浅析施工项目成本控制

1、浅析施工项目成本控制摘要 本文概述了施工项目成本、施工项目成本控制的有关概念，引中岀施工项目成 本控制的作用以及在控制过程中应遵循的几项原则。提出、分析了在目前施工项目成本 控制过程中责权利不能相互统一、施工组织设计存在不合理、忽视合同管理等问题；在 此基础上，提岀了完善内部管理制度、开展施工项目全过程成本控制和加强合同管理等 一系列对策。同吋，具体阐述了在开展施工项目全过程成本控制中，应如何正确对待施 工项目成木控制在投标阶段、施工准备阶段、施工过程、施工后期所发挥的作用以及如 何正确处理施工项目成本控制与施工进度、施工质量、施工安全的关系。最后，引入案 例并加以分析，通过工程实践证明施工项

2、目成本控制的重要性。关键词施工项目 成本控制 全过程shallow talk the cost control of the construction itemabstract this text all said the construction item cost, the construction item cost a control of relevant concept, lead to state the construction item cost control of function and in the process of control in a few princi

3、ples that should follow.put forward, analyzed responsibility right can't unify, start construction to organize design existence mutually in currently the construction the control process of the item cost not reas on able, n eglect a contract manageme nt etc. problem;put forward a perfect and int

4、ernal management system and open the exhibition construction cost control of the item whole process on this foun dati on with strengthen a con tract manageme nt etc. a series of counterplan.concretely elaborated in open the exhibition construction cost control of the item whole process in the meanti

5、me, what if correct treat the construction item cost a control at bid stage, start construction phase zero, start construction process, start construction after expect the function develop and how exactitude handle the construction item cost a control and start construction progress and start constr

6、uction quality, construction safety of relation.end, lead into the case and take into analytical, prove construction item through an engineering fulfillment cost control of importa nee.keyword construction item the cost control whole processes引言1一、施工项目成本控制及其作用1（-）加强施工项目成本控制，做到资源合理利用1（-）加强施工项目成本控制，做到

7、节约材料成本1（三）加强施工项目成本控制，做到施工方案技术与经济协调2二、施工项目成本控制应遵循的原则2（-）节约原则2（二）全面成本控制原则2（三）动态控制原则3（四）目标管理原则3（五）责、权、利相结合的原则3三、目前国内施工项目成本控制中存在的问题3（-）责、权、利不能相互统一3（二）施工组织设计不合理4（三）施工项目成本控制缺乏全面性5（四）忽视合同管理5四、施工项目成本有效控制的对策6（-）完善内部管理制度6（-）开展全过程的施工项目成本控制7（三）加强合同管理，提高索赔意识10五、案例分析12（-）项目概况12181920（二）成本控制措施12结语致谢语参考文献引言施工项目成本控制

8、是建筑施工企业项目管理中的一项重要工作，它贯穿于施工项目管理 的全过程，是工程项冃管理的关键所在。成本控制是在保证工程质量、进度要求等方面符合 合同约定的前提下，事先制定成本fi标计划，并通过采用各种措施，使项fi的实际成本控制 在目标计划范围内的管理过程，通过成本控制实现施工项目的利润最大化。一'施工项目成本控制及其作用施工项目成本是建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生 产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。具体来说，施工过程中耗费 的主、辅材料及其他材料等劳动对象的价值，是以耗用材料的价格计入施工项目成本；施工 过程中所耗费的机械、运输设

9、备等劳动资料的价值，是以折旧的形式计入施工项目成本；i 人必要劳动创造的工程价值，是以工资形式支付并计入施工项目成本。施工项目成本控制，指施工企业在保证工程质量、工期等合同规定目标的前提下下，对 施工生产经营所消耗的人力、机械、物资和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时 纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在计划 成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制涉及广泛，贯穿施工项目的全过程，其作用在于降低施工项目成本，提 高经济效益。（一）加强施工项目成本控制，做到资源合理利用在项目施工过程中,以施工项目成本控制目标为指导，严格执行成本开支范围

10、、费用开支 标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行限制和监督，合理利用资源， 节约人力、物力、财力的消耗，采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生 的一切浪费。如在施工场地布置的过程中，应按照施工项目成本控制中的成本最低化原则， 尽量杜绝二次搬运，造成人力资源浪费。（二）加强施工项目成木控制，做到节约材料成木材料成本的节约，是降低项目成本的关键。在施工准备阶段做好成本控制目标，按预算 工程量及配合比先做出各种材料的用料计划，避免原材料过多的进入施工现场，造成材料运 输成本、材料保管成本的增加，资金的浪费。同时，在施工项目成本控制过程中，发挥其监 督、调节和限制的职能

