的规划资金运用及金融信用等有关的规

6、划产品开发与产品结构的规划采购、库存的规划与质量相关的规划设备投资等相关的规划参考过去的实绩并分析结果相关利益团体的意见收集参考各种情报及调查资料4.0 企业规划与人力资源规划的关系企制定战略规划制定经营计划编制年度预算业（长期）（中长期）（年度）规制定企业宗旨、目规划方案所需的资预算单位和个人的划过标、战略，对环境进源和策略；开发新项工作项目与目标；编程行分析目、收购或放弃计划排对结果的监控人分析问题预测需求制定行动方案力分析企业需求组织和工作分析； 雇人员审核、招聘、提规外部因素员数量、结构；可供升和调动、组织变划内部供给分析和所需资源的分析动、培训与发展、工过作与福利、劳资关系程第二部份

7、人力资源规划岗位职务规划人力分配规划人力补充规划教育培训规划人力资源规划的容目标规划实施规划根据公司中近远期目标、劳动生现行组织架构的评估与新架构的设计岗位职务部门职能与职务权限的划分 ; 流程重组产力、技术设备与工艺等确立相规划岗位说明书与岗位年度绩效标准的建立应的组织架构、岗位职务标准编制年度人力成本预算与控制措施人力分配 根据组织架构、岗位职务进行人建立人员编制；与现行岗位人员相对照余员或冗员的重新安排、调动与处理规划员定编、工种分配、职务调动等职务空缺统计；人员不足与离职预测人员补充 根据人员编制使岗位职务空缺能外部供给预测与部职务替补计划拟订招聘计划 ( 人数、报到日期与费用 )规划

8、从质量和数上得到合理补充制定吸引、留住人才的机制与措施教育培训根据公司现状与发展的需要，通在改善与发展的基础上分析培训需求过各种教育培训，为公司培养当制定培训计划 ( 对象、课程、期限与费用 )规划前和未来所需的各类合格人才培训体系的规划 ( 设备、师源与绩效改善1.0 岗位职务规划1.1 组织架构的评估与重新设计案例练习一： 市顺风家电公司生产电风扇、电饭煲、排气扇和咖啡壶四种产品，其中电风扇是主打产品，但市场竞争十分恶化，销售额占全部的 60%，但利润只占全部的 30%；咖啡壶切入市场不久，只占总销售额的 8%，目前处于亏损状态，但单机利润较高，且未来潜力很大，有可能出口销售。公司共有三个

9、品牌：欧弗、莱宝和利奇，其中欧弗是公司主打品牌，用于所有产品；莱宝仅用于低价位的电风扇，是用来打价格战的，阻截竞争对手从而保护欧弗，所以欧弗与莱堡不允许是同一经销商 （东北除外）；利奇是总代理商专有品牌， 它可以包括所有产品， 销往全国各地，且不允许第二个经销商使用，但他也不经销其它品牌的产品；东北总代理商享有黑、吉、辽三省独家经销权，包括所有产品和欧弗、莱宝两个品牌，公司在设有办事处和货仓。顺风公司于九三年便开发出电饭煲、排气扇和咖啡壶等产品，以前统一销售，由于业务员是佣金提成的，他们卖电风扇是老经销商，开发市场的成本不高，尽管新产品的提成比率较高，但市场开发费用大，所以业务员都不愿意花大力

10、气去开拓新产品市场， 导致一度中断了除电风扇以外的所有产品的销售。至九九年，电风扇市场日趋下滑，公司不得不再次重视新产品的销售。在设计营销系统架构时，总经理的精神是既要将每一个产品做活做大，又不想过多重复资源。1、 如果你是人力资源部经理请与营销副总共同协商营销系统组织架构的设计答: 业务员不愿开拓新产品市场导致新产品的销售中止 , 那么就要从业务员的岗位职务规划入手 . 由于业务员是佣金提成的 , 卖电风扇是老经销商 , 多属独家经销商 , 这样就导致他们在这一领域的垄断 , 缺乏竞争意识 , 也不愿投入太多来进行新领域的开拓 . 由他们来负责公司的市场开拓欠妥 . 在新产品销售之际 , 应

