浅议建筑施工企业工程成本管理

1、浅议建筑施工企业工程成本管理【摘要】建筑施工企业的工程成本管理是企业获取利润 的主要途径，是企业在市场竞争中立于不败之地的保证。企 业应该从多方面考虑控制施工项目的成本，不断提高利润， 增强效益，在激烈的市场竞争中保持自己的优势。随着我国市场经济的迅猛发展，建筑施工企业面临的竞 争日益激烈，施工企业为了提高自身竞争力，在保证工程质 量的同时不得不把工程项目的成本控制提到重要位置。但现 实中工程项目成本管理却存在许多弊端，诸如由于成本的基 础管理工作不完善，没有建立有效的项目管理台帐，各种原 始资料记录、统计工作不准确，虚假成分多，而不能有效的 对成本进行分析和控制；成本管理核算也只是被动的记账

2、、 算账，其侧重点是对施工过程中发生的各项支出进行归集、 分配很少在成本控制方面做出必要的反映和会计监督，成本 支出的随意性很大；成本管理偏重于事后管理，忽视了事前 的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防作用；在成本 责任方面，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的 管理体系，没有与项目的经济责任制度密切结合。当前施工 企业的成本管理，只是会计的事后核算，而不是事前预防和 事中控制。原因有成本意识淡薄，简单的认为成本管理是财 务部门或是上级领导的是与自己无关，只是注重生产任务的 完成和承包盈亏，在群体中产生负效应。因此动员企业全体 员工参与成本控制，深化企业的成本管理势在必行。1. 成本

3、控制中应遵循的原则项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，建筑 企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵 循以下原则。1.1成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的， 在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本。一 方面挖掘各种降低成本的能力，另一方面要从实际出发，制 定通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。1.2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员 和全过程的管理。全员控制包括各部门、各单位的责任网络 和班组经济核算。全过程控制要求成本控制工作要随着项目 施工进展的各个阶段进行，使项目成本自始至终至于有效控 制之下。1.3责、权、利相结合的原则。在项目施工

4、过程中，项 目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有 成本控制的权利，同时项目经理要对个部门、各班组在成本 控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。2. 施工前做好全面财务预算财务预算管理是企业经营中最重要和最有效的内部控制机制，对于施工项目来说，执行全面财务预算制度在控制 工程成本、提高工程效益方面至关重要。2. 1建立健全预算管理组织机构在企业预算管理机构的领导下，在项目部成立预算小 组，由项目经理任组长，成员至少包括各部门负责人，使预 算工作辐射到各个部门中去。2. 2完善预算的具体实施办法首先是收入预算，项目部根据工程进度控制主要的工程 节点，把节点细分到施工班组。

5、项目部计划经营部门根据审 批的班组施工计划计算出每个月可以完成的工程量，把各班 组完成工程量汇总成为整个项目部月份完成工程量。对于施 工过程中出现合同变更、索赔等不可预见事项时，应及时对 预算进行调整。其次是成本费用预算，各部门将各自的费用 支出罗列出来，细分到月份，然后由财务部门进行成本费用 分类汇总。比如材料费的预算，班组根据施工计划安排各个 月份所需材料及工具等，经工程队汇总交项目经理审核后， 由物资设备部门根据各项材料的市场价格计算出采购计划 所需资金，由此形成材料费的预算。其他费用的预算方法比 照此方法执行2. 3建立全面财务预算的考核奖励制度对班组、工程队及各部门的预算规定偏差百分

6、比，将计 划执行情况的考核结果与班组、工程队及各部门的个人收入 结合起来，做到责任到人。3. 廉工中严格监督控制在施工过程中依据施工预算，严格控制各部位成本。3.1材料费、人工费、机械费和间接费的控制3. 1. 1材料费的控制。材料费占工程总成本的60%-70%以上，且涉及的范广、内容复杂，在保证质量的前提下降低成本对能否实现成本目标至关重要。对工程中耗用的材 料，可以采用限额领料的办法。控制采购成本，在采购过程 中要保证材料质量，比质比价、比运距尽量降低材料采购成 本。另外要严格执行采购计划，防止材料积压和超额资金占 用，再有大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料的保 管防止材料丢失。3.

7、 1.2人工费的控制。人工费占全部工程总成本的20%-30%以上，控制人工费，要做好以下工作：一是工资奖 金支出必须坚持由上级劳资部门审批，防止奖金的随意发 放；二是采取招标方式选择劳务队伍，使用素质好，价格合 理的队伍；三是狠抓现场管理，严格控制非生产用工和辅助 用工；四是严格分包队伍结算，要按照分部分项工程量计算 定额用工。分包结算坚持由公司或分公司有关部门审核制 度，把分包结算工日用量控制在预算范围内。五是抓好项目 人员的教育和培训，提高劳动生产率，减少人工费支出。3. 1. 3机械费的控制。机械费约占工程总成本的5%-8%,要加强机械设备管理，提高其完好率和利用率，减少机械使 用费和维

8、护费。对那些特种施工机械，可以釆用外租的办法 减少折旧、维修保养的费用。根据工程特点考虑机械设备的 组合，降低机械设备使用费。3.1.4间接费的控制。间接费占全部工程总成本的 3%-5%,为严格加强对间接费用支出控制，要建立间接费控 制责任制，将间接费分解为单项费用指标，明确落实到各职 能部门及人员。工程项目部按工程施工任务单编制间接费支 出计划，实行费用要素归口管理，确定节约降低费用额度， 下达控制指标，并按照间接费控制责任制的要求，对责任单 位和人员实行预算支出管理。3. 2严格控制工程现场的变更签证现场签证一方面是工程实施修改变更的要求，另一方面 也是工程决算的重要依据。在处理变更签证中

9、必须有章可 循，按一定程序执行。具体做法：工程变更时，首先由工程 管理专业人员根据变更的具体要求，明确需要变更的具体要 求，明确需要变更的工程内容和工程量，提出变更联系单， 并由本部门负责人审核，若涉及费用问题的联系单应转入预 算部门，由造价工程师核算确定变更所增加或减少的投资额 后，再按照联系单审批权限、审批程序，层层把关，审批发 放，作为工程决算依据。对工程重大变更，特别是隐蔽性的, 应邀请相关部门进行检查，就工程变更原因、以及手续是否 齐全，变更工程量是否准确等方面进行核查和确认。3. 3从技术和安全角度进行控制在技术方面，采取各种先进施工技术方案来控制项目成 本，制定先进、合理的施工方案，在确保安全和质量的前提 下，使成本投入最小化。具体来说，从施工方法的确定、机 具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面，技术 人员都要采用合理的手段降低成本。安全方面要杜绝安全事 故的发生，严格安全检查奖惩制度，为现场人员购买保险， 降低项目的风险。4. 施工完毕分析比较财务部门会同相关部门对各个工程项目的工程成本进 行分析比较，找出成本存在的差距，分析引起成本增加的原因，在下一个工程中引以为戒。同时明确奖惩，对同质同量 的项目给予成本低的项目组奖励。总之，建筑企业的项目成本控制是一项复杂的系统工程,实际操作应因地制宜,尽量做到事