11、，按照成本控制的目标、原则，严格保管、使用原材料，使原材料的 消耗率降到最低点。如在堆放料物的地方，为防止施工现场的车辆碾压入土造成材料浪费， 采取了放料场地洒水压实的办法。为防止材料被盗，安排了专职警卫人员日夜值班。这样， 为降低材料的成木起到积极的作用。（-:）加强施工项目成本控制，做到施工方案技术与经济协调施工过程中，在重视施工方案的同时，在施工项目成木控制的目标下，重视施工方案在 经济上的可行性。某些施工方案在技术上可行，却要耗费太大的成木；某些施工方案虽无需 太大的施工项目成木，但却在技术上无法达到要求。只有在做好施工项目成木控制的前提下, 提高施工项目的科学管理水平，选择、优化施工

12、方案，做到施工方案在技术与经济上并重， 提高牛产效率，降低施工项目成木。二'施工项目成本控制应遵循的原则实践中，建筑施工企业项目经理部在进行施工项目成木控制时应遵循以下原则。（一）节约原则节约就是在施工过程中，对施工人力资源的节省、施工材料的节省、机械设备使用费等 费用的节省。其是木控制的基木原则。节约应着眼于成木的事前监督、过程控制。实施过程 中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平人手来达到节约，真 正做到开源与节流相结合。（二）全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。成本费用的发生涉 及到项冃组织屮的所有部门、班组和员工，

13、树立起全员控制的观念，从而形成人人、事事、 时时都要按照目标成木来约束自己行为的良好局面。项目成木的全过程控制要求成木控制工 作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目 成木从施工准备开始到竣工移交后的保修期结束的过程都置于有效的控制中。（三）动态控制原则施工项目是一次性的，且有一定的施工工期。成木控制应强调项目的中间控制，即动态 控制，因为施工准备阶段的成木控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成木目标、编制 成木计划、制订成木控制的方案，为今后的成木控制作好准备；而竣工阶段的成木控制，由 于成木盈亏已基木定局，即使发生了纠偏，也已来不及纠正。（四）目标

14、管理原则目标管理是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的 过程中，目标的建立要切实可行，要落实到部门、班组甚至个人，使每个人都有自己的成木 控制目标。（五）责、权、利相结合的原则在项冃施工过程屮，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本 控制的权力，同时项冃经理要对各部门、各班组在成本控制屮的业绩进行定期的检查和考评, 与其工资、奖金相挂钩，做到奖罚分明，调动起每个员工对在施工项目成本控制上的积极性。三' 目前国内施工项目成本控制中存在的问题（-）责、权、利不能相互统一任何一种经济管理活动只有建立完善的责权利相结合的管理体制才能取得成效，工

15、程项 目成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理拥有很大的权力，在成本管理及项目效益方 面对公司领导负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有与相应的责任、权力及利 益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将 责权利三者结合起来。一些建筑施工企业责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿， 绩效无法考核。干好了，功劳是大家的；干不好，谁也不担责任。致使项目的成木考核无法 落实到人，相应指标也就难以实现。有些项目经理部简单地将项目成木管理的责任归于项目 经理，没有形成完善的成木管理体系。比如有的工程项目，因工程质量问题导致返工，造成直 接经济损失，结果因

16、职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使公司蒙受巨大的 损失。还有的项目中技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目经理部节省了几十万元 的支出，而项目经理部和企业认为这种情况是其份内的工作，不进行奖励，也不给予肯定，在 一定程度上挫伤了技术人员的积极性，不利于项目经理部更进一步的技术开发，也不利于工 程项目的成木管理与控制。再有一些项目经理部的的各部门、各单位、各班组在肩负成木控 制责任的同时，却不能享有应有的成木控制的权利，即在特定的范围内无法决定某项费用能 否开支、如何开支、开支多少等，在此过程中，都得请示项目经理，而项目经理在此过程中 担任独裁者的角色，以致无法对施工项目成木

