(交流版)经理人如何有效培育下属

1、经理人课程系列部属培育与教导部属培育与教导授人鱼不如授人以渔授人鱼不如授人以渔 主讲：王一恒先生主讲：王一恒先生11/26/2021 教练型上司21世纪企业面临的挑战世纪企业面临的挑战 市场激烈的竟争市场激烈的竟争 技术进步越来越快。技术进步越来越快。 商品和服务讲求创意商品和服务讲求创意、创新创新 客户成为公司发展的主导人物客户成为公司发展的主导人物教练型上司总经理总经理(政策制定者政策制定者)部门经理、车间主任等部门经理、车间主任等(中层管理者中层管理者)一线工作人员（政策执行者一线工作人员（政策执行者)一线工作人员一线工作人员(现场决策者现场决策者)部门经理部门经理车间主任等车间主任等(

2、中高层管理者中高层管理者)总经理总经理(政策监督者政策监督者)领导者和管理层需要给予员工回应和支持，领导者和管理层需要给予员工回应和支持，激发他们的创意与潜能，从而提升他们的表现，提高生产力激发他们的创意与潜能，从而提升他们的表现，提高生产力教练型上司倒三角形的管理模式倒三角形的管理模式教练型上司话题话题第一部分 管理者的角色第二部分 让下属变得能干培育下属第三部分 教练型的上司教练型上司供应商供应商上司上司同僚同僚下属下属客户客户位位自我自我360360度考核度考核教练型上司讨论：讨论： 1、上司上司的职责和使命的职责和使命 2、上司上司该干什么该干什么 经理人在做什么？经理人在做什么？教练

3、型上司内内承上承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示启下做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥平行间协调 公关服务教练型上司 错位一：业务（技术）员错位一：业务（技术）员 错位二：事必躬亲错位二：事必躬亲 错位三：老好人错位三：老好人 错位四：官僚错位四：官僚 错位五：个性化错位五：个性化五种常见的角色问题五种常见的角色问题教练型上司上司的角色回归上司的角色回归 角角角色一角色一一一 部门人力资源经理部门人力资源经理角色二角色二 部门领导部门领导角色四角色四 部门经理部门经理角色三角色三 部门教练部门教练上司角色上司角色教练型上司1. 在工作内容上，从做业务到做管理；在工

4、作内容上，从做业务到做管理；2. 在实现方式上，从野牛型到野雁型；在实现方式上，从野牛型到野雁型；3. 在工作方式上，从个性化到组织化；在工作方式上，从个性化到组织化；4. 在人际关系上，从感情关系到事业关系；在人际关系上，从感情关系到事业关系；5. 在在 目目 标标 上，从个人目标到团队目标；上，从个人目标到团队目标；6. 在工作力度上，从守成到变革；在工作力度上，从守成到变革；7. 在管理方式上，从指挥到授权在管理方式上，从指挥到授权经理人角色的经理人角色的7大变化（归位）大变化（归位）教练型上司如何有效发挥管理能力如何有效发挥管理能力指挥指挥指导指导领导（教练）领导（教练）教练型上司Le

5、ader（领导）新解领导）新解 L-Listen聆听聆听 E-Educate教育教育 教练教练 A-Assist协助协助 D-Discuss讨论讨论 E-Evaluate评估评估 R-Respond负责负责领导力测评表领导力测评表教练型上司新时代领导者新时代领导者的角色的角色LeaderLeader良师良师教练教练益友益友韩愈韩愈-师师者：者：传传道、道、授授业业、解惑者也、解惑者也益者三友：友益者三友：友直直、友友谅谅、友多、友多问问识识人之明、用人之明、用人之人之长长、激发激发团队团队教练型上司优秀经理如何树立威信与权力优秀经理如何树立威信与权力1 1、威信来自哪些方面、威信来自哪些方面

6、教练型上司图所示：图所示：职位权力职位权力奖赏权奖赏权（哄着走）（哄着走）惩罚权惩罚权（打着走）（打着走）职位权力和非职位权力职位权力和非职位权力法定权法定权专家权专家权典范权典范权非职位权力非职位权力领导者影响力的五个基础教练型上司领导影响力构成领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感、品格因素：本质性、敬爱感2、才能

7、因素：实践性、敬佩感、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感、情感因素：精神性、亲切感教练型上司2 2、影响威信的因素、影响威信的因素内因内因道德品质道德品质领导者的水平领导者的水平情感因素情感因素外因外因职位高低职位高低助手的水平助手的水平下属的期望值下属的期望值教练型上司4. 权力运用的误区权力运用的误区滥用权利滥用权利命令不当命令不当妨碍工作妨碍工作全权作业全权作业立场不坚立场不坚教练型上司5 5、如何树立威信的方法、如何树立威信的方法健康的身体健康的身体主动积极的态度主动积极的态度简化复杂问题简化复杂问题具有前瞻性具

