谈基于校长领导力的学校改进策略

1、    谈基于校长领导力的学校改进策略    胡小萍叶存洪摘要：校长在改进学校中起至关重要的作用。体现这种领导力的是校长作为管理者、教育者和领导者的专业素养和独特的人格魅力等。而基于此所推行的实施专业的教学领导、树立共同愿景及明确责任分担等是改进学校的可行策略。关键词：校长；领导力；学校改进；策略中图分类号：g471.1 文献标志码：a 文章编号：1002-0845（2013）05-0074-03学校改进是针对学校发展中的困难和问题，有计划地变革学校工作的理念和方式，改善办学的内外部条件，推动学校不断提高教育质量，更有效地实现教育目标的持续努力过程。影响

2、学校改进的因素复杂，路径选择多样，但无论选择何种切入点和何种路径，校长的领导力都起着关键作用。因为校长是“兼容行政信息、学术信息、社会信息的决策中枢，是学校改进的领导者和责任人”。xj中学的改进历程就充分说明了这一点。xj中学是一所建于上世纪50年代的县级完全中学，伴随着全县教育发展形势的变迁，学校几起几落。尤其是2001年初中剥离、校址搬迁及班子调整以后，学校陷入困境，表现为：领导班子威信不高，干群关系紧张；管理混乱，制度缺失，有令不行，有禁不止，教职工抵触情绪强烈；教职工待遇低，对学校发展失去信心，士气低落，人心涣散；由于教育教学质量低，每年高考上二本线以上的人数仅个位数，导致学校招生困难

3、，与相邻的重点中学门庭若市形成鲜明反差；教育教学设施陈旧，经费紧张，教师上课仍是“一支粉笔、一块黑板”的老旧方式；学校正急剧滑向“薄弱学校”之列，社会声誉每况愈下。2009年元月，县委县政府调整了校长人选，将相邻的重点中学的副校长调任该校。至今为止，仅用了短短四年时间，学校发生了翻天覆地的变化，不仅偿还了债务，还新建了三栋教学楼，校园面貌焕然一新；学生由原来的1 000余人迅速增加到6000余人；教师待遇提高，关系融洽，士气高涨，敬业精神、校风、学风等均发生巨大变化；办学成绩一年一个台阶，2012年高考，在生源质量下降的情况下，上二本以上学生数是2008年的十倍，成绩最好的录取到了北京大学光华

4、管理学院；学校声誉日益扩大，获得了当地政府和老百姓的高度认可。教育局长用“校领导班子的服务意识增强了，教育教学质量提升了，教师待遇提高了，学校硬件条件改善了”的评语对该校给予了积极评价。“地还是这块地，人还是这些人”，教师队伍、生源条件依旧，班子其他成员也没有改变，但办学成绩、软硬件条件却今非昔比，不可同日而语。导致这种变化的唯一原因就是更换了一位校长。这正印证了人们通常说的“一位好校长就是一所好学校”的说法。研究xj中学的改进历程发现，在影响学校改进的诸多因素中，校长的领导力起着最为关键的作用。一、找准突破口。实施专业的教学领导教学是学校的中心工作，教学质量是学校的生存之基，也是学校改进的最

5、终体现。教学领导力是校长领导力的核心要素。诸多学校效能的研究成果表明，凡是高效能学校的校长一般都把提高教学质量、促进学生发展作为学校管理的首要目标，并能创造一种共同的价值观，引领全体师生员工的行为。第一，切实把教学工作摆在学校一切工作的中心位置。针对前任校长将大部分精力花在行政后勤上、疏于教学管理的问题，新校长首先致力于“纠偏”，将学校这条船拖回到正确的航道上。为此，提出“质量是核心、教师是关键、课堂是重点”的工作理念，建立健全“一把手校长亲自抓教学，分管副校长坐镇教学，支部书记保障教学，其他班子成员服务教学”的工作机制，在全校营造一个“一切围绕教学，一切服务教学”的良好氛围。第二，重视教师需

6、求，尊重教师，善待教师。学校压缩其他开支，努力提高教师待遇，真正向教学一线倾斜。过去，不管什么津贴，校长、分管副校长都有份，拿得心安理得。而现在硬性规定，校长、副校长、职能处室主任不许“拿份子”。“打铁还得自身硬”，教师看在眼里，服在心里。与此同时，根据工作数量和质量，实行多劳多得、优劳优酬。现在，全校待遇最高的十人当中，没有一位是校级领导。实践证明，教师是教学的设计者和实施者，教师积极性直接制约着学校的发展。教师的积极性和创造性激发出来了，教学改进就有了不竭动力。第三，大力践行“以学生发展为本”的教育理念。校长提出，“让学生天天有进步”的发展目标。要求教师基于学生的发展来设计和实施教学活动，

