新-内审人的特质

1、（本主题由 System 于 2013-11-25 16:00 解除限时精华后话：本来打算写第二个审计案例给大家，原想先写一些自己对审计这项工作的认识和感受，可没成想一下子写了那么多。先自成一篇帖子，案例稍后会贴上来）转眼上一篇案例发表已经快1个月了，感谢不少论坛朋友的回复和点评，也激起了一些观点的交锋，很高兴看到这些交流都是积极和开放的。让审计这项看似枯燥的工作能够在8小时之外成为我们的话题，甚至能够激发出大家感兴趣的思想火花，我想这应该是我的初衷吧。若还能为这个论坛稍稍添上几块砖瓦，那就是乘兴之至了。其实内审这个工作，仔细想想对人的要求还是挺高的，我大致总结了以下几个内审人的特质：1>

2、;     较强的数据分析能力和理解能力。一个审计师需要能够沉下心来，埋头于大堆的数据中，理解这些数据的来龙去脉，排出轻重先后，挑出合适的样本，既不会多到做不完测试，也不会少到漏过重要项目 （我从来不用那些所谓的选样工具，基本上这些工具都不是审计老法师设计的，而是一些搞数理统计的人凭着对审计的一知半解拼凑出来的。选出来的样本多到让你抓狂，最后不得不为了应付草草抽样了事。还不如浏览一遍所有数据，有针对性的选出30个样本来的有效果）。此外，审计师经常面对不同行业的公司和与之相配套的大相径庭的流程，你要能够通过阅读报表、了解公司政策和以及与管理层的简

3、单沟通中抓住这个行业的重心，理解各项流程，看出风险点和潜在的问题。2>     言简意赅的报告能力。内审报告是给管理层看的，简单来说就是给“老板”们看的，老板们大都不非常熟悉业务流程的具体细节，但又没有时间来看连篇累牍的大段审计描述，所以如何通过最精炼（concise）的文字，让老板知道发生了什么，应该是怎么做的，事实上出现了什么问题，有什么影响，审计建议如何改进，这还是需要具备一定逻辑思维能力和文字功底的。3>     良好的沟通能力。审计师的沟通往往是承上启下的，一方面要在实质性审计中与低级别员工作

4、大量沟通，了解详细的业务流程，告诉他们你要什么资料并理解你拿到的是什么资料（这两点经常矛盾，由此而来的返工是导致大多数审计效率不高的原因之一），而且经常要用他们能够接受的方式作进一步追问但又要适可而止（有时候低级别的员工真的只知道这些，或者因为不了解事件背景，而给出误导性的陈述）；另一方面又要在获取一定的审计证据后与管理层沟通，从他们这里明晰事实真相和事件背景（big  picture），告诉他们问题出在哪里，分析他们的解释是否与低级别员工不同，还有最难的一点就是说服他们按你设想的方向来改进。这些都是沟通。其实单单这3点特质就难于集中在一个人身上。我们经常看到一些员工踏踏实

5、实，勤勤恳恳做事情，经理很乐于把一些繁复的分析性工作交给他们，但写报告这事只能经理自己来；我们也经常看到很多人滔滔不绝，侃侃而谈，他到哪里都很能引起别人的共鸣，但这些人一旦碰到需要花心思潜心做事的工作，就开始抓耳挠腮。其实这并不奇怪，因为这些特质对大脑能力的要求都截然不同：-          数据分析和理解能力考验的是一个人的耐心和仔细-          报告能力需要的更多是智商逻辑思维能力和文字功底-      

6、;    口头沟通能力则更多的需要情商理解和说服别人，以及即兴语言表达能力。这三项能力各自对大脑有不同的要求，这也难怪它们较少的集中在一颗大脑上面 4>     较为广博的知识结构和社会常识。并不是要求审计师对什么事情都了如指掌，但广博的知识和常识能够让我们了解社会万物之间千丝万缕的基本关系，能够让我们更容易理解新事物。如果一个销售经理跟你说北京的代理商经常介绍攀枝花的客户生意，而你因为不知道攀枝花在哪里而不会产生“为什么北京的代理商在遥远的攀枝花有那么多关系”的疑虑，那么就很可能漏掉一个审计发现；一个新客户