17、的实质性控制。（二）施工组织设计不合理施工组织设计是指导整个项目的施工过程，保证建筑施工顺利进行的重要技术文件。它 围绕一个施工项fi或单项工程分别从时间、空间、人力、物力等多方面进行合理地部署和安 排，为项目施工过程提供最佳方案，达到以最小的资源投入换取最大的效益的冃标。但在施 工组织设计的编制和执行过程屮依然存在着很多的问题，从而影响了施工组织设计在成本管 理方面所发挥的作用，影响了施工企业的经济效益。如：1 忽视施工组织设计的经济可行性有的施工单位只是把施工组织设计看成一件单纯的技术性工作，只重视其施工方案的技 术可行性，轻视了其经济方面的分析和比较，从而不能选择合理的施工方案來降低施工

18、项目 成本。2. 盲目编制施工组织设计某些工程技术人员不重视施工组织设计甚至抄袭其他工程的施工组织设计，以致对该工 程所需的人员配备、机械设备的需求量没有明确的冃标，如在机械利用率方面，盲口购置或 调入大量的设备备用，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用，导致机械设备 利用率不高，造成施工项口成本增加，在人员配置方面，没有很好的安排好施工组织而造成 大量的窝工、浪费、效率低下；不能合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝 工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次英至三次才能完成，甚至造成人为返工等， 使施工成木增加。3. 施工组织设计贯彻不力在施工过程中频繁、随意变动施工组

19、织设计，导致了工程施工技术、经济、质量、工期、 安全、组织等方面的目标不能协调一致。（三）施工项日成本控制缺乏全面性施工项口成本控制屮应遵循全面性原则，所谓全面性是指施工项fi成本控制屮应实行施 工项冃全员控制，施工项冃全过程控制。但是现在大多数施工单位都无法做到这两点，不讲 配合，缺乏全面性。现阶段，我们工程施工过程仍是延续传统的粗旷的建筑工程项目管理方 法，成本控制没有分解到每个员工身上，没有贯穿于整个施工过程。因此，项目的损益只有 在工程竣工决算时才能得出结论，一旦项冃亏损也无法补救。在施工项冃全员控制方面，在 旧体制下，人们形成了成本管理无足轻重的观念，其他职能部门的管理人员对成本管理

20、也知 z甚少，不能理解成本工作的特殊性以及重要性，难以与成本管理人员配合默契，这就导致 了全面的成本管理难以进行。在施工项冃全过程成本控制方面，成本控制工作无法随着施工 项目的施工进度连续运行，再者许多施工单位只一味的强调加快施工进度，而忽视了工程质 量，导致增加工程竣工移交后的保修费用，如此直接导致施工项口成本的增加。并在施工过 程屮，现场所消耗的人工、材料、机械设备没有采取有效的控制措施，造成资源损失，加大 工程施工成本，这与我们在施工项目成本控制中的开源与节流相结合的原则相违背。（四）忽视合同管理工程合同的订立，是指发包人与承包人之间为了建立承发包合同关系，通过对工程合同 具体内容进行协

21、商而形成合意的过程。签订工程施工合同主要经过谈判、评审、签订、备案、 履约保证等主要过程。由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制 定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包的情况也很多，给施工企业的经营和管理中带来较 多困难。但是施工企业在这样的情况下，往往不十分重视合同的签订，认为合同条款在招标 文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，在签订过程中，不 重视谈判签约，从而未对施工工作量进行再审查，即未对投标报价进行再审查，未能认真的 计算、研究合同中的逐项条款，不能尽可能排除签约之后的争端，谋求合理的利润。同时， 在施工过程中由发包方原因造成的工程延期

22、和费用增加的事件都会不可避免的发生，但施工 企业的施工现场管理人员对索赔问题不重视，不能及时、合理的进行处理，这样索赔问题搁 置下来为以后的竣工结算带来障碍，并给施工企业带来经济损失。(-)完善内部管理制度1建立一个完善的成本管理组织机构。实行项目经理责任制，项目经理是项目成本管理 的第一责任人，要求项目经理对项目建设的成本、进度、质量、安全等全面负责，特别要把 成本控制放在首位，建立以项目经理为首的成本控制体系，全面组织项目部的成本管理工作, 及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；同时按内部岗位和作业层进行成本目标分 解，明确各管理人员的成本责任、权限及相互关系，建立和完善组织机构。所

23、有的项目管理 人员，都要按照自己的任务分工各负其责，工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负 责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经 营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的中报和催款工作，处理施工赔偿问题, 经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应 随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目 的。2. 制订和完善成本管理制度。在建立成本控制责任制使成本控制的责任落实到施工管理 的每

