市场预测论文

1、重庆大学课程论文摘要 研究生课程考核试卷（适用于课程论文、提交报告）重庆大学研究生院制摘 要技术出身的稻盛和夫在40年间创建了两家世界500强企业。他究竟是怎样采取决策，在企业的发展中使自己长久利用不败之地的呢？又是怎样敛聚了一批又一批的人才支持并追随他？本文着重阐述的是稻盛和夫的经营哲学。首先简要介绍他的阿米巴经营内容，再从具体实例中分析他是如何做出这些重大决策的，从而折射出其对现代管理者的借鉴意义。关键词： 决策 稻盛和夫 阿米巴经营 经营哲学III重庆大学课程论文目录目 录摘 要I引言1一 稻盛和夫的阿米巴经营模式1(一)实现阿米巴经营有两个前提条件1(二)实践阿米巴经营的要点2(三)阿

2、米巴经营的三个目的2(四)阿米巴经营的优势2二 稻盛和夫在拯救日航中的决策手段3(一)植入经营理念，转变员工思想3(二)导入经营会计体系，分析调整经营策略。4(三)引入阿米巴分部门的核算体制，实现循环改善。4(四)引入阿米巴模式决策的效应5三 国内企业引入阿米巴模式决策的成功案例5(一)落地实施阿米巴经营助推企业持续扩大收益6(二)推行时机阿米巴经营与民营企业的匹配度非常高7(三)关键策略推行阿米巴经营的有效方法7(四)突破瓶颈阿米巴经营落地的意义9四 决策，采用阿米巴模式给我们的启示9参考文献11重庆大学课程论文正文题目：决策的效应引言“有峰皆卓立，无瀑不狂飞”。日本经营“四圣”-稻盛和夫、

3、松下幸之助、本田宗一郎、盛田召附都是让我们仰视的奇峰，都是让我们叫绝的飞瀑。稻盛和夫是出道最晚而唯一健在的一位，是哲学层面悟性最高的一位。他把男子刚性和日本文化韧性完美地结合起来。在短短40年间，创建了京都制陶公司、第二电信电话公司两个世界500强企业。当然，我们不能因为稻盛和夫的耀眼光辉而把这两家企业的辉煌成就全归功与他。因为毕竟个人的能力有限，而且在社会分工日益细分化的现代社会，任何一个组织的成功发展都是由一个个团队默默奉献、推动的。但不可否认的是企业的经营者、组织的管理者对企业发展的作用和影响是最大的。因为由于个人能力、道德素养、人格品行的差异，使得社会中的每个人在各自组织中承担的义务和

4、责任是不同的。一 稻盛和夫的阿米巴经营模式实学，即描述经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。作者被称为日本的“经营之圣，人生之师，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年的时间创建了两家世界500强企业。阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流传出这样的话：“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”，足见其公司的分工明确地步。(一) 实

5、现阿米巴经营有两个前提条件1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念； 2. 所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多

6、员工互相携手共同参与经营的公司。我储运部员工为了公司和部门的发展也涌现出不少这样的人物，他们在工作中也感受到了人生的意义以及成功的喜悦。(二) 实践阿米巴经营的要点1. 并非越细越好；划分后的组织应具备三个条件：a) 划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，即能计算收支；b) 最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位；c) 能够贯彻公司整体的目标和方针。2. 时刻不断地调整组织，以适应新的变化。(三) 阿米巴经营的三个目的1、确立于市场挂钩的部门核算制度；2、培养具有经营者意识的人才；3、实现全体员工共同参与经营。(四) 阿米巴经营的优势一旦发现有好的点子，马上付诸于实施就能去的成效。“有必

7、要朝令夕改”是前提。能够“用将来进行时看待能力”的人，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位上工作。让现场的每一位员工意识到时间的概念，在岗位中形成一种紧迫感和快节奏。实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。“打造激情四射的集体”主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。要求公司的整体目标细化到各阿米巴。因为如果没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。5年、10年的长期计划无任何意义。指定滚动计划，同时指定更为精确的计划，并以此来进行公司的运作。通过设定目标来

8、统一方向，包括各阿米巴的方向，各阿米巴成员的方向。所有的领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感。制定年度计划，按月进行核算管理。阿米巴内所有人都应该清楚了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。如果一味的克扣底层员工工资，满足不了他们最基本的生活条件，那么将会使员工的积极性大打折扣，生活没有了奔头，谁还有心思去工作，换句话说，损害了员工的利益会让企业岌岌可危，又或是一味的满足员工，时间久了就会让员工觉得这是应该的，缺乏了创新能力，会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像细胞一样的分裂。当一个阿米巴成型，就可以依次复