7、是做超声/红外探伤设备的，而如果你对红外/超声的基本特性完全不懂，那客户会感觉在对着一块门板介绍，可想而知要建立起客户对审计师的“尊重”就难上加难了。不要以为什么时候“百度”都可以帮你。有时候就算你来得及百度，也不一定看得懂。5>     全局筹划，周密思考，做一步想三步。比如早在内审计划的时候，审计师就应该预见到这次可能会有哪些方面的审计发现，如果直接管理层不配合或信息有限，集团内的哪位高层能够帮忙。既然这样，就应该尽早向这些高管通报审计安排，让他们心里有数，以避免到时要他们帮忙，他们却连有审计这件事都不知道的尴尬；在审计中，如果感觉到这会是一项

8、审计发现，那就要马上判断哪些资料需要扫描复印或进一步索取以支持审计报告，而不是听过算数。到时候被审计单位翻案，却发现自己拿不出确凿证据，还要再花时间重新索要凭证。这个尴尬，我想不用多说大家应该都有过体会。另外，及时获取扫描件（我个人喜欢扫描，不喜欢复印，1. 环保  2. 那玩意容易丢  3. 不会一直随身携带）或进一步索取材料，可以让你在写报告的时候有更多素材。我想不少审计师都遇到过这个问题，审计现场工作的时候觉得对这件事情已经了解的很透彻了，而且对自己的记性很自信，但回到自己办公室后真正坐下来写报告了，却发现这样那样的疏

9、漏，比如没有记下涉事问题供应商的名字全称，用来佐证报告的数据没有拿全，相关直接经手人员的职务或者名字不足够清楚等。这样打断了写报告的思路，会感觉很不爽。6>     “度”的把握。上面这5点一点比一点深入，让你在内审的道路上越走越深，越深而越容易钻牛角尖。这个时候，你需要跳出来，从宏观上看一看每个审计发现应该怎么说，说到哪一步适可而止。这里面既有给管理层保留颜面的考虑，毕竟人家是高管，大家也是同事，既然来日方长，何须现在赶尽杀绝；也有审计效率的考虑，毕竟内审往往人数较少，时间有限。我个人比较喜欢点到为止，毕竟大家都是聪明人，你想表达什么意思大家都看

10、得懂。当然，审计报告上我不全说，并不意味着就没事。在管理层针对每一项审计发现所作的“管理层回复和改进计划”中，我要求他们要把我没表达的意思也考虑在改进计划中。往往这个改进计划要让我完全满意才会通过。顺便说一下，赶尽杀绝的事情做个几次，前提是我知道经过这件事情，这家伙在公司时日无多了。内审不是警察。内审最重要的作用是给股东创造价值，这种价值创造既可以是节流，也可以是开源，甚至是“改道”（流程再造）。如果把自己当警察，每件事情都刨根问底穷追猛打，大家就逐渐对内审敬而远之了。试想这样的审计环境如何支持今后的工作呢？度的把握还体现在对每一个审计程序的审计深度，我始终坚持内审的价值观要和管理层的价值观保

11、持一致，如果管理层关注企业发展的重点领域，主要项目，那审计也应该抓大放小。我很喜欢论坛里有位兄妹说过的一句话：内审不可以有洁癖。尤其在中国，小事上的灵活处理不可避免。内审还是应该把握二八原理，把有限的精力投入到价值创造的重点领域中。内审的特质当然还有很多，比如对企业和业务的了解，对企业内部资源的运用能力等等。这些是对内审的最基本要求，相信各位同行也有所领悟，在此就不一一赘述了。总体来看，做一个好内审，不要求某些专项出类拔萃，但要求面面俱到，没有短板。如果在此基础上能够有一两项特别出众，那么就能称其为一个优秀内审了。但相信你看到这里也会感叹，像这样的人恐怕实在是不多见。而且我要告诉你，像这样的人

