新型人力资源经理人应具备的特质

1、-作者xxxx-日期xxxx新型人力资源经理人应具备的特质【精品文档】新型人力资源经理人应具备的特质一：以德为本、客观公正的良好个人品德修养这是作为职业HR经理人必备的人格条件。作为专业与"人"打交道的人，他的一言一行，都要有从大局、整体出发的意识；在个人品格上有着“以德为本”的价值观；在细节问题上总能客观公正、不偏不倚地处理问题。能以健康的情操，诚实的品性，热忱的服务，忘我的情怀等个人人格魅力凝聚员工，在企业员工中能起到楷模的作用。鉴别标准：在谈话中很少出现以自我为中心的话题；哪怕有自己的观点也很少去正面反驳对方的观点；在谈话中以聆听居多，不经常打断对方的话语；说话逻辑性

2、很强，并有很强的亲和力；二：博学多才、专业精深的复合型职业技能一个优秀的HR经理人不仅要在本岗上要具有战略规划、组织设计、薪酬设计、绩效评估、招聘与培训等专业能力，还要通懂社会组织学、行为学、心理学、经济学、管理学、统筹学、市场营销学、法律等多个学科。人力资源管理工作是一个相互影响、相互促进、协调发展的工作，工作内容涉及企业的各个部门。有了广博、全面的知识结构，在能在跟链条般的组织机构中游刃有余地穿梭协调，才能真正地把人力资源工作的重大意义发挥出来。鉴别标准：通常只要通过素质模型的方式就可以很容易看出一个人综合知识能力。三：良好的心理素质和健康的职业形象    &

3、#160;HR管理者应该具有开朗的性格、开阔的胸襟、乐观向上的情绪以及健康积极的价值观。这是从事人力资源工作的基础。很难想象一个心胸狭隘、整天抱怨郁闷的人能如何去协调好其他人的工作。因此一个身体健康、心理阳光又具有个人魅力的职业形象往往在工作中更容易取得别人的认同。鉴别标准：一个待人接物上懂得商务礼仪、穿着打扮干净整洁、 举止言谈很得体的人是很容易被人接受的。四：有效的沟通与协调能力     管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上。如：开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。一个沟通不好的经理人

4、，是无法带领一个团队的。智能、专业技术、经验只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。一个优秀的人力资源管理者不但要与自己的部门进行有效沟通与协调，更要与决策层以及各个部门沟通与协调。因此有效沟通能力是做好人力资源管理者必备的职业素质。     鉴别标准：有效的沟通由沟通、倾听和反馈三部分组成。只要在面对面交流时看看对方是不是在整个过程中表现出了这三个方面的内容，基本就可以判断是不是具有有效沟通能力的人了。五：高度的责任心与积极主动的服务意识企业也是个小社会，人力资源管理部门既是原则的制定者也是执行者，只有所有人都在一定的规矩下才能顺利地让企

5、业朝着既定的方向发展。人力资源管理者的责任心体现在为人处事的正义感和职业责任。它要求人以公正、平等的态度来处理人与人之间的职业道德关系，坚持公正，积极服务的意识，反对偏私，命令或传达式的工作方法与态度。人们常说的敬业精神实际上是责任心的延伸。那种对工作敷衍了事，缺乏主动性和积极性，从思想上并不努力去做得更好，大问题没有、小问题不少以及口号传达员式的HR工作者，可能是对企业的危害最大的始作佣者。鉴别标准：在工作一段时间后，只要看看对组织架构与人员的熟悉程度就可以知道是否具备责任与服务意识了。新型HR经理应做的工作内容成功的人力资源管理是一种可以度量、能被证实反应企业经营目标上的。经营者和决策者是

6、数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市场份额、销售额等，但这些都是有人力资源创造的。人力资源的好坏直接关系到企业的利润、成本和目标完成的时间。所以优秀的人力资源管理者最好是能用数据来表达自己的工作成果。反应到具体的工作上人力资源管理者应该是公司业务的专家，公司所有员工都是你的客户。因此人力资源管理者除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。你可能不是技术专家，你也可能不是销售能手，规划市场你肯定更不善长，但你必须成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资源

7、和这些地方的关系是怎样的。那么人力资源管理者在具体的工作中到底做哪些事情，以保证最后的工作成果可以反应到利润、成本、目标等数据指标上呢？一、人力资源战略规划 人力资源战略规划是人力资源工作的行动指南和工作纲领，这是人力资源管理与企业战略发展和目标一致的关键。在制订人力资源战略之前，一定要做好详尽的人力资源现状调查分析。在战略选择方面，主要有领先型、跟随型和差异型。领先型是指在招、育、用、留人方面都要做到行业或企业界的领先水平。跟随型是指选定一个目标企业，所有的人力资源管理工作都参照目标企业的方法来进行。差异型主要是指选择与竞争对手不同的策略，以达到出奇制胜且与竞争对手难以比较。接下来就要编制人