9、制，一个变成两个，两个变成四个等，适合中小发展性企业迅速扩张。前提是公司必须做到玻璃般透明，企业领导人要做到公正、公开、公平。然而这正是中国企业的短缺，很多企业都不能实事求是，没有核心理念，经营不到几年就夸了。另外就是企业的制度问题，在制定规则或者制度之前，运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”，具备“正确的做人准则”的哲学和理论，用哲学的思想去判断。如果缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规则或者制度，也无法起到真正的作用，更不用说赢得员工的支持二 稻盛和夫在拯救日航中的决策手段在全世界万众瞩目中，被称为经营之神的、78岁高龄的稻盛和夫，在日本政府再三恳请之下，于2010年2月1

10、日正式出任破产重建的日本航空公司董事长。奇迹很快出现。到了2010年11月日航的赢利已达1400亿日元。而让沉疴在身的日航扭亏为盈只花了短短3个月时间，这是世界企业经营史上空前的奇迹。“为世人为社会做贡献，是人最高贵的行为。这是我一辈子践行的人生观。” 稻盛如此说。那么，奇迹是如何造就的？(一) 植入经营理念，转变员工思想如何才能让日航恢复往日的活力？稻盛和夫想到自己创办的京瓷和KDDI进入五百强凭借的就是稻盛哲学这个武器。于是，他开始思考如何将哲学融入日航重建之中。稻盛和夫开始分部门给干部们开会。在会议中，稻盛和夫对于企业长期形成的不负责任的官僚作风予以严厉批评，强调“不换思维就换人”。几次

11、会议下来，干部们都有所触动，态度开始逐渐有了转变。但是要想真正让沉疴在身的日航起死回生，仅仅改变干部们的思想还不够。稻盛和夫认为必须将经营的哲学传递给日航的每个员工，改变员工各自为政的思想，恢复企业的凝聚力。(二) 导入经营会计体系，分析调整经营策略。日航长期以来多数航线亏损，主要原因是经营者们无法在经营上做出准确的判断。经营者们为什么无法在经营上做出准确判断呢？主要是经营者们并不清楚每条航线和每个航班的具体损益状况。更进一步说，是经营者们普遍缺乏经营中的数字意识。在经营的过程中，稻盛和夫认为会计报表上的数字就是为经营者指引正确方向的“指南针”，经营者必须依据数字才能把握企业实际的经营状况，从

12、而做出准确的经营判断。也只有依据这样的数据，干部员工们才能有针对性地出谋划策、改善经营。(三) 引入阿米巴分部门的核算体制，实现循环改善。为了让经营会计这个系统量化的工具在日航重建过程中发挥更大的作用，让日航从根本上扭亏为盈。稻盛和夫决定将阿米巴分部门的核算经营体制引进日航，让日航的各个部门成为一个个更精细的小集体，再对这些小集体进行独立核算管理。通过阿米巴分部门核算，将日航每条航线划分成一个个独立的小集体，每条航线都以一个经营责任人为核心，员工们主动参与航线经营，实现“全员参与经营”。参照这种做法，日航也将飞机维修和机场的各个部门尽可能地划分为一个个更小的小集体。这种精细的部门独立核算经营机

13、制，不仅确立了与市场挂钩的核算制度，也让小集体经营者们对每条航线掌握得更清楚。在阿米巴模式下，小集体经营者的经营意识逐渐增强，为更快地提高日航员工的经营能力打下了良好的基础。(四) 引入阿米巴模式决策的效应稻盛一贯强调企业经营需要哲学，并在30岁前后就相当完整地创建了他的“京瓷哲学”。在某种意义上说，京瓷的飞速发展、长盛不衰不过是“京瓷哲学”的必然产物。后来他又从零开始创建了KDDI(日本第二电信电话公司)，在“京瓷哲学”的基础上，结合通信企业的特点，稻盛与KDDI的干部员工一起创建了“KDDI哲学”。同样，KDDI很快进入世界500强，也是KDDI的干部员工实践“KDDI哲学”的结果。现在，

14、在稻盛亲自指导下，日航的干部员工正在制定适合航空事业的“日航哲学”，并将它作为日航的灵魂。三 国内企业引入阿米巴模式决策的成功案例广东XX集团是xx咨询公司的一家客户。XX集团主要从事消费类电子产品研究、生产和销售，企业规模最大时员工达1万多名。后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。xx团队经过深入企业，了解企业的实际运作，发现企业存在的主要问题。经过分析研究，觉得这是可以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。XX集团在导入阿米巴经营之前，出现的主要问题是：公司经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至几个日、韩大客户一度中止订单；一旦出现交期、质量问题后，销售责怪生产、生产责怪采购