24、一个部门和每个人，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责范围要进行明确 的界定的同时，还应对其赋予相应的权利，以充分有效地履行职责权利，即在特定的范围内 能决定某项费用能否开支、如何开支、开支多少等，以致能对施工项目成本的实质性控制。 建立成本控制责任制在工作中制定一些指标来衡量管理人员的绩效，从而作为奖罚的依据， 打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。建立一套严格的成本控制规章制度，用统一 的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，如材料采购、保管、验收、岀库、消耗制 度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办 法，验工计价办法等，对施工班组

25、和员工，按照成本的可控原则，分清各自的责任单价，严 格执行内部验工计价制度。项目部一切经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的合 同，不得以口头形式约定。做到层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作无空白，无重叠, 事事有人管，责任有人担，杜绝推诿扯皮，一切有章可循，有据可依，使项目的成木管理工 作形成一个完整的体系，从而调动职工的积极性和主动性，使大家共同为项目的成木管理献 计献策，保证施工项目达到预期的成木指标。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成木管理的 责任，使全体职工的责权利相互统一，都抱着对企业和集体负责的主人翁精神为成木控制竭 尽全力。（二）开展

26、全过程的施工项目成本控制施工项目成本控制是全过程控制，其指在工程项目确定以后，自投标阶段、施工准备开 始，经过工程施工，到竣工交付使用的保修期结束，其屮每一项经济业务，都要纳入成本控 制轨道。1. 投标阶段的成本控制我国招投标法已颁布实施，施工企业想获得某项工程，就必须对此项工程进行投标。在 此阶段中，施工企业必须从各种途径获得招投标信息、组织人员编写投标文件，屮标后与业 主谈判和拟定合同等，在这些过程屮必然产生成本，即前期费用。这些费用都应该计入该项 fi的成本。因为此阶段项冃还没正式开始实施，许多建筑企业往往容易忽略投标阶段的成本 控制。不仅如此，在计算编制投标报价的过程中，应根据勘察施工

27、现场情况，技术部门应根 据施工技术措施，按招标文件规定的工期要求，制定各种施工方案，并对其进行在技术和经 济上的比较，选择最优方案，计算工程总耗费，加入投标阶段屮所产生的标书、差旅费、公 关费等投标费用的支出，并加入预计交付使用后的保修费，以此作为投标报价。在此阶段屮, 还应对项目的可行性进行风险评估，将可能发生的的风险降到最低程度。施工企业为获得某 一工程项目，还必须根据企业的现状和冃标釆用不同的投标策略。例如对于施工条件差；专 业技术要求高；而本公司有特长和丰富经验，工程工期紧；投标对手少；支持条件不理想； 企业施工任务饱满时的项目可以投高标。对于施工条件好；工程简单；本公司任务不饱满急

28、需打开市场的项r可以投低标。2. 施工准备阶段的成本控制在项目的施工合同签订后，企业还可以根据屮标价格调整预算成本以确定工程项目预算, 使之成为施工项r部的成本底线。施工项r部应据此编制施工项a部成本控制的总体r标， 并将此口标分解。一是在施工项口部的成本底线的基础上编制标后施工组织设计，即根据图 纸和技术资源对施工技术措施、组织程序、作业方式、机械设备的运用、人力资源的安排等 进行，分析研究、重新调整。二是通过分部分项工程量为基础，将成木控制计划按部门、施 工班组、以及个人分解，达到全员控制目标成木的效果，为以后的施工过程中的成木控制做 好准备。在此过程中，还可以充分利用社会力量转移成木控制

29、的风险和压力，比如施工准备 阶段选择合适的工程保险，能够弥补意外发牛带来的损失，对于某些专业性强自己队伍不能 完全胜任的分部工程，选择有实力的分包商承担，避免出现局部成木失控破坏全局的成木控 制的现象。3. 施工过程中的成木控制(1) 重视施工进度与成木的关系施工单位盲目地加快施工进度必然增加额外的人力、物力和财力消耗，导致工期成木增 加。工期成木是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发牛的费用，表现在两个方 面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致 的业主索赔。正确的做法是在保证要求工期的前提下尽量降低成木，在项目目标成木控制下 尽量加快施工进度