12、一旦出现，也很快会被企业注意到，而提拔到企业里更重要的岗位。所以，只有能力强，又对内审有很大热情的人，才会在较高的内审级别上做很长时间。我想对我们这些内审人而言，一直会有这样的问题摆在我们面前：如果让你往企业管理的岗位上转，具体做什么岗位？（大多数人选择财务总监？）那个岗位是不是在你想去的城市，收入是不是能比现在高？那个岗位是不是你真的会喜欢？你之前看到的是它好的地方，那不好的地方呢？：(c)hawkzhaojing。版权所有，保留一切法律权利。未经本人预先书面许可，任何形式的转载、复制、节录、镜像、改编均视作侵权。总结的非常好!数据分析和理解能力考验的是一个人的耐心和仔细报告能力需要的更多是

13、智商逻辑思维能力和文字功底口头沟通能力则更多的需要情商理解和说服别人，以及即兴语言表达能力。我加一点:心理判读能力总结的一般，这些都是内审的基本功，没有这些基本能力，做不好内审工作。但要真的做好内审，最重要的不是这些，小朋友自己去想吧。认识的很多做内审或外审的，都不想做财务总监，觉得reporting准则什么的很无聊。我个人希望有机会做运营。但似乎眼高手低。所以，做个“懂运营”的财务总监，或许是一个比较靠谱的职业方向。说到这儿，二线城市的机会真是少啊，经常在微薄上看到令人心庠的职业都在上海，北京.左儿 发表于 2013-8-26 15:55认识的很多做内审或外审的，都不想做财务总监，觉得rep

14、orting准则什么的很无聊。我个人希望有机会做运营 .你说的运营，具体来说是销售、生产这些领域，还是类似于首席运营官这样的工作？我理解前者对专业水平要求很高，我们半路过去的机会很少；如果是后者，一般好像是在特大型企业里才会有，而且一般也要求对业务非常熟悉。其实在外企，真正的财务总监有一部分工作已经有运营官的性质了。hawkzhaojing 发表于 2013-8-26 16:36你说的运营，具体来说是销售、生产这些领域，还是类似于首席运营官这样的工作？我理解前者对专业水平要求 .我说的运营指的是Operation。如你所 说的，要非常熟悉业务，最好有产品经理的背景。CFO兼任COO最近是挺时髦

15、的。晚上失眠随便说说。楼主总结的很好，内审三大职业素养，数据分析能力，优秀的文字表达能力，善于沟通。另外，内审需要明确自己的角色，咨询者及评估人而不应该是监察者。最后，加两点，请精通业务，只有对业务熟悉，甚至细化到具体业务的每个操作手段才能定然在审计时候保持心理稳健。以及，我们需要学会察言观色和敏锐的直觉力。个人认为，基于经验的直觉能力是很好的可以在有限审计资源内发现问题的有效工具。写的太棒了，学习了，谢谢分享。“在管理层针对每一项审计发现所作的“管理层回复和改进计划”中，我要求他们要把我没表达的意思也考虑在改进计划中。往往这个改进计划要让我完全满意才会通过。”这点做的特别好，既顾及了管理层的

16、面子，使得内审能持续走下去，又完成了审计职责，达到了审计效果，非常聪明本帖最后由 hawkzhaojing 于 2013-8-7 11:36 编辑朋友看到这个论坛里的有不少朋友在分享自己的内审经验，从中我也有不少收获。论坛本来就是大家相互交流，互相提高的场所，因此我也打算逐步发表一些自己亲身经历的案例，与大家分享，也希望大家能提出自己的意见，尤其是我当时没注意到的一些方面，一起学习。              三人行必有我师。我一直相信事理越辩越明。    