11、该形成一个完整的营销团队 , 前期有市场分析人员 , 然后要有营销策划专员 , 再就是要有专业营销队伍进行产品销售 , 从而形成一个完整的营销系统 . 所以以前依靠老经销商的销售路径是不利于新产品销售的 , 要吸纳更多创新灵活的人才将新产品销售工作做好 .2、 请归纳你在设计过程中考虑的设计原则、方法和注意事项1.2 部门职能划分案例分享二： 机械财务部职能、职责明细表 （节选）1、销售合同的审核、整理与归档保管1、对外加工合同的审核、整理与归档保管2、货物销售往来帐目的登录与报表编制2、会计凭证填报、审查与保管3、按公司规定定期与业务员和客户核对销3、会计帐目的登录、整理与保管售往来帐目4、

12、会计报表的编制与上报4、应收货款计划的执行与风险控制5、生产用原材料、辅助材料消耗的核算、资5、财务收入计划的执行、分析与控制会控制与分析金6、应收帐款的定期核对与分析控制计6、在用物资损耗的核算、控制与分析管7、业务员提成的定期计算事7、企业纳税申报与税务分析研究理8、采购合同的审核、整理与归档保管务8、销售发票的开具9、货款支付的审核、安排与分析9、企业税务年审工作10资金周转计划的执行与分析10企业财务的涉外接待工作11资金管理制度的制订与执行监督11会计制度的修订、完善与执行监督12资金管理作业流程的修订、完善与执行12会计帐务作业流程的修订、完善与执行监督监督案例练习三： 请划分总经

13、办与人事行政部、销售部与市场部的主要职责1.3 建立职务权限案例分享四：服装公司采购部职务权限表 （节选）经职务权限业务业务容办责科部常务总备区分部任经注长长副总门人理资1生产物料进货资金计划的申报采计金2非生产物料采购资金计划的申报采计3供应商的调查、开发计划采划4供应商的季度评审计划采采1常备生产物料月进货进度计划计划购2非常备生产物料的临时采购计划 ( 计划 )计计3非生产物料的采购计划 ( 需求计划 )计划4常备生产物料月进货进度计划的适度调整计供应商1合格供应商的确认总2供应商的考核采的开发3供应商的筛选与变更采案例练习五： 请按上述表格要求填写人事行政部的职务权限表1. 4 确立人

14、力资源管理战略目标 ( 年度绩效标准 )案例分享六： 电子集团人力资源管理二OO二年绩效标准项 目核算方式2001 年2002 年计划值 实际值 计划值 最佳值人事费用率=人事总费用 ÷销售额 100%23%22%21%19%人均费用=人事总费用 ÷ 全年月平均在职人3800378639004000数人均产量=总产量 ÷全年月平均在职人数1800181218502000人均产值=销售额 ÷全年月平均在职人数80000820008500090000招聘费用率=招聘费用 ÷销售额0.8%0.9%0.8%0.75%人均招聘费用=招聘费用 ÷

15、试用合格人数1200118011501100培训费用率=培训费用 ÷销售额1%1.1%1.1%1.1%人均培训费用=培训费用 ÷全年月平均在职人数150157180200部流动率=部流动人次 ÷全年月平均人数3%2.7%3.2%3.5%外向离职率=全年离职人数 ÷ 全年平均在职人35%33%30%25%数案例练习七： 请列具生产部绩效项目与标准1.5 人力成本预算与控制工资部份奖金部份工薪部份岗位工资职务补贴年终奖金加班工资绩效工资特殊奖金食宿费用交通费用保险费用公积金其他福利费用福利部份招聘费用广告费用摊位费用差旅费用面试费用体检费用其他费用设备设施费