30、，二者是相互联系，相互制约的统一整体，不能孤立对待。施工项目部应 通过赢得值分析将施工过程中任一时刻的成木情况与工期进度情况联系起来。赢得值理论即 通过引进一个中间变量一一ev来帮助项目管理人员分析工程项目的成木和进度的变动情况 并给出相关的控制数据，是项目管理人员能对在施工项目的成木和工期的发展趋势做出科学 的预测和判断。具体地说赢得值是一个在某一个时间点上度量己完成作业量的价值，但该价 值是用实际完成工程量的计划价值计算的。其计算公式为：赢得值ev二已完成工程量的预算成木bcwp(budgeted cost of the work performed)二项目的总预算成木*已完成工程量的百分

31、数其涉及三个参数，分别为： 计划工程量的预算成木bcws (budgeted cost of the work scheduled),指根 据进度计划安排在某一给定时间内所应完成的工程量的计划成木。即施工中某一时刻按计划 目标应完成的工程量价值。 已完成工程量的预算成木bcwp,指在某一给定时间内实际完成的工程量的计划成木, 即赢得值。 已完成工程量的实际成木acwp(actual cost of the work performed),指在某一 给定时间内实际完成的工程量的实际发牛成木。如果上述三个参数在施工中任一时刻都保持相等，则没有任何偏差产牛，项目的成木和进度 均与各自的计划值相符；如

32、上述三个参数有任何差异，就产生了偏差，其中有些是有利的， 有些是不利的，可通过采用横道图法、表格法和曲线法分析。（2）加强施工项目的质量控制，降低质量成木施工项目质量控制是指为达到工程项目质量要求错采取的作业技术和活动。施工单位应 严格按设计图纸、施工及验收规范、工程质量标准、规定等静心组织施工，每一个分项工程 都应达到合格标准。对于承包工程的施工单位，应对工程质量和竣工交付使用的保修工作做 全面负责。工程质量事故会给任何一方带来极大的损失，所以必须在施工过程中严格实行每 个过程的质量控制，把损失降低到最低程度。质量成木是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和。质量成木可以进 一步

33、细分为：控制成木，其中包括预防成木、鉴定成木；故障成木，其中包括内部损失成木 和外部损失成木。控制成木属于质量和保证费用，与质量水平成正比关系，ep：工程质量越 高，鉴定成木和预防成木就越大；故障成木属于损失性费用，与质量水平成反比关系，即： 工程质量越高，故障成木就越低。在施工过程中，质量也不是越佳越好，因为质量好是以成木增加为前提的。因此，因狠 抓施工质量控制，在达到合同质量目标的前提下，减少返工，争创一次成功，降低质量成木。 施工质量控制的任务同样应要完成好三项任务： 周密计划，在施工前认真做好施工组织工作项目经理部要做好技术资料准备工作，做好对原材料、设备、零配件等质量进行检查和 控制

34、工作、做好对新材料、新工艺、新技术、新设备的质量监定和施工工艺的组织论证工作、 建立建全质量管理制度，不断完善质量保证体系，认真对待由建设单位组织的设计交底和图 纸会审工作。努力做到对施工中的人员组织、材料供应、机械设备在施工中可能发生的问题 有一个预见性的措施，使每一项施工过程都掌握在工程质量管理工作的规划之中，才可以发 挥出在事前就把施工中的质理问题解决好，避免因没有做好事前控制造成建设工程施工质量 的返工问题。 认真对待施工过程中的每一道工序施工过程中对发牛无法预测的施工质量问题，如果不能在事前控制，一定要在事中控制, 避免施工质量问题的进一步扩大化，造成无法返工或因返工产牛很大的经济损

35、失。工程质量 是在工序中产牛的，工序控制对工程质量起着决定性的作用。应把影响工序质量的因素都纳 入到管理状态中，建立质量管理点，及时检查和审核质量统计资料和质量控制图表。要严格 工序间的交接检查，对于重要的工程部位或专业工程，工程师应亲自进行试验或技术复核， 并实行实时监控。组织定期或不定期的质量现场会议，及时发现问题，及时分析问题，通报 批评工程质量状况，做好工程质量事故的处理方案，并对处理效果进行检查，才可以把施工 中的质量问题，在每一个施工工序过程中，及时的做到事中控制。 加强对已完的建筑产品的自检施工项目经理部应按国家有关的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程和单位 工程进行自检