17、60;   我的职业生涯开始于某4大会计师事务所，从事了一些年的外审工作，也有1年多的海外交流工作经验，但毕竟老Pa（下级员工私下对合伙人的称呼）不是我的目标，自认也没有能力熬到那把椅子，于是进入了一家美国500强公司，DB，担任亚太区内审经理。说是经理，其实就是一干活的，上有领导，下无小兵。但现在想来，这些年“干活”的经历让我掌握了大量内审的实务工作经验，就是老外所说的 hands-on 经验。同时，我还要独立完成写报告（全英文），清Q （报告交给老板复核会有很多问题 “query”,要一一清除），组织子公司管理层和总部领导一起开会，跟踪审计发现事项 (“issue”)的

18、解决 说实话这些年确实很忙，但回头看来还是相当充实的一段经历。相比于整日埋头于报告和开会的那些纯粹“经理”来说，我自认为这些年的内审实务经验让我的工作更扎实，也让我在和高管们的沟通中有了更多的底气。               其实你如果在企业呆久了，就会发现大多数的管理人员擅长的其实是“说”，而且是说条条框框的道理，真的让他们“做”，或者让他们说出细节和门道，他就开始支支吾吾模模糊糊了。作为内审，这个时候你就开始觉得脑子有点乱了，其实这是一个明确的信号这家伙开始胡诌了！这个时候你一般有两个选择

19、：1.   重复刚才的问题，重点词汇做强调，让他给出明确的答案 这个做法会给他一个下马威，当然有时候也会引起他的防范和反感，对接下来的工作不利，或者2.   就此打住，私下里找其他途径获取答案这样做会给他留点面子，但增加审计时间，而且你从其他途径获取的答案如果形成issue,你还需要回到他这里来确认。否则写在报告里就会留下后患，这是后话了。说岔了，言归正传。说起我从外审转入内审后不久，和比我年长几岁的另一个经理在上海闵行区的一家子公司作审计。这是一家工厂，负责生产产品卖给中外的关联方销售公司，年销售额$100 M （1亿美元）以上，其president也

20、因为身为1 million club的一员，而且又是DB在中国的元老，而在整个集团享有较高的声望。审计过程中，我发现该公司在其他应收款（OR）科目某年底有240万元的余额。对外资企业来说，OR科目的余额一般比较固定，无非是一些押金/质保金，员工借款，待摊费用等。因此看到这笔不小的金额挂在年底我觉得有些奇怪，问财务总监，回答是年底清库存时有些不需要的原材料卖给第三方形成的余额。：(c)hawkzhaojing。版权所有，保留一切法律权利。未经本人预先书面许可，任何形式的转载、复制、节录、镜像、改编均视作侵权。一般来说，对于外审而言，看到这里也就可以了，毕竟人家有发票，又有合理解释，而且因为不是专

21、项的样本测试，也不一定需要查3单对应（发票，订单，出库单）。而且这笔余额次年3月底就没有了，对外审来说通过期后事项也没发现有问题。   但对内审而言，这是一笔有点奇怪的交易，有几个显而易见的问题直接会冒出来：1.   把不需用的原材料卖给第三方在DB甚至大多数企业很少发生，尤其是这么大金额的一次性交易；2.   OR显示的客户名称不是该其企业的客户（还记得该企业产品都卖给关联方么？）3.   这样的交易发生在年底也比较奇怪，因为年底大家都忙着冲业绩，哪有时间来整理库存。况且DB对企业的存货余额有明确指标，存货太高会

22、影响管理层业绩。4.   相关的支持性文件是否都齐备，包括出库单，年后收款单等。于是找来财务总监，问出以下几个具体的问题，事后的进一步审计结果和财务总监的答案一并附上：1.   问：这家客户（A）是怎么找来的。答：采购部门找来的。以前只从A这里买原材料，从来没有卖材料给A （采购部门找客户？）        问：为什么要卖材料给A。这些材料当初是从A这里买的么？        答：我们自己不需要了，产品停止生产了。不是从A买来的。

23、60;               问：你自己都不需要，A买过去干什么，何况他为什么同意按照你的库存价格购买，（A是不是脑子有病）                答：这个我就不清楚了                        问：卖出去的存货清单