16、用低值易耗品费用培训费用人次培训费用差旅费用评估费用其他费用外派培训导师费用学员工资评估费用其他费用部培训其他费用案例练习八： 以销售部为例，拟订出一年的人事费用预算项目2.0 人力分配规划2.1 人力资源结构调整计划年度小学初中高中大专本科硕士博士学历2001 年员数比例结构员数2002 年比例年度行政/财务营销采购/ 物料制造技术/ 质检职务2001年员数类别比例结构2002年员数比例年度45 岁以上30-44 岁20-29 岁男性女性年龄2001年员数性别比例结构2002年员数比例2.2 人员编制计划劳动定额： 在一定的生产技术条件下，对劳动者生产某种产品或完成某项工作任务所消耗的劳动量

17、的限额。实行劳动定额的条件是：A 生产或工作过程可以分解为若干个工序或步骤B 劳动成果的大小决定于劳动者的努力程度（劳动消耗量）C 劳动成果可以直接用实物产品或单位产品的工时消耗来衡量D 劳动设备、工具的转速、工艺用量可以调整劳动定额分为： 工时定额、产量定额、看管定额人员定编： 在一定生产技术条件下，为了保证企业生产经营活动正常进行而规定的各类人员配备的质量要求和数量界限。实行人员定编的条件是：A 明确的企业年度经营或生产目标 ( 销售额或产量 )B 进行工作分析 ( 包括履行职责的围、绩效标准、工作条件等 )C 可供参考的历史数据劳动定额 与人员定编 的区别与联系劳动定额人员定编定义( 见

18、 2.2.1)( 见 2.2.2)实施对象工人全员确定围劳动者的具体的活的劳动消耗量一定时期承担特定生产（或工作）任务的某一级组织的人数计量单位工时、实物产品人×年；人×月核心目的提高生产工人的劳动效率解决全体员工的工作效率人员定编的计算方法按劳动效率定员案例练习九： 甲车间每轮班生产 A 产品的产量任务为 1000 件，每个工人的每班产量定额为 5 件，定额完成率预计平均为 125%，出勤率为 90%请计算出甲车间该班的定员人数，并归纳计算公式1000/125%/5/90%=278案例练习十： 乙车间某工种计划在 2002 年生产 A 产品 100 台、 B 产品 500

19、 台、C产品 250 台，其单台工时定额分别为 20、30、40 小时，计划期定额完成率为 120%，出勤率为 90%，废品率为 8%，全年工作天数为 305 天，每天 8 小时请计算出乙车间某工种的定员人数，并归纳计算公式按设备岗位定员3案例练习十一： 某车间有一套制氧量500M/ 小时的空气分离设备，现有三个岗位共同操作，通过工作时间测试， 甲岗位生产工作时间为 260 分/ 天，乙岗位为 300 分/ 天，丙岗位为 240 分/ 天，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定休息与自然停顿时间为 60 分/ 天，请计算出该岗位定员人数，并归纳计算公式按工作岗位定员人员现有 余/缺适用于有

20、一定岗位，但没有固定设备又岗位名称员数 员数预编不能实行定额的人员，如管理人员、检1修工、质检员、警卫员等，主要根据工2作任务、岗位区域、工作量等，并考虑3实行兼职作业的可能进行定编。4（如右表）562.3 冗员或富余人员的发掘与处理计划方式年度员数离职率三大原因离职辞职2001 年实际2002年预测分析2001年实际解聘2002年预测考评结果部门现任岗位处理方式年度愿意换岗考核综合评估优等不愿换岗年度综合劣等部门设备 /工艺 /方法改进或能力提升现有员数富余员数设备 /工艺 /方法改进2. 4 岗位轮换计划岗位现任者可轮换至预定接替岗位名称现任者预定可行性评语名称岗位名称时间次序时间第一第二