8、有前瞻性守信重效守信重效公平公正公平公正平和对待名利平和对待名利教练型上司立威造立威造势势的七个秘诀的七个秘诀有距离才有威严（近则庸，疏则威有距离才有威严（近则庸，疏则威）言行举止保持身份言行举止保持身份喜怒哀乐深藏不露喜怒哀乐深藏不露让下属懂得无条件服从让下属懂得无条件服从明镜高悬、贯彻纪律明镜高悬、贯彻纪律不随意道歉不随意道歉许诺必须兑现许诺必须兑现教练型上司领导模式教练型上司讨论题：讨论题：2 2分钟分钟 具体如下：一天，生产部陈具体如下：一天，生产部陈经理经理接到成品车间接到成品车间班组长小魏的报告，他们车间员工小王上周在宿舍偷走其班组长小魏的报告，他们车间员工小王上周在宿舍偷走其下铺

9、员工小周下铺员工小周4040元，据他调查，小王是因为他哥哥月底要元，据他调查，小王是因为他哥哥月底要结婚，作为妹妹的她想给哥哥买点贺礼，自己口袋中钱不结婚，作为妹妹的她想给哥哥买点贺礼，自己口袋中钱不够，但因工资要到下个月才发放，刚好她看到小周将钱压够，但因工资要到下个月才发放，刚好她看到小周将钱压在草席下，她就先拿走，想等工资发放再还给她。现在行在草席下，她就先拿走，想等工资发放再还给她。现在行政部要求按公司制度规定将小王开除，请陈经理帮忙说情，政部要求按公司制度规定将小王开除，请陈经理帮忙说情，给让小王一个机会留下来，她去年是公司的优秀员工，相给让小王一个机会留下来，她去年是公司的优秀员工

10、，相信她会改进的。请问假如你是公司领导，你会如何处理这信她会改进的。请问假如你是公司领导，你会如何处理这件事？件事？ 教练型上司员工发展的四个阶段员工发展的四个阶段 第一阶段：能力低，意愿较高（第一阶段：能力低，意愿较高（R1） 第二阶段：能力提高，意愿下降（第二阶段：能力提高，意愿下降（R2） 第三阶段：能力较强，意愿波动（第三阶段：能力较强，意愿波动（R3） 第四阶段：能力高，意愿也高（第四阶段：能力高，意愿也高（R4）教练型上司案例讨论：各组长各自交流案例讨论：各组长各自交流3分钟分钟康熙如何收复绍兴人姚启圣康熙如何收复绍兴人姚启圣1、请分析姚启圣的听从度与行动效果，认为康熙的领导是怎么

11、样的领导？、请分析姚启圣的听从度与行动效果，认为康熙的领导是怎么样的领导？简述理由。简述理由。2、姚启圣是怎么样的人？康熙用了哪中领导方式？、姚启圣是怎么样的人？康熙用了哪中领导方式？教练型上司 共享远景共享远景 挑战现状挑战现状 激励人心激励人心 使众人行使众人行以身作则以身作则领导的五种行为领导的五种行为教练型上司话题话题第一部分第一部分 管理者的角色管理者的角色第二部分 让下属变得能干培育下属第三部分 教练型的上司教练型上司 得知刚招聘才三个月就有八位新员工辞职的情况，王得知刚招聘才三个月就有八位新员工辞职的情况，王总经理非常吃惊！总经理非常吃惊！ 王总立即通知人力资源部组织新员工座谈会

12、，亲自询王总立即通知人力资源部组织新员工座谈会，亲自询问新员工情况，并鼓励员工说真话，说实话，直面公司的问新员工情况，并鼓励员工说真话，说实话，直面公司的问题。有员工提出：问题。有员工提出：“我感到无聊，三个月里面是空闲的，我感到无聊，三个月里面是空闲的，基本上做打杂。基本上做打杂。”有员工说：有员工说：“我一个大学生，在这里将我一个大学生，在这里将近半年了，感觉没学什么东西！近半年了，感觉没学什么东西！”此类语言其实早在新进此类语言其实早在新进的大中学生中间流传，好象个个都想跳槽似的，很浮躁。的大中学生中间流传，好象个个都想跳槽似的，很浮躁。 王总认真听取了座谈会的意见，又要求人力资源部组王