36、，对于自检不过关的建筑产品，应对其进行改进，以达到符合国家有关规定。 施工企业应做到自检符合要求后才提交监理检查验收，切实把工程质量事故消灭在萌芽状态, 这样才能有效降低质量成木，提高经济效益。（3）重视施工现场安全管理加强现场安全管理,防止安全事故发生从而减少项目成木开支。确保施工现场人员的人身 安全和机械设备安全，是施工现场管理工作的重要内容，在一些工程项目上取得的工程利润 往往被一两次安全事故耗损一空，因此，在项目施工中，应建立健全的安全管理制度，即： 一是成立安全管理组织机构，配备安全管理的专职人员。二是制定安全施工责任制度，从项 目经理到工人，每个人都应有自己的安全职责，做到自我保护

37、和保护他人、机械设备等的效 果。三是对全体职工进行安全教育，其应包括安全施工的意识与思想、安全知识和技能等方 面的教育。四是及时地实行安全检查，对施工过程中存在的不安全因素进行预测、预报和预 防，检查内容包括各级管理人员对安全施工规章制度的建立和落实，施工现场安全措施的落 实和有关安全规定的执行情况，切实防止因安全管理工作不到位而影响项目的经济效益。（4）施工后期的成木控制工程结束后，应着重做好工程的收尾工作，对人工、机械、材料以及牛活后勤设施进行 及时清理，做到及时清退和抓紧转移，以降低费用，减少成木。其次应对剩余工作作全面核 对，以免造成遗漏，对项目施工过程中的变更情况准备详尽的资料，尽量

38、多争取能够索赔的 机会。经济索赔工作对项目降低成木增加效益十分重要。做好经济合同管理，重视索赔工作, 经济合同是公司对业主或分包商的书面约定，也是项目结算、索赔的重要依据。于此同时又 要做好来自业主和分包商的反索赔工作。在对于工程保修期内的人员、费用，项目部可根据 实际工程质量合理预计可能发生的维修费用作为保修费用控制依据，委派就近施工的施工人 员从事保修维修人员，借此节约施工项目成木。（三）加强合同管理，提高索赔意识合同管理是施工管理的重要内容，也是降低工程成本的有效手段和途径。项fi合同管理从 合同谈判开始至合同履行结束止，在合同执行期间要密切注意双方履行合同的进展效果，以便 进行索赔和反

39、索赔。1. 加强合同管理施工承包合同签订的好坏，直接影响到施工项目的经济效益。施工企业在签订工程施工 合同过程中，对可能发牛有歧义的合同条款以及专用条款中的每一条款都要透彻分析理解， 特别是对合同中的涉及费用、结算方式、违约争议处理等条款应作明确的约定，避免以后在 竣工结算时产牛纠纷和造成不必要的损失。对招标文件不合理和设计中不明确、不具体的内 容，应该据理力争，提出合理并有利于施工企业的约定。在施工过程中，建立科学的、含有 合同管理职能的项目管理组织机构、规章制度等，以合同造价确定成木控制目标，依照合同 和图纸施工，确定合同与成木、工期、质量等协调一致，避免违反合同条款导致反索赔，从 而增加

40、施工项目成木。所以，施工企业尤其要重视对合同的管理。另外,需要加强分包合同的管理。分包合同应通过公开招标投标的方式，组织人员查验分 包单位的承包资质。并监督审查合同的内容，同分包单位就合同价格和合同条款进行反复磋商, 确定分包工程总量和价格，明确项目部和分包单位的权利和义务。分包工程只是承担整个施工 过程中的一部分，其施工过程并不是连续的，分包单位的施工进度应随着整个工程的施工进度 而做实际的变动，在签订分包合同中，应明确一定的变动范围，以免分包商借此提出索赔要求， 从而增加施工项目成木。在对分包合同管理过程中，要监督质量、进度以及预付款、工程款 的支付，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不

41、合要求等问题的发牛。2. 强化索赔意识对施工中发牛的各种情况进行记录，对在施工过程中发牛的可索赔的事项及时进行签定， 以便进行索赔和反索赔。在项目实施过程中，由于业主发包方的原因造成工程延期和费用增 加的情形时常出现，其发生的情况往往表现为：没有按合同约定提供施工条件，如未及时交 付设计图纸、施工现场、通水、通电；发包人的设计变更和工程量增减；发生不可抗力的事 件；发包人提供的材料或设备未能及时到位；发包人另行分割发包的工程造成工期延误和质 量问题；未按合同约定的时间支付进度款；材料上涨、政策变化调整；发包人指令工程暂停 或变更方案等因素造成工期延长和费用增加。所以，施工项目部在施工管理过程中