24、有没有                        答：我去找找看（过了两天弄了一份给我，但怎么看都像现编的，VAT发票上也没有明细）                                问：为什么这些型号的

25、材料年底的存货帐上还剩很多？既然不需要了，为什么不全部卖掉？                                答：这些要问采购部 （采购部最后没有给出原因）2.   问：把12月份卖出去的发货单找来给我看答：当时很着急，没有相对应的出库单        问：那么物流公司的运单或者运输记

26、录拿来看        答：是A安排的物流公司，我们这里没有任何单据。                问：发货没有任何记录是不是内控有问题                答：是的，这是我们的疏忽，以后一定改正（财务总监觉得最后问题落在内控失误上，无关痛痒，想赶紧认罪就这么完了。岂料我的兴趣刚刚提起来）3.   问：3月

27、份这笔余额为什么没有了，是收款么？答：今年开始我们又收到了订单，开始逐步回购这些货物，3月份全部按原价回购了，应收应付相抵。        问：其间没有实际的款项结算？        答：确实没有。                问：把3月份回购时候的入库单拿来看             

28、   答：找不到了。                        问：这些货物卖出买进有没有合同                        答：有 ，连忙拿给我看（合同虽然简单，但没有明显漏洞，签字人是采购经理。 她哪里知道我要这份合同不光是为了了解买进卖出的合同

29、依据，更是要拿到舞弊的罪证因为整个故事到现在都是财务总监跟我“说”的，没有出库单，入库单，运单，销货/购货清单，就是说没有任何的纸面依据，万一他们到时候翻供，我这里就什么证据都没有了。但这份合同形成了最重要的证据，把整个卖出买进的过程说的一清二楚，签字盖章，再也赖不掉）事后我有把一部分的相关问题问了一遍采购经理，得到了近似的答案。最后再问了President,他老人家竟然声称对整个事件不是很了解！这里就可以交代背景了，该公司作为集团内的主要生产厂家，管理层最重要的业绩之一就是存货水平，年底的存货水平一定要降到指标以下，才能拿到这部分的奖金。我想大家应该多少知道发生了什么事情了吧？ 

30、 具体的审计工作到此为止，毕竟我们不是警察律师，不能再继续深挖。有些朋友可能会觉得不过瘾，因为这么多疑点还没有解开，也远未到水落石出的时候。但我想告诉你的是，这就是内审最特殊，也是最需要水平的一点：你怎么样把所有现象都挖出来，有条不紊的列在报告里，其中植入一条思路引导报告阅读者自己得出你想要的结论。报告之外，我们还通过其他途径与该公司President的美国老板取得联系，让他知道这件事情的重要性；另外，美国总公司的CFO也得知了此事，压下来让他们集团内部调查。最后的结果是：1.   该子集团的调查工作没有获得明确的结论，该President也没有供认造假，但他的年

31、终奖只拿到一半，40万人民币；2.   该公司的财务总监（就是前面回答了很多问题的那位），3个月后离职了。我相信这件事情不是她主导，但因为她年轻也没有根基，做了替罪羊   我希望给各位分享的几点经验是：1.   与外审不同，内审更多的要看合规性（compliance）,合理性（reasonableness）。第二点需要一定的功力；2.   如果你发现了一些不合理的地方，并且得到一些证据支持，要尽力查下去。在这件事件中，我那位年长的同事曾经劝我别再多费力气了，他觉得只是一笔常规的交易。3.   内

32、审不是警察，你不要希望弄清黑与白，你需要做的是把现象和证据按照合理的方法列示给管理层，让他们自己调查作出结论。你要相信，有些结果虽然你不一定知道，但有你的功劳。4.   作内审需要有热情，对内审缺乏热情，或者不喜好钻研的内审，更多的会把工作留于表面。个人认为：首先，保持对某个行业的了解是很关键的，如你说的：“但对内审而言，这是一笔有点奇怪的交易，有几个显而易见的问题直接会冒出来：1.   把不需用的原材料卖给第三方在DB甚至大多数企业很少发生，尤其是这么大金额的一次性交易；” 其次，内审也离不开风险导向审计，如你说的：“这里就可以交代背景了，该