15、、采购责怪财务，相互推诿的现象十分严重。原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人；无论是对外的NPI或NMI，还是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。这些管理问题严重影响了企业的效益。xx团队进驻XX集团后，通过管理诊断，找到该公司问题根源：金融危机后，公司大部分高管、核心骨干都已流失，老板是销售出身，对于管理不善干着急；公司采用的是高度集权的职能中心制，如研发中心、制造中心等，凡事却又都集中于老板那里；老板请来不少职业经理人，但都只负责XX个职能，而且各自为政，彼此协调非常困难；责任与目标不明确，个个都是对“做了”负责，只有老板是对“做的结果”负责。(一)

16、 落地实施阿米巴经营助推企业持续扩大收益针对XX集团老板不善于管理也不重视管理的情况，我将阿米巴经营课程带到企业的管理层，加大对阿米巴高管的领导力和管理力培训、充分授权、加强监审、定期汇报、超额奖励。经过培训，挑选有能力的管理者分担老板的事务，提高管理层的效率。也即找不到一个“诸葛亮”顶替老板，就找三个“臭皮匠”来分担老板。另外，由于职能部门各自为政，在出现产品迟交、质量问题后，就互相推卸责任，导致生产的效率和质量都提不上去，无形间导致了成本浪费。我深入了解企业的生产运作，就按产品维度划分一级阿米巴，贯穿研发、生产、销售，再将下边划分为二级阿米巴；保留必要共性部分，如SMT、IT、物开、基础与

17、前瞻性研发，实行跨阿米巴间的交易。各部门间有了效益连接、明确权责，使业务流程大大简化，灵活应对。XX集团从导入阿米巴经营项目，到顺利落地运行，历史6个月，就取得明显的改善，利润率逐步增长。阿米巴经营落地实施效果就是，原来各自为政的职能领导迅速培养成复合型“老板”式的人才，个个都在算账、记账；原有产品，因阿米巴直接对接客户，不必跨越职能中心障碍，流程大大简化，灵活应对；新产品方面，由于以前是“套娃”结构，引进极慢，裂变阿米巴后又新增了三个阿米巴。实施效果如下表所示：表：集团营业额和平均利润率的对比2009年2010年2011年2012年期末/期初增长率集团营业额4.79亿5.23亿8.36亿13

18、.57亿283%平均利润率3.44%4.17%6.83%9.79%286%如今，走进XX集团的生产车间，随处可见的是工人们埋首于生产工作之中，各种流程表、标准化规范图、经营会计台账遍布车间的每个角落，通过各个环节的精细处理，尽可能地实现“成本最小化，销售最大化”的阿米巴经营原则，从而整体提升企业的盈利水平。现场管理权的下放，使得现场人员有了更多的决定权，免去了重重请示的程序，灵活性增加了，也能提高效率。可见，阿米巴经营在推行的期间，企业明显改善经营状况。(二) 推行时机阿米巴经营与民营企业的匹配度非常高在我们的阿米巴经营运营原理与落地实践课程上，众多企业家纷纷向我提出各种阿米巴经营的问题，普遍

19、都是围绕着“阿米巴经营落地的可行性”问题，特别是中国民营企业是否具有实施可能？其实，在目前的经济环境下，最受考验的当数中小型民营企业，资本紧缺、汇率上涨导致出口困难、人才缺乏等等问题无时无刻在困扰着企业的老板们，特别是人才战略的问题，解决这些问题都与人才密切先关。上述XX集团导入阿米巴经营就是典型的案例，这跟稻盛和夫当年在京瓷公司面临的困境是一样的，一个人兼顾太多事情导致分身乏术，所以才催生了阿米巴经营。阿米巴经营的一个重要思想是：人人都是经营者，通过经营哲学、组织划分和经营会计的导入来培养经营人才，是阿米巴经营的重大价值。只有全体员工都抱着经营者的心态来做事，一切的问题才能从根本上解决，使得

20、各大中小型民营企业突破现时的发展瓶颈。所以，阿米巴经营目前在国内推行是一个恰当的时机，特别是与中小型民营企业的匹配度非常高。(三) 关键策略推行阿米巴经营的有效方法阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。其成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。推行阿米巴经营，就要建立阿米巴运行委员会而非依靠老板。成立一个组织，远非个人力量可以推行阿米巴。企业运行阿米巴，就要成立一个阿米巴运行委员会。通过设立阿米巴运行委员会来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。企业推行阿米巴经营，需要明确如下几点内容：第一，阿米巴经营哲学。企业推行阿米巴经营的一