7、不仅关注成绩好的学生，而且要关爱学困生；要善于发现学困生的优点，激励其学习信心，进行家访争取家长的积极配合，共同促进学生的进步。对要求退学的学生，一一家访，问明原因，如果是觉得不能适应教师或现在的班级，立即调换，尽一切可能满足学生的需求。与此同时，学校成立艺体部，让学业成绩不佳的学生在艺体方面找到展示的机会和发展的平台。第四，完善常规制度，打造教师团队。班子对教学常规中的各项制度进行分析反思，从细节上加以完善，并通过定期的检查督促，将教学常规落到实处。由于多年办学低迷，教师业务水平整体不高。新校长到任后，致力于“教师发展共同体”建设，新老教师结对子组成小组，各小组分工合作。如将高三数学分为七个

8、模块，每组教师负责一个模块，小组主备，大组分享。讨论中每位教师在对别组方案提出异议的同时必须补充自己的建议，改变过去教研活动时自己没有措施而只否定别人的做法；又如，加强教学质量分析，开展校本教研，实施发展性教学评价；等等。通过这些方式直接提升了教师的教育教学能力，提高了课堂教学的效益。第五，加强业务引领，确立专业权威。校长本人是一名数学高级教师，业务能力强。他经常深入课堂，参加备课会，与教师们一起听课评课，带领大家吃透课标，分析教材，研究优化教学的对策。在这个过程中，校长的“专业权威”迅速确立。20世纪80年代以后，在西方兴起的教学领导研究中曾经描绘了理想的教学领导者的形象：是一个目标导向者，

9、能为学校界定一个直指学生学业成绩改进的清晰方向，能激励他人致力于目标达成的活动；是一个深谙教学之道的专家，不惧怕就教学改进问题直接与教师对话及共同工作；是一个有效的教学管理者，擅长对教学活动加以协调、控制和督导；是一个教学环境的造就者，能以强有力的个人影响力建立一种高标准和高期待的教学环境。xj中学校长的教学领导行动与此高度契合，看似“意外”的“巧合”，正反映了学校教学改进的内在必然性，也充分表明校长成为一名教学专家（教育者）对学校改进的重要意义。二、树立共同愿景，实施积极的文化领导所谓文化领导是校长以学校文化建设为载体，通过学校精神的凝聚、学校制度的规约、校园环境的浸染引领师生共同实现学校发

10、展目标的过程。学校文化是学校全体师生价值观念、思维方式、精神风貌和行为方式的综合体现，是影响学校发展的软、硬实力的表现，也是学校发展的持久动力。学校改进的成效不仅仅体现在教育教学水平的提高上，更体现在富有特色和个性的学校文化建设上。而且，只有优秀的学校文化才可能促进教学的持续改进和学校的永续发展。彼得·圣吉曾形象地比喻说，建立一个团队，其实就像搭建一个三条腿的桌子：一条腿是大家的共同愿景，一条腿是个人的价值观，还有一条腿就是激励。愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，共同愿景会唤起人们的希望，以激励团队成员为追求某一目标而不懈努力嘲。学校发展需要有全体成员认同的共同愿景，它是学校文

11、化的重要组成部分，是全体师生共享的精神追求。校长的领导力就在于引领全体教职工建立共同愿景并为实现这一愿景而努力奋斗。因此，学校改进以共同愿景为动力来提升学校能力成为必不可少的策略。中学校长经过与师生员工广泛沟通，确立了“让学生天天有进步”的学校愿景，并向全体教职工提出了“一年有变化、三年找突破、六年上台阶、十年成示范”的奋斗目标，以此来鼓舞士气、振奋精神、促进团结、重塑信心，并围绕这一共同愿景，开展了一系列的文化建设活动。第一，重视精神文化建设。校长亲自出面，聘请高校专家，与学校班子成员及教师们一起，梳理学校的办学历史，挖掘学校几十年来起起伏伏过程中体现的校园精神，提炼学校文化。经过充分讨论和

12、广泛征求意见，制定了“一训三风”。即校训崇尚科学、追求真理；校风至善尽美，厚德文明；教风爱生乐群，博学善诱；学风尊师明礼，好学善思。并通过会议、专家报告等形式向教师宣讲学校文化的精神内涵，开展各种活动让教师体会学校文化精神的意义，使学校精神深入人心，并化为自觉的行动。第二，强化制度文化建设。以前，学校管理制度不健全，大事小事请示领导，校长个人说了算，随意性很大，即使有制度规定也会因为一些人的“特殊情况？而改变，久而久之，教职工便觉得无所依循，因而从价值观念到行为方式都不同程度地出现紊乱现象。新校长到任后，致力于建章立制，“以规矩成方圆”。在这个过程中，充分相信群众的智慧，坚持从群众中来、到群众

13、中去的原则。比如，对于长期困扰校长的敏感问题（如分配方案、职称评定方案等），采用民主的方式来解决，让教职工充分讨论，形成方案，经教代会表决通过后付诸实施。由于教职工参与了政策、制度和方案等的制定，他们就会觉得“我的事情我作主了”“我是在执行自己参与制订的方案”，从而能有效地克服“地位保护作用”。几年来，对关系到教职工切身利益的敏感问题，没有一个教师有意见，更没有像过去那样的群体上访事件发生。第三，抓好物质文化建设。学校对校园环境进行整修，经过艰苦、耐心和细致的工作，把建于50年代的堵在学校大门口的“钉子户”的几幢破旧平房拆除，拓宽了进校门的场地；多方争取资金，新建了三栋教学楼，改善了教师的工作