42、应熟练掌 握有关索赔工作的程序及内容，及时做好索赔资料的收集、整理、保存工作，特别要加强施 工现场签证管理工作。如遇上述索赔事件时，要及时办理签证手续，同时做好现场原始资料， 在规定时间内上报索赔报告及提供证据资料。通过对发牛的索赔事件进行及时、合理的处理， 可以进一步保障施工项目的施工工期及降低费用支出，确保目标成木得以有效控制。如在福 州市金山大桥主墩施工时，施工承台的吊箱围垠已安装就位，钢筋也已绑扎完毕，由于设计 方提出主墩桩基设计承载力不能满足要求需要加桩，不得不暂停施工，导致停工近两个月， 并且需拆除己安装好的钢筋和吊箱围垠，给施工方造成很大的经济损失。根据合同条款施工 单位提出了索

43、赔要求，由于平时注重合同管理，相关文件、资料准备充分，索赔获得成功。五、案例分析-一某住宅小区工程成本控制案例（一）项目概况某住宅小区建筑面积41465平方米，由3栋框剪小高层（12层）和3栋砖混楼（五层）、 i栋框架商业楼组成（五层）。中标价格为4710万元，平均价格1135.89元/ m2。合同形式 为固定总价合同。工期10个月。质量标准为合格。合同要求：工程款根据确定的工程计量结 果，发包人按照每月验收的计价金额的80%支付工程进度款，当工程款支付达到合同金额的 85%口寸，停止支付，待工程全部竣工验收合格，且工程结算完成后，付工程结算之的95%, 余下的5%待工程保修期满后支付。对于费

44、用的增加或减少按照设计变更单项5000元（含5000 元）以上调整，5000元以下不调整。工程范围包含：场地清理；周边临时围墙及临时出入口；管桩基工程；结构、初装修； 除专业分包工程及独立工程以外的全部机电工程、包括强电及照明系统；弱电工程线槽、线 管预埋。初装修包括：墙体砌筑；所有外装修；楼面、墙面及顶棚之找平层或抹灰及公共区域装 修工程；防水地面、墙面及屋面的防水层及防水保护层工程；屋面工程；所有防火门（入户 门）及防火卷帘门；所有散水、坡道及台阶。另外业主指定了部分项fi和材料的价格。例如：预应力管桩直径300mm为40元/m、 400mm为50元/m； 60mm厚屋面挤塑聚苯板为30元

45、/m2；成套外墙保温技术（50mm厚挤塑 聚苯板）全价50元/m2；花岗岩石材40元/m厶 入户三防门800元/槿；玻璃幕墙500元/m2； 塑钢门窗300元/m2、地板采暖30元/m2。指定项目由业主和施工方共同商定确认分包商，价 格超出部分由业主承担。（二）成本控制措施由于市场竞争比较激烈，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社 会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低 廉的成木。木小区原清单预算为5400万元，考虑到目前市场状况和企业的自身情况，管理费 考虑了 3%,利润考虑了 1.5%,投标压价共为15%。因此有组织、有计划地进行

46、控制、核算、 考核、分析等以降低成本为宗旨的工作，是决定项目是否盈利的关键。本项目由施工经验较 为丰富的项a经理及班组承担，共计管理人员18人组成。公司要求盈利目标为200万元以上。本项目经理部根据公司现有状况并结合目前市场情况，安装部分以130元/m2由长期合 作的专业队伍分包，并得到业主认可。本案例以土建部分为主进一步分析说明。主要为人工费、材料费、机械费、其他直接费 的控制、过程控制为主线。以下提供的一些数据均为土建内容。本小区的土建人材机等分析表如下：本小区工程土建分析表序号项u 名称建筑面积总价单方造 价人工费材料费机械费规费管理费利润税金11#楼框剪5723. 6759660321

47、042. 3472747641842852680503238081835108669219221022#楼框剪8476. 338884181104& 121023018633098938821446424826144113207028420033#楼框剪5723. 6760208731051.9373981642167262667423337561818368769819429944#楼砖混4756. 054142596871.0251448828990821848452290061249886272712746055#楼砖混6725. 45811225864. 07757303399