8、力资源计划；如人员数量、招聘计划、裁员计划、人力成本计划、培训计划等。保证用合理经济的人力资源匹备企业生产经营活动的正常运行。在编制完宏观的人力资源计划后就要做另外的一项重要工作-职位分析与职务设计；这是人力资源经理的一项非常重要的工作。企业在不断发展，必然会衍生新的工作任务需要人去做，人事经理就需要对衍生的工作任务进行分析，根据工作内容、工作量多少，让一个员工或几个员工兼顾，或完成新的职务设计，编制职务说明书、岗位制度，招聘员工完成衍生的工作。 二、招聘与配置： 招聘是人力资源管理的开端。在招聘方面，人力资源经理要依据所有岗位先内部招聘、再社会招聘、最后猎头招聘的原则，为员工提供更多的晋升机

9、会。在人员配置方面，要组织相关部门共同制订出合理的人员编制，并鼓励员工在企业范围内适当的轮岗及合理的流动，但必须坚持一个原则，没有培养出接班人的岗位不允许晋升或调换岗位。也就是说，想升职或换岗的人员，必须先培养接班人。在招聘渠道方面，要合理选用内部招聘、人才中介、现场招聘、网络招聘、校园招聘、员工引荐、广告招聘、猎头服务等。选择招聘渠道的原则，以岗位等级和工作区域为核心，兼顾实用、快速、经济的原则。在人才选拔方面，采用面试、笔试、人才测评和集体面试相结合的方法，确保不会看错人、不会看走眼。新招职员最好组织参加初试、人才测评和面试；新招经理级以上干部还必须三位以上录用管委会成员面试，半数以上评委

10、同意才可通过。在人才录用方面，重学历更重能力，重资历更重业绩。严格执行人才录用回避制度和入职体检不合格否决制度。 三、培训与发展 培训工作是企业基业长青的动力源，是员工成长的充电器，更是一种投资，而投资收益的好坏很大程度上将取决于投资前的投资分析，即培训需求分析。作为培训管理的关键环节，培训需求分析很大程度上依赖于企业中高层的重视，特别是作为执行者的中层管理人员，要掌握一定的培训需求分析技术，并配合培训人员做好工作，培训才成为企业 收益最大的投资。因此善于分析、建立完善的培训体系，努力把培训工作做的卓有成效是企业与员工共同发展的重要保障。人力资源经理要建立实用完善的培训体系、编制专项培训预算、

11、制定具体的培训目标，全面推进培训工作。在培训内容上分四个部分实施：包括文化与战略、职业技能、专业技能和管理技能。在培训时间上，力争做到全年人均脱产学习时间累计达到十二天，即保证月均有一天的学习时间。在培训层次上分为四类：包括高管培训、中层培训、职员培训和工人培训。在培训性质上分为入职培训、在职培训和晋升培训。在培训渠道上分为岗位实习、业余自学、课堂培训、外派培训、与大学合作MBA培训、参观考察、企业交流、外请讲师、入职引导人、师傅带徒弟等等。在员工发展方面，制定行政和技术两条发展线路。行政方面可按工人、职员、主任、经理、总监、总经理、总裁的线路发展；技术方面可按工人、技工、技术员、助师、工程师

12、、高工、总工的线路发展。两条线路可交叉并行，同等级别的管理人员和专业技术人员，享受同等的福利待遇。人力资源部要通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等三个方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训，保障员工与企业共同发展。 四、绩效与激励 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性的活动过程。简言之绩效管理就是企业运用某种管理方式来激励员工为实现包括员工个人目标在内的组织目标的而奋斗。绩效管理是人力资源管理的生命线。员工是为公司创造价值的基础，因

13、此员工就是资源、就是资本、就是财富。不管是直接创造价值，还是间接创造价值，只要能创造价值，员工的报酬就是投资，否则就是成本或者是浪费。有效的激励机制就如同企业发展过程中的加油站。当今的社会，对于个人而言竞争激烈的同时岗位的选择也相应多了起来，一个企业一旦建立了有效的激励机制，不但能够开发员工的潜能，提高组织的绩效，更能吸引留住优秀人才，增强企业的凝聚力。否则，回给员工造成一种干一天是一天，实在不行就跳槽的局面，如此企业就失去了提高核心竞争力的资源，最终企业必将难以生存发展。在绩效管理设计中首先要从人性最根本的特点出发，按马斯洛需要层次理论，满足员工对安全和稳定的需要，避免由于完成不了自己的绩效