14、条件和学生的学习条件；修整校园围墙，布置成文化墙；在教学楼和办公楼的墙壁和过道上，以图文并茂的方式宣传学校的文化精神；围绕“一训三风”，在各年级、各班确定不同的教育主题，开展班级文化建设，对教室进行美化，并定期更新，使学生一进校门就浸润在浓浓的文化氛围之中。三、明确责任分担，实施高效的分权领导伴随着学校领导理论研究的深入和学校改进活动的推进，人们认识到，学校领导角色可以由多人共同担任，领导职能可以在组织成员中共享。因为，校长不是学校改进的唯一主角，学校改进绝非是校长一人单打独斗所能完成的，学校发展需要依靠全体师生的共同努力，也是全体教职工共同的责任。校长个人不可能直接改变课堂教学和班级状况，校

15、长的教育思想、办学理念、管理措施和改进的要求只有通过各科任教师和班主任才能抵达课堂和班级，最终落实到学生身上。班杜拉的行为模式理论认为，人们对环境的认识是激励行动的第四个来源。当人们认为自己在实现目标的过程中具有重要作用时，将更有利于采取积极的行动。管理学中有一个朴素的理论，即“一个人只有当他知道自己的力气值钱时才肯卖力气”。所以，转变领导方式，发扬民主作风，实施权力分享和责任分担，是校长推进学校改进发展的重要举措，它不仅可以使校长从纷繁复杂的事务中解脱出来，而且可以向教职工传达一份信任、尊重和期待，这也是对教职工最好的激励。中学校长深谙此道。第一，按责权一致的原则，明确班子成员各自职责。以前

16、，校长大事小事一把抓，什么事都亲力亲为，副校长没有积极性，觉得“你能干你干，我乐得轻松，反正我说了也不算”。新校长到任后，按照“多个积极性总比一个积极性要好”的精神，注意激发大家的积极性，遵循“校长出思想，副校长拿思路”的管理理念，各尽其能，各负其责。同时赋予副校长相应的权力，职责范围的事情有权决定，不必事事请示。管理理念变了，工作机制变了，班子成员的工作热情自然就大不一样了。第二，遵循按层级管理的原则，一级抓一级。围绕教学和班级管理，建立两条工作路线：一是校长一分管副校长一政教处、年级组一班主任，二是校长分管副校长一教务处一教研组、备课组，将教学工作和班级管理的责任层层落实。校长“大权总揽小

17、权分散”，即把握大原则、大方向，不于预小细节；“抓两头放中间”，即抓最初的管理决策和最终结果的跟踪问效，不过多干预执行的过程，放手、放权让行政人员和教师去创造性地开展工作。第三，加强对班级管理工作的研究，抓学校的基本“细胞”。班级是学校的基本单位，只有一个个班级建设好了，学校才有可能办好。校长对班级管理也做到收放有度，“收”就是提出要求、把握原则，每周班主任工作例会，校长亲自到会，与班主任们·起分析问题、解决问题，总结班级管理和学生工作的规律；“放”就是鼓励各班主任创造性地开展工作，探索出富有个性的带班经验。同时，提高班主任的待遇，班主任津贴高于校长津贴，在职称评定上优先考虑班主任，

18、营造人人愿当班主任的氛围，改变过去班主任的任务分派不下去的状况，充分调动了班主任工作的积极性。四、整合社会资源。建构互惠的多元关系学校是一个与社会大系统有着千丝万缕联系的子系统。在当前复杂的社会环境中，学校改进需要校长主动、积极地建构与环境各方的多元关系，以促进学校与环境的良性互动。日本著名教育家佐藤学认为，“学校只能从内部发生改变，但若没有外部的支持，就没有办法将学校改革进行到底”。xj中学校长善于审时度势，巧妙地处理各方面的关系，不断为学校创造成功的机会。第一，处理好与教育行政部门及相关政府职能部门的关系。办学上依法依规，交往上信任尊重，工作上主动汇报，取得他们的理解和支持。第二，服务社区

19、，争取社区居民的支持。校长做热心人，充分发挥学校的资源优势，向社区辐射，为居民服务，能帮助解决的问题及时解决。第三，建立理解、信任和合作的家校关系，形成教育合力。开设家长课堂，对家长进行培训，帮助他们了解孩子身心发展特点，转变家庭教育观念，提高教育子女的能力；成立家长委员会，定期开展活动；认真开好每一次家长会，改变传统的班主任唱独角戏的方式，让学生在家长会上展示、让家长介绍成功的育人经验；印发致家长的一封信，争取家长对学校工作的支持和配合；编印学校简报，让家长及时了解学校的发展变化和各级领导对学校的关心，让家长成为学校良好形象的“宣传员”。第四，利用大众媒体，树立学校良好形象。一些校长怕跟媒体打交道，说“防火防盗防××报”。xj校长却不这么看，他认为，在当今社会环境下，学校已经成为各种媒体关注的对象