周晓茹跨国经营案例分析

1、跨国公司经营与管理跨国公司经营与管理自主教学课堂 - 第四组 目录松下与海尔的各方面对比海尔的发展历程介绍松下的发展历程介绍松下公司的发展历程松下公司的发展历程 中国有古话曰：“生姜还是老的辣” 、“老骥伏枥志在千里” 。日本松下电器公司如今雄风犹存，其庞大强壮的体魄在世界经济舞台有着一席之地，500 强榜上有名。 它是一个集音像、家用电器、信息通讯、机电、计算机、半导体等电子零部件的生产和销售为一体的跨国公司。在世界上许多国家也包括中国，只要提到“national”或“爱妻”等电器产品，许多消费者都会不假思索地回答：松下，那是一个世界品牌。创始人创始人松下幸之助松下幸之助 松下电器产业株式会

2、社创建于1918年，创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助先生。创立之初是由3人组成的小作坊，经过几代人的努力，如今已经成为世界著名的国际综合性电子技术企业集团，世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。National 寓意寓意“国民的国民的”，为松下使用最久及亚洲地区最知名品牌。，为松下使用最久及亚洲地区最知名品牌。TechnicsPanasonicQuasarM KDK 松下的电子琴、音响专用品牌（在香港已经并入松下的电子琴、音响专用品牌（在香港已经并入 Panasonic）松下购并摩托罗拉的家用电子部门时所继承的品牌，松下购并摩托罗拉的家用电子部门时所继承的品牌，仅在

3、北美洲的电子视听产品使用。仅在北美洲的电子视听产品使用。现今松下电器的主要品牌，此品牌以视听设备制品为主力。现今松下电器的主要品牌，此品牌以视听设备制品为主力。松下出品的电子零的标章。松下出品的电子零的标章。松下的空气流动电器。松下的空气流动电器。松下公司旗下品牌2021-11-26海尔集团1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。他接受了著名学者波特的国际竞争优势理论，从开始依靠廉价劳动力，从生产要素阶段到投资导向阶段，然后再到创新导向阶段,这使得海尔成为中国最具价值品牌海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过

4、6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。公司发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！2021-11-26 家电 通讯 IT 家具 生物 软件 金融 旅游 物流 房地产 电视部件 数字家庭 生物医疗设备海尔与松下跨国经营的对比海尔与松下跨国经营的对比14 从日本松下与中国海尔从日本松下与中国海尔比较之中，感到需要借鉴比较之中，感到

5、需要借鉴他人的长处很多，我们需他人的长处很多，我们需要改革改进改善的东西也要改革改进改善的东西也很多，我们究竟需要借鉴很多，我们究竟需要借鉴些什么呢？些什么呢？思考：思考： 纵观企业发展史，中国海尔集团才有 29 个年头，是个青年； 日本松下电器公司已走过 95 年的风雨历程，是个老人。少年与老人之比较，各有所长，也有所短。青年青年vs老人老人2021-11-26扩张战略扩张战略1对外投资对外投资2股权经营股权经营36组织管理组织管理 5技术贸易技术贸易4营销管理营销管理6人力资源管理人力资源管理7松下与松下与海尔的海尔的对比对比一、扩张战略一、扩张战略 海尔海尔松下松下从整体而言，海尔的跨国

6、步骤基本上是：从整体而言，海尔的跨国步骤基本上是：纯国内经营纯国内经营产品直接出口产品直接出口设立海外销售分部设立海外销售分部建立海外生产基地。建立海外生产基地。松下与海尔不同的地方在于直接跨过了国内营销的阶段。松下与海尔不同的地方在于直接跨过了国内营销的阶段。经历了扩大出口经历了扩大出口设立销售据点设立销售据点设立海外生产公司三个阶段。设立海外生产公司三个阶段。1、跨国经营步骤跨国经营步骤2、跨国经营战略、跨国经营战略 通常企业根据对国家竞争优势的判断，以及所要采取的市场进入模型，可以选择的国际化经营的战略有四种类型：国际战略、多国本土化战略、全球战略和跨国战略。海尔与松下的选择海尔与松下的

