普华信论国有企业薪酬改革思路探索

1、普华信论国有企业薪酬改革思路探索普华信论国有企业薪酬改革思路探索2010-05-21 11： 02企业人力资源 管理活动的最终目的是激励员工与企业共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补 偿劳动的付出，更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构建的激励 基础，所有的激励都是空中楼阁。由此，薪酬体系改革在众多的企业改革之中 是最为重要的改革z-,同时也是最不易推行的、风险最大的。由于牵动着企 业上下每个员工的切身利益，贸然全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适 得其反，轻则影响员工士气，破坏企业和谐氛围；重则影响企业生产，发生严 重事故，甚至造成恶劣的社会影响，此种失败的先例己经发生很多。因此，薪

2、 酬体系改革对每个企业来说都是个严峻的挑战。从理论上说，薪酬改革重要的一环是薪酬体系的完善与设计，一个完善 的薪酬体系方案是薪酬改革成功的基础。而科学的薪酬制度设计需要考虑四方 面的要素：（一）内部公平性：薪酬体系的设计应该反映企业内部各岗位对组织 的价值和贡献的大小，以此保证薪酬体系的内部公平性；（二）外部竞争性：岗 位的薪酬水平应该尽量和市场接轨，根据市场价格为相应岗位的技能、知识 及经验付酬，以此保证薪酬体系具有外部竞争性，从而吸引优秀的人才加入； （三）动态激励性：在薪酬体系中应该考虑业绩因素，岗位总体薪酬水平应该根 据员工绩效的不同而有差异，以此激励先进、鞭策落后；（四）长远发展性：

3、虽 然说同岗同薪是基木原则，但这里的同薪不能机械地理解为一个数字，而应 该是一个幅度范围，在这个范围中，根据员工能力、素质和经验的不同而应该 有所差别，以此鼓励员工通过各种学习、培训提升能力和素质。此外，薪酬改 革成功实施还需要有合适的企业内部环境条件：一是合理的时机，企业薪酬改 革的时机选择非常重要，如：企业员工对原薪酬体系满意度低；企业进行了战 略转移职能发生了重大变化；企业在进行收购、合并、重组以后等；二是企业 应该有合理的组织结构。组织结构的设置符合发展战略，岗位和人员设置达到 精简合理，管理体系明确；三是员工的思想观念要转变。通过细致深入的思想 动员，使员工调整心态，从思想上接受新的

4、薪酬方案，尽量减少方案执行屮的 阻力；四是企业逐步建立起科学的用人机制，员工能上能下、能进能出，内部 人员可以通过流动得到更新，也使庸才能被淘汰，这样才能使薪酬方案真正具 有激励作用。以上的四耍素、四条件是理论上的假设，实际改革过程中， 对于大多数具有深厚历史背景的国有大型电力企业而言，推行薪酬体系的改革 远远不象上面所述的那样简单，人员结构与背景的复杂化、能上能下和能进能 出机制的缺乏使得改革举步维艰，而成功实施的前提条件缺乏也会造成薪酬制 度难以实施。如何推行薪酬体系改革既达到平稳过渡又达到改革的0的呢?笔 者认为国有企业薪酬改革与其他性质企业的薪酬改革相比，需要解决好如下几 个关键问题。

5、第一：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略1、收集公司现 阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负 责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。2、掌 握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算（年度薪酬总额与 销售收入的关系或所在比例）及在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工 资最高、平均、最低水平，工资构成（不同职能是否有不同的构成成份、这些 构成成份有哪些、比重如何，福利现状等），以及员工入职时间、学历等因素 与工资的关系等。3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以 及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司

6、工资政策线。理论 上的薪酬策略主要考虑的是公平、公正、激励等为导向。然而，国有企业的薪 酬改革，因为耍考虑到很多国有企业人力资源现状以及很多的历史因素。在薪 酬制度策略制订过程屮不但要考虑激励因素，还要兼顾稳定与和谐。第二：进 行工作分析做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在 内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常 基础的工作。如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并 根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公 司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一 理解。这有利于建立公平

7、合理的、体现内部一致性的薪酬制度。工作分析最好 是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象， 通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、 工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而 有系统的职位说明书。为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对 稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心 理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分 类。也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需 要的资格耍求，按照职务性质的相似性划分职位簇群；并在每个职位簇群内

8、利 用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分岀若干层级，由此建立 好职位族平台（如图）。职位簇群的设置是相对稳定的，一般不随组织结构、职 位的变动而发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个职 位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管 理，这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以分 职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策，而不必因某些专业领域的 市场价格发生较人波动而调整公司整体的薪酬水平，不仅增强了薪酬体系的灵 活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性，也有效地帮助公司减少了工 作量，节省了时间和管理成本。职位簇

9、群编码分类标准行政管理i担任主管及 以上职位，指挥领导部署，并根据经营方针、战略fi标进行组织、协调、领导 等管理工作技术研发ii以自然科学知识为基础，在一定的规则与方式下，从事 技术、产品及设备的研究开发、改良、设计等工作生产制造技术iii以运用技术 性专业知识和技能，从事生产计划、工艺设计、品质管理、设备管理、生产支 持等方面为生产流程的止常动作提供保障和支持的工作市场营销iv从事市场开 发、推广、销售、客户服务等工作事务v按照既定的规则、方法和程序，推动 全公司事务性及辅助性的工作第三：职位评价职位评价重在解决薪酬的对内公 平性问题。根据若干报酬因素（通常包括：受教育程度、工作知识、工作