33、公司作为集团内的主要生产厂家，管理层最重要的业绩之一就是存货水平，年底的存货水平一定要降到指标以下，才能拿到这部分的奖金。我想大家应该多少知道发生了什么事情了吧？”只要具备这两点应具备的素质和意识，查此笔款不难。点评你说的reasonable 确实需要具备对行业的经验和专业的功力。行业经验比如了解行业的常规做法，常规流程，就算出现异常情况的通用处理方式。专业功底更偏重于对财务信息非财务信息的分析，包括但不限于数据。另外，我想请教群主你在关注compliance时候 标杆都有哪些？能否详细说说看。还有，经历过此事，你是否官升一级？或者别的变化？我很想知道外资企业里的默默耕耘是否必定硕果累累云中都

34、城 发表于 2013-7-30 17:18你说的reasonable 确实需要具备对行业的经验和专业的功力。行业经验比如了解行业的常规做法，常规流程，就 .请教谈不上，大家讨论而已。Compliance往大了说可以包括所有审计内容，毕竟审计总是依据某项规章制度来查，所以审计都是查企业的行为是否遵守某项规章制度，这个遵守就是compliance现代外资企业的compliance,一般主要是针对公司在差旅、市场费用，代理商/经销商管理，与政府相关单位的 合作中是否遵守当地国的法律法规，舞弊行贿行为。所谓标杆，我想你指的是怎么把握这个度，大多数情况下我会按照严格规章制度来，公司有明确规定的，不可以就

35、是不可以。不过话说回来，如果这个业务负责人（一般来说是总经理）连我们内审提出的要求都想不出办法来应对，那他也就别做了。毕竟内审只是几个不懂业务的人提出的比较大路的要求，他们在市场上摸爬滚打出来的人按理总有自己的办法来应对。hawkzhaojing 发表于 2013-7-30 22:07你说的可能有一定道理不过想一想，仓库管理员和司机都是级别很低的员工，他们整日的工作就是按一份清单 .super_nesta 发表于 2013-7-31 11:19大胆猜测原料说不定都没移动过，年底年初两头冲平，只是满足了绩效考核而已。真要造假，涉及到盘点以及存 .！内点评点评对的，这点群里昨天讨论过了，疑问很多。

36、1、销售一亿美金，虚减存货舞弊40万美金，可能仅影响周转类指标，而这指标是很难作为KPI主指标的，结合其老总的club地位，不可思议。2、真要业绩舞弊，没必要单独放置在这个科目中，完全可以通过其他手段处理，推测财务故意这么做可能就是为了提示？也许半垂直化的体系，一方面要给总部面子，一方面又要给当地老总面子。只好如此操作。3、这个财务最后背了黑锅，也有异常。如果是垂直化或者半垂直化的财务管理体系，很难得到现在的结果。以上纯属瞎猜，在搞清楚事情的本质前，我还是觉得这件事可能不会如此简单。可能涉及其他舞弊，按照常理，仅做流动性指标的舞弊就处理一个财务负责人，总经理奖金扣减一半，不是很妥当。有些关键的东西，还烦劳楼主能说的详细一点，我觉得这个案例蛮有意思。如果根据LZ现有的资料来看，这个President很冤枉，CFO更是连炮灰都没算上就S翘翘了。首先，LZ说了，在问CFO的时候，CFO承认了是卖出不需要的原料。从这点上来说，CFO坦诚了这笔交易，并没有隐瞒什么。其次，作为一个president，运营的头头，他应该是有权决定日常运营管理的吧？你们不会连这点审批权都不给。那他决定出售原料，就合情合理，即使他是为了达到KPI。就如有些公司销售为了达到KPI而让客户提前把下季度的进货包