21、第一第二第一第二第一第二第一第二第一第二第一第二3.0 人力补充规划3. 1 人力需求预测的因素与变量1 影响人力需求的因素企业外部企业部人力资源 投资环境与经济气候 战略目标 退休 市场需求 财务状况 辞职 政治与法律 生产和销售预测 合同终止、解聘 技术进步 新建部门或扩 休假 竞争者 工作设计或设备更新 死亡预测的相关变量业务量及相关的作业方式；提高产量、质量要求或进入新行业预期的人员流动率 , 即由于人员离职而引起的职位空缺的数量生产技术条件或管理方法的变化企业财务能力对人力需求的约束案例分享十二： 番禺音响制造厂的人力需求预测（节选）部门现有变量因素变动 预需人数人数 人数A 木箱加

22、工全部外发 OEM，变卖设备，改为组装车间-56生产部183B 增加三条组装及包装流水线+30151C 购进三台自动打包机，将人工打包改为机器打包-6D 设立海外销售部，负责开拓海外市场+3营销部38E 全国增建专卖店 20 家，每家 3 人+6086F 原每省一个业务员，改产两省一个业务员-15行政部18G食堂外包给 XX酒店，由行政主管监督质量-612人力部5H 增加培训与企业文化职能+15I 考勤、档案、计薪由原三人改为两人-13.2 人力需求预测的方法生产率分析预测法案例练习十三： 机械制造厂生产部在 2001 年生产 A 产品 50000 台、 B 产品 28000 台、C 产品 8

23、0000 台的产量，其中 A 产品所需工时 18 小时 / 台、B为 15 小时 / 台、 C 为 8 小时 / 台，全年工作天数为 300 天。 2002 年的生产任务是 A 产品 60000 台、 B 产品 35000 台、 C 产品 60000 台，生产效率在 2001 年的基础上提高 5%，其他条件不变请计算出生产部2002 年人力需求预测数量，并归纳计算公式案例练习十四： 南海鞋材厂 2001 年平均每月在职员工 803 名, 月离职率为6%，2002 年预计提高生产率 6%,离职率降低 5%请计算出该公司2002 年全年人力需求数量 , 并归纳计算公式岗位分析预测法部门岗位名称补充

24、员数供给方式到位日期雇用性质1234567891112说明：部供给方式主要包括岗位调迁、定晋升和部竞聘外部供给方式主要包括学校招聘、集会招聘、网络招聘和猎头雇用性质主要包括正式工、 项目合作、临时工 ( 全日制和非计时 )3.3 人力供给预测部供给分析某职位员工的部供应量 = 现有员工数 - 流动出总量 +流入总量流出总量 = 辞职数 + 开除数 + 降职数 + 退休数 + 晋升数 + 调出数流入总量 = 晋升进入人数 + 外部招聘人数 + 降职进入人数 + 调入数案例分享十五： 番禺音响制造厂的人力供给分析（节选）部门现有变量因素变动、外部供给分析人数人数A木箱加工全部外发 OEM，改为组装

25、车间-56生产部183B增加三条组装及包装流水线+30从 A处调入C购进三台自动打包机，终止人工打包-6D设立海外销售部，负责开拓海外市场+3外招营销部38E全国增建专卖店 20 家，每家 3 人+60F 处调入；外招F 原每省一个业务员，改产两省一个-15行政部18G食堂外包给 XX酒店 , 行政主管监督质量-6人力部5H增加培训与企业文化职能+1外招I 考勤、档案、计薪由原三人改为两人-1调到 E处3.3. 2 人才接替及部提升计划职位现任者可晋升至预定 接替职位现任者预定 历次考评记录职位名称时间 次序时间综合评语第一第二第一第二第一第二第一第二第一第二第一第二第一第二案例分享十六：瓷厂

26、管理人员接替图职位：厂长现任：伍康熙可提升为：书记预定时间： 2 年后职位：生产副厂长职位：业务副厂长职位：技术副厂长现任：张太子现任：李雍正现任：赵八哥年龄： 55 岁年龄： 38 岁年龄： 33 岁预定时间： 3 年后预定时间： 2 年后预定时间： 5 年后职位：计调科长职位：车间主任职位：质检科长现任：冯选现任：涂国良现任：肖正同年龄： 33 岁年龄： 44 岁年龄： 38预定时间： 2 年后预定时间： 3 年后预定时间： 5 年后制定部人才接替或提升计划的流程及注意事项：确定人力规划下的空缺职位及涉及的职责围针对多次考评结果确定每个职位上的合适接替人选评价接替人选目前的工作情况和是否达