48、39772689943370711783988854018694266#楼砖混5773. 25589555968. 1970180138910882536953123761721438614217230977#楼框架428752950451235. 145622323790219288030259155152545809411619248合计41465.32417095081005. 895026135293063661918570225942012548626248101319344占总造价12. 0570. 264. 605. 423.011.503. 16本项目控制工程成本主要包括：1、

49、人工费控制除安装工程己分包外，土建部分人工费占土建全部工程费用12.05%。土建人工费用主要 从用工数量方而控制。通过以下的做法，达到了降低工日消耗，控制工程成本的目的。(1) 有针对性地减少或缩短某些工序的工口消耗量，并将安全生产、文明施工及零星用 工按一定比例(6%) 一起包给班组，进行包干控制。（2）提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，杜绝窝工返 工现象，提高劳动效率，并有意识的精减部分人员。（3）技术含量较低的项目和专业性较强的项目，分包给分包商，采取包干控制，降低工 费。例如：土方每8 7e/m3和防水24元/m2等。本小区在施工过程屮依据工程分部分项内容，

50、对每天用工数量连续记录，完成一个分项 工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指 标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成 情况。本小区土建预算总用工175600个，通过这种控制对比节约了用工1500个，虽然节约 不多，但从目前大部分项目人工费基本上都亏损的情况下，本项目降低了人工费的支出，也 就意味着控制住了人工成本。（降低人工成本：1500*29元二43500元）2、材料费的控制土建材料费占土建全部工程费的70.26%,直接影响工程成木和经济效益。材料成木控制 包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。（

51、1）材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次, 尽可能降低材料储备。比如按照工程进度及材料价值所占比例大小分出重点控制材料、一般 控制材料、只需采取简单控制的材料三类。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。 例如钢筋、碗为重点控制材料，沙石料、砌块等为一般控制材料，腻子、铅丝等为简单控制 材料。（2）材料价格控制包括：买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下， 货比三家，择优购料；运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以 降低运输成本；考虑资金、吋间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能 降低材料储备。（3）材料用量的

52、控制包括：坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班 组只能在规定限额内分期分批领用，如超岀限额领料，耍分析原因，及时采取纠正措施；也 有因预算量不准确而导致材料量大或小的情况发生，因此要正确对待，认真核实，把损失降 到最低。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；例如：非承 重墙的砌块等在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材 料代替价格高的材料；尤其是用在临时设施的材料上。认真计量验收。坚持余料回收，降 低料耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。附：投标报价时的主要材料价格表2005年12月序 号名称及规格单位材

53、料价格备注1c10商品栓m3(255)240含泵送（）内价格为基础部分2c15商品碇m3(255)240含泵送 o内价格为基础部分3c20商品碗m3(270)255含泵送（）内价格为基础部分4c25商品磴m3(285)270含泵送（）内价格为基础部分5c30商品碇m3(300) 285含泵送（）内价格为基础部分6c35商品碗m3(315)300含泵送（）内价格为基础部分7c40商品栓m3(330)315含泵送（）内价格为基础部分8c15商品豆石碇m3250含泵送9钢筋一级d10以内t309610钢筋一级d10以外t317711钢筋二级d20以内t317712钢筋二级d20以外t317713钢筋

54、三级t317714水泥t23515页岩砖 240*115*53千块38016页岩多孔砖/240*115*90千块45017页岩空心砖/240*240*115千块82818白灰kg0. 1219砂了t4520陶粒m375中标后，通过与碗供应商的谈判及沟通，商品確按上表中的价格降价8元/m3,钢筋比预 估市场价格平均低3%,相应分包项目通过协商有所降低。其他部分材料经过货比三家，择优 购料等降低了采购价格。通过采取以上的方法控制降低了材料费用1021392元，其中：栓降低了：钢筋降低了：16000m3*10 元/m3= 160000 元1270(*127.08 元/t =161392 元其他材料及

55、分包降低了：480000元利用及节约为：220000 元3、机械费的控制机械费占全部工程费的4.6%,木工程主要从三个方面入手：一是工程根据自己的施工生产特点，向公司或项目经理部中请配备必须的施工机械，充 分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率；而对那些特种施工机械, 可以采用从外部租用的办法，这样可减少折旧、维修保养费在工程成本屮的开支，并且提高 租用的机械利用率高，各栋号穿插使用； 因此塔吊实际发牛成木只有25万元。二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承 包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的口常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划， 做好设备管理保养工作