7、选择 松下从全球战略出发的本土化行动并不太理想。但松下通过集中化、全球规模运营建立起成本优势，对经验曲线效应和区位经济的利用，是海尔值得学习的地方。 相比较海尔的经营战略方面比较理想。2021-11-26名牌战略阶段：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础.1998年多元化战略阶段：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品）.国际化战略阶段：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。全球化品牌战略阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全

8、球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。3、跨国经营速度、跨国经营速度l 尽管海尔各方面的起步条件都不如松下，发展的速度却大大超过了松下。总体来说，海尔向松下的学习取得了显著效果，甚至在某些方面还超过了松下。首先在日本电器企业海外发展中，松下实际上是一个战略跟随者，它所追随的先行者是索尼公司；而海尔在中国电器行业海外发展中一直处于领先的地位。其次，海尔在海外发展的速度明显快于松下。从下表可以看出，在

9、海外发展的每个阶段，海尔的节奏几乎都比松下快一倍。海外渐进式发展、新建投资和合资合作的典型代表海外渐进式发展、新建投资和合资合作的典型代表海尔海尔相同点：投资方式相同点：投资方式松下松下海尔以通用电气为目标，每一两年做好一种产品，到现在重要家电产品线已经接近完整。而海尔在金融等方面的投入，使其从多元化产品领域进入多元化产业经营的格局，实施全面的多元化战略。 大体都按照了线性发展的一般规律。采取循序渐进的海外投资扩展模式，由国内到国外，由绿地投资到兼并收购。海外建厂都是从发展中国家到发达国家；收购规模也是从小到大；由产业的一元化到多元化，不断扩大市场空间。松下在投资领域比海尔要发展得更好。196

10、9年12月松下就将其股票以MC的简称在美国纽约证券交易所上市。这对提高松下电器在世界上的知名度和开展跨国经营活动极为有利。二、二、对外投资对外投资 三、股权经营三、股权经营独资独资合资合资独资独资是跨国公司在东道国境内单独投资建立拥有全部股权的子公司，独立经营，自负盈亏的一种跨国经营方式。优点：优点：在于可以对子公司实行高度自主的控制，保守专有技术和管理技能方面的秘密，可以减少母公司与子公司之间的矛盾和分歧等等。合资合资是跨国公司与国外企业共同投资、共同经营、共担风险、共负盈亏的经营方式。优点：优点：跨国公司通过这种方式更容易进入东道国，享受某些优惠和待遇，利用合伙者的公共关系，具有稳定的销售

11、市场，对资金的要求也比较低。松下以独资独资为主，在世界各主要市场都由独资设立的子公司负责。这与松下发展时间长，财力雄厚，跨国经营经验丰富都有着密切联系。海尔的跨国经营方式多以合资方合资方式式和有限责任制有限责任制为主要选择，这与国际通行的早期运作方式是基本一致的，这说明海尔受到了外资在中国市场的经验影响。海尔海尔松下松下海尔海尔松下松下四、技术贸易四、技术贸易松下侧重技术转移中的“适用性”，主张和奉行的是“转让与当地经济技术发展水平相适应的技术”。尽管松下在中国设立越来越多的研究与开发中心，其主要目的仍旧是以满足中国市场需求的适应性技术或技术革新。在华研究开发中心研究的大多是部分产品技术，核心

12、技术仍然掌握在日本本部。海尔素来以“引进消化引进消化吸吸收模仿收模仿引智创新引智创新”作为技术创新的主线，并逐渐在国外投资设厂开展R&D活动。从1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产线至今，海尔引导了国内电冰箱市场一次又一次的升级换代，用十几年的时间赶超国际同行50年走过的路，拉动了中国冰箱业的发展。从整个技术演进历程看，这是一个典型的基于全球竞争的二次创新过程。五、组织管理五、组织管理 海尔和三洋的渠道销售联盟与松下和TCL的联盟有相似之处，都利用了并购企业的销售网络、推进了双方在生产基地的合作并扩大了主要零部件的供应及技术协作。不过二者还是有着本质的区别。 在技术合作、渠道销售、品牌

13、宣传等方面海尔与松下都和国外知名企业结成了多种形式的战略联盟，增强了实力、提高了影响力。 松下与TCL的合作主要是为了共同打开中国市场，而海尔和三洋则着眼于双方的优势互补战略性合作，且对双方在中日市场的开拓都产生积极影响。海尔海尔松下松下六、营销管理六、营销管理 海尔海尔集团成立于1991年，前身是青岛电冰箱厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱制造技术户开始使用海尔品牌。海尔的“品牌战略”强调通过树立企业及品牌的差异化形象，其核心是凸显服务优势和技术创新。海尔在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。 1926年，创建了National品牌，并进