27、到提升要求了解他本人的职业发展意向 , 并引导其将个人的职业目标与组织目标结合起来给予必要的专业培训和参与将可能接替的职位的工作、会议对多人符合晋升要求和条件的情形下可通过公司竞聘或评选喂,你要应聘什么?已3.3.3 外部供给预测经有两个人在面谈 .!社会平均薪酬水准对企业招聘的影响当地政府的人才政策3.4 外部招聘计划人员部门岗位名称需求员数希望到流出流入备注需求现缺位日期统计招聘日期岗位名称人数招聘方式地点备注招聘计划招聘摊招聘人员 应聘人员新进员工其他广告费用差旅 / 工资 差旅费用体检费用费用位费用招聘费用次数预算费用合计3.5 人力资源供求综合平衡企业人力资源供不应求的措施将符合条件

28、而又处于相对富余状态的人员调往空缺职位拟定培训与晋升计划 , 在企业部无法满足需求时, 再拟定外部招聘计划提高劳动生产力 , 形成机器或先进办公设备替代人力资源的格局聘用非全日制临时工将与中心业务关联不大的业务外发OEM企业人力资源供大于求的措施辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念不强的员工合并或关闭某些不必要的机构减少员工的工作时间，降低工资采由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业则按员工完成的工作量来计发工资。4.0 教育培训规划4.1 分析培训需求从组织、绩效和个人三个层面、改善与提高两方向进行分析，如：改善部份发展部份销售额或销售利润的提高战略目标的重新

29、设定组织层面全面降低营运成本开发海外市场改善质量，提高顾客满意度新产品、新项目的投入控制人力、财力提高企业效益新的管理方式的实施新设备的投入使用合并或扩大岗位职能绩效层面作业技能标准的改善岗位轮换或晋升无法达成岗位绩效标准时目标绩效的提高达成绩效所必须的技能个人职业发展的需要个人层面明确有效的工作行为与方法岗位轮换或晋升端正工作态度个人未来期望与发展组织目标分析法案例分享十七： 服装公司的培训需求分析（节选）年度经营目标与重大工作事项经营目标或重大事项销售额增长 80%确保目标达成或重大事项顺利进行的措施改目前的“代销制”为“建立全国专卖店”的方式在开设办事处，负责开拓海外销售由单一产品衬衫改

30、为休闲服、运动服多产 品经 营将销售、采购、生产、库存、增加电脑台数，投入 ERP系统财务、人力资源管理网络化通过 ISO9002质量体系认证提高质量，加强竞争力导入 TQM品质活动圈加强员工质量意识与质量责任增加一台国际最新的全电脑控制的多功能 PM-F5型裁剪机产量增长 100%增加 19 台高车、 25 台平车改现行“一班制”为“两班制”生产加强企业文化建设， 提高员工创办人报，宣传公司政策和重大事项，加强组织沟通凝聚力建立系列奖励机制、开展文体活动等培训需求分析目标区域企业目标及重大工作事项分析培训容或培训课程设计建立“专卖店”专卖店销售模式的培训店长及导购人员专业培训销售方面开拓海外

31、市场如何进军海外市场国际贸易操作实务增加休闲服、运动服的销售对业务员进行新产品特征与销售技巧的培训信息方面管理电脑化对 ERP的认识与操作实务培训加强电脑使用人员的电脑知识与应用的培训通过 ISO9002认证ISO 专题培训，并列入新员工入职常规培训质量方面TQM质量活动培训活动的操作方法全员质量意识的提高列入生产部早会必需的“一分钟培训”活动生产方面增购多功能 PM-F5型裁剪机操作方法与维护技术的培训高车（缝纫机的一种）操作培训创办人报对专员进行采访、编辑、发行方面的培训各部门通讯员的写作技巧培训企业文化举办各类业余兴趣培训班，如交谊舞培训、棋方面文体活动类培训、书法培训等“爱厂如家”等方