14、而带来的焦虑。在充分了解、评估具体员工综合能力的基础上，通过管理目标接近法去设定工作绩效的指标要比直接设定目标管理绩效更能做到激励员工、提升员工潜力要有效的多。“如何建立有效的绩效管理体系”被列入企业10大管理难题之首，很多企业绩效管理与企业发展战略不是不够匹配，就是流于形式。在绩效管理与激励机制上的不完善，很难让企业在激烈的市场竞争中胜出。成功建立和实施有效的绩效管理和激励机制是人力资源管理中最核心的工作之一，此项工作的有效与否是衡量一个人力资源经理水平的最重要的指标之一。五、薪酬福利 薪酬福利是留住人的金手铐。薪酬福利设计要坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性

15、、竞争性和激励性的作用。薪酬标准制定的四项基本原则：以市场为导向，以岗位为核心，以公平为基础，以绩效为依据。要坚决杜绝以资质作为衡量标准！在同工同酬的前提下，建立完善的岗位评价体系，给各个岗位进行客观公正的评价，制定合理的工资标准和福利待遇，设计时既要保持一定的灵活性又不能缺失客观公正的原则。人力资源经理应根据市场情况和企业效益合理调整员工的工资，但工资的增长速度不得高于企业利润的增长速度，也不得高于企业规模的增长速度。也就是说，要想快速提高工资，必须共同努力将企业做强做大，提高企业的盈利能力。在薪酬福利设计时，岗位相同，不同能力的人工资相同但福利不同。尤其是在福利方面，要逐步完善集体福利和个

16、性福利。集体福利如食宿、交通、疾病补助等；个性福利如给予学习、度假机会，住房贷款等。要在传统福利的基础上，逐步完善如：温馨家庭（如住房贷款）、幸福生活（如旅游休假）、亲情无限（如探亲慰问）、健康人生（如体检保险）、个人成长（如参观学习）等。六、企业文化 企业文化的本质就是在一个共同的群体里大家都能认可的一种思维方式和习惯性行为方式。它是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的、共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。文

17、化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也不得假积极，假着假着，就变成真的，就身不由己了。把假积极变成真积极就是文化特有的功能。企业文化是企业发展的灵魂，是企业的精神支柱。不管企业大小，任何一个企业都有其自己的文化。作为人力资源经理对企业文化的推进有着不可推卸的责任，因为做的是人的工作，对企业每个人都相对了解，因此在建设企业文化方面有着先天的优势。一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。人力资源经理首先要确立企业文化的最本质的内容企业核心价值观。企业核心价值观实质就是企业核心团队的企业文化

18、理念。把高层的企业理念提炼出来作为一个企业发展的共同价值愿景在整个企业推广是关键的第一步。其次就是一切制度都围绕着核心价值观去建立，逐步地推进企业文化，久而久之，整个观念就会引起全体员工的共鸣，随之一个具有“归属感、凝聚力”的企业文化也就形成了。 七、HR信息化推进 信息化是企业发展的高速公路。企业只有通过信息化，才能资源共享，高效快捷的开展工作。人力资源信息化，主要是指通过人力资源管理系统来管理人力资源工作，跨越时空界限，让员工与企业紧密的结合在一起。信息更畅通、沟通更方便。但并不是只要企业简单的植入一个软件就可以值得人力资源管理工作变得有效起来，只有当信息技术与管理技术实现了完美的结合,才

19、能发挥其巨大的威力。企业人力资源信息化建设是一个IT技术与现实管理相结合的产物，其目的有三个层次：一：提高HR部门的工作效率。影响HR部门工作效率的因素主要包括:每月的工资计算与处理;员工的考勤休假处理;员工信息管理等业务内容。这些事务往往要持续占据HR管理人员的大量时间。手工操作不仅效率低下,而且容易出错。因此,对HR部门而言,人力资源管理系统首先要解决的是如何提高工作效率,使管理人员从日常事务中解脱出来,考虑其他更具战略意义的问题。因此在建设HRMS系统时一定要把员工信息管理模块、薪资福利管理模块、考勤休假模块作为核心问题考虑进去。第二层次:规范HR部门的业务流程当HR管理者从繁杂的行政事