10、经 历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等）：建立起一个涵盖 组织中所有岗位的等级序列。（来对公司中若干标杆职位的价值进行评估，然 后再将组织屮其他职位与这些标杆职位相对照。为进行薪酬调查建立统一的 职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实 际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比 性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时乂以职位 说明书为依据。职位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比 较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。而这些方法都是基于报酬因素来量 化排列的。根据公司情况，来选择其一进行。

11、常用的报酬要索要索种类因索与 技能有关的因素智力、智力运用、创新能力、分析能力、判断力、心理要求、 多才多艺身体或机械技能、做详细工作的能力、做常规工作的能力、办公室工 作技能、身体灵活性教育、技术要求、工作准备、必要的教育和知识、基本知 识和经验、培训经历、过去的经验自我表现能力、人际关系能力、社会技能管 理技巧、决策能力与职责有关的因素行政职责、人事职责、监督职责、财务职 责、市场责任责任的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响、对其他工作的 影响准确性的要求、与他人接触的要求、与公众和客户的接触、对合作的要求 材料、设备、方法与努力有关的因素工作困难、工作压力、身体或精神疲劳、 工作量、注

12、意力集中程度、精神努力、身体努力、肌肉或神经紧张、眼睛紧张 造成的劳累与工作条件有关的因素工作条件、劳动条件、白然环境、心理环 境、个人危险、单调性、长期出差、职业病、机器或设备危险、工伤事故危 险、抬举重物的危险工作分析的目的是明确每个工作岗位的职责，职位评估要 评价岀公司内部工作与工作之间的相对价值，二者都是使公司内部工作职位明 晰化。进行工作分析和岗位评估的结果为公司薪酬的内部均衡提供了调节的依 据。第四：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。公司在确定工 资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司在自身条件允许的情况下， 可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择

13、薪酬调查咨询公 司时，往往集中在美国商会、w订liam mercer（伟世顾问）、watson wyatt（华 信惠悦）、hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一套完整的薪酬福利的 统计数据和薪酬实务调查报告。完整的薪酬调查报告，包括以下三部分主要内 容：基本情况概述，包括所调查公司的常规数据、调查方式和过程、所调查 的每个职位的简耍职位说明、报告概览等。薪酬调查的数据，耍有上年度的 薪资增长状况、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平（包括所调查职位的按职 级、职能和地区分别归类的薪酬范围，即薪酬最高和最低值、以平均数或百分 位数来分类的薪金数额，以及竞争性薪酬组合，即固定薪酬和浮动薪酬的比

14、重 关系）、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。福利与 人力资源实务，包括薪酬管理、绩效管理、招聘和留任、员工培训和职业发 展、人工成本管理和税收影响、福利管理等。薪酬调查的结果，是根据调查数 据绘制的薪资线。在职位等级-工资等级坐标图上，薪资线是利用所收集到 的各公司的关于各标准价值的职位的薪资，通过回归分析及最小平方法所得 到的一条集中趋势线。从这条线，某家公司可以直观地找出其薪酬水平与同行 业相比处于什么位置。另外，还应在适当的时期，针对不同层次的员工和不同 职群的员工进行内部调查，掌握其满意度及需求动向。第五：薪酬定位在分析 同行业的薪酬数据后，需要做的是根据公司状况选

15、用不同的薪酬水平。看公司 发展阶段决策的薪酬分配总额情况，各个职群可能分配比例可能会有不同，如 主流、关键职群可能会给予具竞争力的一定百分比的上调，一些则保持不变。 但可在薪酬结构上做改变，使其组成成份有机，理顺工资结构方便日后员工发 展晋升，各职群的结构及组成又是不一样的。如营销：基本工资+提成，行政 管理：基本工资+浮动工资，生产技术：计量制，都含有不同的绩效考核成 份。影响公司薪酬水平的因素：从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨 胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位 和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人 员的素质要求是决定薪酬

16、水平的关键因素。公司发展阶段、人才稀缺度、招聘 难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。在薪酬设计屮25p、 50p、75p专用术语，指的是假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话， 薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位 排名（中位值）、第75位排名（高位值）o 一个采用75p策略的公司,需要雄厚 的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可 能，一旦公司的市场前景不妙，将会使公司的留人措施变得困难。第六：薪酬 结构设计报酬观反映了公司的分配哲学，不同的公司有不同的报酬观。公司应 特别注重其分配方式要与自身的行业特点、公

17、司文化和一致。确定人员工资 时，要综合考虑三个方面的因素：职位等级，个人的技能和资历，个人 绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效 工资。一般将前两者合并考虑，作为确定一个人基木工资的基础。确定职位工 资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工 资，需耍对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能 力、支付能力做评估。一般最合理也最复杂的工资结构制度是采用职能工资制 (职能资格等级工资)，根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资，它综 合了职位工资与年资工资，前面所做的职务评价为其提供依据。薪酬的构成除 了合理的基本工资外，还应

18、注重其他有机的组成成份及其比重，这与各职群的 职能不同有，如营销：基本工资+提成；行政管理：基本工资+浮动工资；生产 技术：计量制，都含有不同的绩效考核成份。理顺工资结构方便口后员工发展 晋升及调薪。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司要对薪酬的定期调整做 规定。在绩效考核方面，也与职位评价相挂钩，主要是引导各职能部门对其内 部实施考核，人力资源部门配合，不同职能不同的绩效考核指标，绩效考核指 标(kpi)的制定一般是自上而下，与公司战略目标相配套的。绩效考核是相当 复杂及重要的一环，对员工的工作热情有直接作用。这要在对公司运营状况做 全面深刻了解后为之。第七：薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例吋， 要对总体薪酬水平做出准确的预算。此测算最好同时由财务部与人力资源部来 做。因为财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建 好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中， 及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一