21、个重要前提条件是建立阿米巴经营哲学。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、 “玻璃般透明的经营”、“动机至善、私心了无” 等内容。每一个阿米巴组织成员，在为各自的阿米巴的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，阿米巴经营的导入将困难重重，难以为继。这就要求企业导入阿米巴经营模式时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要在企业内部贯彻“作为人，何谓正确” 这种高层次的哲学。中国企业都是重硬件（管理工具），而忽视软件（经营哲学），重表面形式而忽视实际。要导入阿米巴经营就一定要理解他的“软件部分”（经营哲学），软硬兼施，双管齐下。经营哲学理解了，也建立起

22、符合中国企业特点的经营哲学，以科学的方法和方式导入到企业内部，将有助于管理工具的高效实施。第二，阿米巴组织划分。为在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则，就需要进行阿米巴组织划分，企业根据自身产品的品种或生产流程来明确划分各级阿米巴，各个小阿米巴独自经营，采用独立核算制，明确的界定各个阿米巴之间的对接事项。同时，建立明确的授权体系和完善监督、审计机制。第三，培养阿米巴经营人才。企业导入阿米巴经营，通过有效授权，就以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，全员参与经营，培养阿米巴领导人。阿米巴的经营决策和计划，需要具有经营意识和经营能力的“巴长”去引领，需要德才兼备

23、、精明强干的人去执行和实施。第四，制定核算模式。阿米巴根据经营数据反映企业的真实经营状况，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，能帮助经营者即时做出决策。经营会计只是一种报表,即是每日单位时间效益核算表。用核算表统一运作管理，每天进行核算。透过阿米巴经营会计报表不断共享新目标，培养人才能力，达到持续的循环改善。第五，阿米巴的运行。阿米巴推进流程，第一步是成立阿米巴运行委员会，第二步是阿米巴运行对接界定，第三步是确定阿米巴权限。利润制的阿米巴关键两点，第一业务规划，第二是组织和内部运行规划，还有阿米巴团队激励，这些都至关重要。在阿米巴内拥有同一个经营目标，紧扣年度计划，按月度进行核算管理，全体成

24、员掌握每天的进展情况。阿米巴领导需要具备强烈的使命感，实现阿米巴的各个目标，不断创新。强化每一个阿米巴，使每个阿米巴成员具有整体意识、大局观念。阿米巴经营导入需循序渐进，遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。找到成功几率最高的部门试推行，再在其他部门陆续推行。(四) 突破瓶颈阿米巴经营落地的意义阿米巴经营体系是一个巨大、严密的思想体系，导入需要循序渐进。经营哲学打开了人的思维，拉近了经营者与员工的距离，只有企业上下理念一致、追求一致，企业才能向着同一个方向发展。而阿米巴管理学之组织划分和经营会计则是最好的利器，简化了许多层层递进的业务流程、提高效率、优化人员结构，从而降低经营成本、

25、提高效益。未来十年中国中小民营企业转型，获得发展以及基业长青，就需要推行阿米巴经营模式。通过广东XX集团导入阿米巴经营实践案例分析，我们看到在经过阿米巴经营改造之后所焕发出的勃勃生机，导入阿米巴经营之后持续扩大收益。虽然阿米巴经营在国内的全面推行和真正成功尚需时日，但至少说明国内的民营企业已经逐渐找到了突破瓶颈的方法，无论是阿米巴经营或是其他的经营模式，只要是健康的可持续发展模式，我们也应该虚心学习并勇敢实践，为中国的经济发展贡献出最大的力量。四 决策，采用阿米巴模式给我们的启示我们总是会发现这样一个现象：一旦某些人、某些企业成功了，他们的经验变会被奉上神坛，而社会的聚光灯也一定会聚向他们；他们的优点会被无限放大，而缺点则会无限缩小。总之，他们被神化了。当然我并不是为了要彰显自己独特视角而指出稻盛的什么缺点，只是想把他作为一个人，一个日本商人来看，而非一个神、一个圣来看。若仔细思考就会不难发现，人们关注的是他的成功方程式，他的心灵经验哲学，他的变形虫管理方式，他的实用会计哲学仿佛他是一个心中只有哲学，思想单纯的人。不，他不是，至少不仅仅是这样的。在他身上你会看到东方人特有的把玩人心的技巧和日本人的隐忍和克制。阿米巴经营的精髓就在于运用部门利益独立核算的方式，最大限度的调动企业人的积