20、务中抽身出来之后,就要规范人力资源运作体系的业务流程。招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等因素都将进入HR管理系统的考虑范围。如果eHR系统不仅能将HR部门的工作职能完全覆盖并划分清楚,而且能将经过优化的业务流程在系统中体现,着无疑将为HR管理者的管理带来更有效率的工作。第三层次:为企业与员工提供增值服务从发展趋势上看,企业人力资源运作的重点将从行政事务管理向企业战略伙伴方向发展。过去HR部门将大量的时间和精力用在重复的行政性事务上,习惯坐等业务部门提出服务需求,而在增值服务上花的心思不够。事实上,对HR部门而言,企业管理者与员工就是他们的客户,而如何为这些客户

21、提供增值服务、能否提供增值服务是事关HR部门未来的发展战略问题。比如,如何根据企业战略制定人力资源战略;如何通过合理的招聘技术与测评技术为企业选择合适的人才；如何通过工作分析技术以及相应的绩效管理体系来提升组织与个人绩效;企业领导如何能方便地了解企业人力资源的各种状况；直线经理如何参与自己部门的人力资源管理;员工如何从规范的人力资源管理中受益等等问题,都是需要HR部门花心思去考虑的。因此,在这个层面上去开发设计eHR系统，如：能提供人力资源规划、总经理自助服务、直线经理自助服务、员工自助服务等功能,并能集成招聘技术、人才测评技术、职务分析技术以及绩效管理体系等，那么HR管理将更好地为企业与员工

22、提供增值服务。HR信息化建设技术与管理结合的产物，因此在建设时必然是以企业人力资源和IT建设力量为主，人力资源经理牵头，将人力资源、IT、项目管理紧密结合，并要积极地把内部技术、业务骨干和外部专家间的优势互补、协调起来，如此才能保证人力资源管理信息化项目的成功和持续发展。 八、法律风险管理 建立和谐的劳资关系，是企业高速稳健的基础。员工与企业的关系以劳动合同为依据，以工作为内容、以报酬为结果。人力资源部通过一系列的方式和手段，旨在创建一种源于工作而又高于工作的和谐的劳资关系。但是作为企业人力资源管理部门一定要建立法律风险管理体系以防范与未然。在实践中，企业法律风险一旦发生，没有建立法

23、律风险管理的企业往往自身难以掌控，以致带来相当严重的后果，有时甚至是颠覆性的灾难，因此建立健全法律风险防范机制，是加强企业风险管理最基本的要求。构建公司法律风险管理，应当从战略高度入手，紧紧围绕公司的总体经营目标、经营方针与经营计划，不能停留在职能管理的层面上，仅仅从流程、技术层面上去管理法律风险。建立公司法律风险管理之前，应当全面了解公司所处法律环境的相关信息。根据公司的主体性质、经营性质以及公司发展战略，全面收集与之相关的法律法规信息、政策信息，包括导向性信息，形成公司法律风险信息资料库。同时，应当全面分析收集的信息，识别法律风险，评估法律风险影响的严重性、发生概率与可控性。其次，根据公司

24、的风险偏好，以及具体法律风险的特征，构建全方位、主次分明、层级清晰地事前防范、事中处理、事后救济的法律风险管理框架，这是法律风险管理的核心。建立制度的根本目的是为了获取利益，如果为建立制度而支付的成本远远高于获取的利益，那么这个制度是失败的，应当放弃。如果对公司各个层面法律风险采取相同程度的控制措施，那么公司将支付一笔庞大的费用，我们不能为了管理法律风险而去管理法律风险，应当根据公司的风险偏好，主次分明、层级清晰地进行法律风险管理，形成权责明确、各层面相互协调、便于公司有效运转的法律风险管理框架。    再次，围绕公司总体经营目标，制定各个层面的法律风险

25、控制制度，这是法律风险管理的重点。是法律风险管理的保障。公司法律风险管理的建立与执行离不开人，在构建与执行公司法律风险管理的过程中，如何发挥人的主观能动性？这需要将法律风险意识灌输到人的意识里，将法律风险管理意识转化为共同认识和自觉行动。因此，应当将法律风险管理融入到公司的整体管理文化中，大力培育和塑造良好的法律风险管理文化，树立正确的法律风险管理理念，从公司的管理层，到公司的普通员工，增强其法律风险管理意识，从而促进公司建立系统、规范、高效的法律风险管理机制。 创建员工以企业为家的归属感。员工关系专员要深入了解每一个员工的工作和生活情况，想员工所想，急员工所急，及时解决员工工作和生活中的问题。包括工作关系、工作压力、岗位能力