32、面课程的培训绩效评估分析法案例分享十八： 通信设备公司采购经理的培训需求分析（节选）采购经理年度综合考评考核项目考核方式99 年指标权重实际 得分1.采购计划完成率实际采购量 / 计划采购量 =a%99.5%1098%8.5定 2.到货及时率及时到货单数 / 应到货总单数 =a%99.5%1597%11.253.部门目标费用率部门实际费用 / 当月产品销售收入 =a%0.42%150.43%14.854.采购合格率合格货物批次 / 采购批次 =a%95%2082.8%05.资金占用比例当月付款总额 / 当月应付帐款总额 =a%95%5131%0量物料成本降低率2001 年实绩 /2000 年实

33、绩 (7000 元/ 万90%30107.9%06.元销售收入 )定考 核 项目定性指标的评估的方法权重实际得分1.供应商开发的有效性查阅档案记录，组织评估1062.物料价格的合理性组织调查、咨询、接受投诉和质询107性 3.采购方式选择的有效性组织评估、综合考核采购效率105注 : 综合考评包括绩效、能力和心态三个部份，这是绩效中的部份节选定性指标另有详细的等级定义与配分，此处略。从采购经理年度综合考评表中可知其绩效相对不足的主要是定量的第4、5、6项和定性的第 3 项。据此针对采购经理的绩效改善或提高而制定以下培训计划：绩效不良项目培训需求分析培训课程设计选择、评估供应商时不注重其产品质如

34、何评估供应商采购合格率量；没有经常连同 IQC人员辅导供应如何辅导供应商改善商改善品质品质资金占用比例缺乏与供应商付款方面的谈判技巧；商务谈判技巧对资金的流速没有足够的认识资金管理和运用新供应商开拓能力不强， 不能引入新如何开拓新的供应商物料成本降低率的供应商进行价格竞争； 没有要求供如何引发供应商竞争应商报价时采用“分目法” ；对材料价格分析方法与步骤的更替没有足够的知识和认识缺乏“就近采购、批量订购分批送货、选择供应商的技巧采购方式选择的有效性依据订单位与库存数量订购” 等采购方式与技术订购技巧结论：缺乏采购技术与技巧，着重在如何评估与选择供应商、商务谈判技巧、订购技巧和资金管理与运用等方

35、面的培训个人改善与发展分析法就个人技能的改善方面与绩效评估分析法相同，从其绩效不足部份入手，有针对性地确培训目标案例分享十九： 南海五金塑料厂个人改善与发展培训需求分析（节选）（以下为考核评估时人力资源部经理与招聘专员的谈话实录）经理：就你已取得的工作业绩而言，你认为最有价值或最感兴趣的事项有哪些？专员：基本上按时按质按量招聘到了公司所需要各类人员经理：你觉得你的工作中哪些事情没有意思？哪些事项进展较困难？专员没有意思的事项：我面试时认为合适的人选被专业部门给否定进展困难的事项：对专业人才面试准确率低，以致有时不能按时完成招聘任务经理：为提升你的工作能力，你需要公司为你提供哪些帮助或培训？专员：让我有时间了解各部门的运作和重要岗位的职责特性，以便招聘时较好地把握。另外，在面试技巧方面也应该接受专业的培训，尤其是有关应聘者的心理活动方面。还有，如果我可以随时上网，就能更快查核应聘者的有关证件的真伪。当然，英语口语的加强一直是我努力的目标，所以我已经报名参加“疯狂英语”培训。经理：除目前工作以外，你对哪些部门的何种工作有兴趣？为什么？你认为就你感兴趣的其他职位而言你的潜力如何？专员：我对销售部的销售代表这一职务十分有兴趣，因为我觉得它对我的挑战更大，加上我总是非常乐意与各种不同的人交谈与沟通。当然，能够经常出差，对年轻人来讲