14、行了商标注册；1926年使用Panasonic品牌，对美国出口高保真扬声器收音机。1971年和1974年分别推出Technics商标和Guasar商标。由于在日本国内National和Panasonic产品的市场份额相当，于是国内仍继续使用National商标。此举旨在压缩经营成本，加强品牌管理，提高品牌价值，巩固国际市场中的竞争地位。 二者虽然都使用了双品牌战略，但明显的不同是品牌对市场的划分。日本的双品牌主要用于划分国内和海外市场，而海尔是用于划分不同层次的消费者。 海尔1996年开始实行事业本部制，1997年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次。 生产工

15、厂生产工厂（成本中心）（成本中心） 事业部事业部（利润中心）（利润中心）集团总部集团总部（投资决策中心）（投资决策中心）事业事业本部本部 （经营决（经营决策中心）策中心） 海尔海尔 “联合舰队模联合舰队模式式” 进一步措施：海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，各事业部设有营销公司，集团总部设有营销中心。这样既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。 松下不采用日本最主要的配销系统，即通过独立经营的中盘商的现有网络，而是创造出自己的配销网络，直接打入零售商。他们提供资金， 和零售商建立密切持久的关系。松下还首推分期付款制度，在零售商店现

16、场展示产品。松下有专门的销售公司、销售店、销售网。如把专卖店命名为“NATIONAL商店”，公司予以特殊照顾，可由各商店完全独立自主地开展工作。松下的承包企业大多是中小企业，通过接受松下电器原材料或零部件的加工定货等方式形成该公司的承包企业，强调分销商的独立自主经营。 销售公司销售公司销售店销售店销售网销售网松下松下松下松下海尔海尔 在经营管理过程中，松下致力让海外的员工感受松下的价值观、管理模式和企业精神，并促使员工在工作中积极地推行它，这都对松下的发展起到了重要的推动作用。另一方面，松下集团希望通过积极培养当地管理人员来实现产品开发和设计的当地化，同时促进国际间的人才交流，从而使松下的经营

17、理念和企业文化在当地得到认可，初步形成了具有当地特色的松下企业文化。 海尔认为真正的国际化应该是当地融智，因此美国海尔招聘美国当地人。通过当地融智，在人力资源管理的方面，最大地实施了本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根，并成长为茂密森林的海尔。国际化的海尔，本地化的“融智”同样也给海尔带来了另一个更为关键的问题“跨文化”管理。跨国利润和跨国风险成正比。跨国经营面临的最大挑战，就是企业文化与当地文化的融合。七、人力资源管理七、人力资源管理总 结不同：总体看来，海尔和松下的全球扩张战略大体相似，然而，松下在具体实施的过程中明显有所局限，在彻底性、完全性上比不上海尔。 股

18、权经营方面股权经营方面: 松下主要是独资，而海尔是合资 技术贸易方面技术贸易方面: 由于松下的技术力量雄厚，其侧重技术的输出转让，且强调技术“适用性”，而海尔则是结合吸收模仿发达国家技术、对发展中国家进行部分技术出口 组织管理方面组织管理方面: 松下实行了重新划分业务地域、领域的流程再造，而海尔则是以市场链为纽带的业务流程再造两者品牌的发展则是完全相反的，这主要是其品牌划分市场的方式不同而造成的。31 从日本松下与中国海尔从日本松下与中国海尔比较之中，感到需要借鉴比较之中，感到需要借鉴他人的长处很多，我们需他人的长处很多，我们需要改革改进改善的东西也要改革改进改善的东西也很多，我们究竟需要借鉴很多，我们究竟需要借鉴些什么呢？些什么呢？思考：思考： 海尔集团和日本三洋电机株式会社签署收购协议，将收购三洋在日本和东南亚国家的洗衣机和家用冰箱业务，该协议2011年7月完成。 双方最终达成协议，三洋将把在日本和东南亚国家的9家全资或合资司股权全部转让给海尔。其中，在日本的