13、总认真听取了座谈会的意见，又要求人力资源部组织老员工的座谈会，有老员工反映：织老员工的座谈会，有老员工反映：“人总是老的，老了人总是老的，老了就不值钱，几年来我们感到能力越来越差了就不值钱，几年来我们感到能力越来越差了 ” ” 面对如此抱怨，您打算如何处理这些事情？面对如此抱怨，您打算如何处理这些事情？座谈会上抱怨座谈会上抱怨教练型上司培育下属的原因（一）培育下属的原因（一）上司的职责是教员工成为钓鱼高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投资总能得到最高回报教练型上司培育下属的原因（二）培育下属的原因（二）辅导下属成长是水涨船高不是“水落石出”造就人才可以使其分担自己的重任成功领导的意

14、义：充分利用下属资源最接近领导的人关系到领导成败程度以他人培育自己的心态培育下属成长教练型上司【问题交流问题交流】作为企业的领导者，请谈谈你对培养下属这个问题的认识。在实际工作中，作为企业的领导者，请谈谈你对培养下属这个问题的认识。在实际工作中，你会怎么样提高下属的工作绩效？你会怎么样提高下属的工作绩效？你又会采取什么样的措施来培养下属？你又会采取什么样的措施来培养下属？【案例案例】 根根的作者是美国的黑人作家哈利，他曾经在他的办公室挂了一幅的作者是美国的黑人作家哈利，他曾经在他的办公室挂了一幅画，画的内容：下面是几个栅栏，有个木桩子戳在那儿，木桩子上面画，画的内容：下面是几个栅栏，有个木桩子

15、戳在那儿，木桩子上面有一只小乌龟。问题是乌龟怎么爬到木桩子上去的。作者说这幅画上有一只小乌龟。问题是乌龟怎么爬到木桩子上去的。作者说这幅画上的小乌龟就是比喻他自己，他今天之所以有这么高的成就，能够在这的小乌龟就是比喻他自己，他今天之所以有这么高的成就，能够在这小木桩子上待着，那是因为当年有很多的人曾经帮助和支持的缘故。小木桩子上待着，那是因为当年有很多的人曾经帮助和支持的缘故。他以这幅画来提醒自己：有了一定成功和地位的时候，也应该以同样他以这幅画来提醒自己：有了一定成功和地位的时候，也应该以同样的心态来对待年轻人，辅助他们成长是自己的责任，也是对于曾经支的心态来对待年轻人，辅助他们成长是自己的

16、责任，也是对于曾经支持过自己的人最好的回报。持过自己的人最好的回报。教练型上司培养部属的心理障碍培养部属的心理障碍没有时间来培养没有时间来培养自己做要快得多自己做要快得多留一手绝招留一手绝招培训员工是培训部的事培训员工是培训部的事部属懒散教不会部属懒散教不会翅膀硬了跳槽怎么办翅膀硬了跳槽怎么办担心担心”长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上“教练型上司【案例案例】 著名的快餐企业麦当劳是个学习型的组织，在这里不间断的培训，每个经理人每一著名的快餐企业麦当劳是个学习型的组织，在这里不间断的培训，每个经理人每一年都会有超过年都会有超过20个工作日的训练时间，同时公司也注意创造

17、很好的工作刺激氛围。每个工作日的训练时间，同时公司也注意创造很好的工作刺激氛围。每个麦当劳的店长都要到美国去拿到一个证书回来。在麦当劳有规定：到芝加哥去学习个麦当劳的店长都要到美国去拿到一个证书回来。在麦当劳有规定：到芝加哥去学习的时候，主要功课的平均成绩每门达到的时候，主要功课的平均成绩每门达到90分以上，就能获得校长奖。对于拿到校长奖分以上，就能获得校长奖。对于拿到校长奖的员工，工资待遇很好，而且还会在全公司范围内通报表扬。这对员工来说是一种很的员工，工资待遇很好，而且还会在全公司范围内通报表扬。这对员工来说是一种很大的荣誉；如果在美国学习期间能拿到杰出贡献奖，回来以后加三个月工资；如果在

18、大的荣誉；如果在美国学习期间能拿到杰出贡献奖，回来以后加三个月工资；如果在每年的经理年会期间拿到热汉堡竞赛的奖，就给予股票奖励。麦当劳采用这种方式来每年的经理年会期间拿到热汉堡竞赛的奖，就给予股票奖励。麦当劳采用这种方式来刺激员工学习，达到了良好的效果。刺激员工学习，达到了良好的效果。【自检自检】在麦当劳工作的所有见习经理，每天都有两个小时的学习时间。麦当劳的运营训练手册被称为在麦当劳工作的所有见习经理，每天都有两个小时的学习时间。麦当劳的运营训练手册被称为麦当劳麦当劳的圣经的圣经，简称。麦当劳创业初期，这本书只有几页纸，到今天已经发展到很厚，每年都更新。它，简称。麦当劳创业初期，这本书只有几

19、页纸，到今天已经发展到很厚，每年都更新。它是所有麦当劳人员工作的指南，告诉你每个工作岗位怎么去做，怎么开员工座谈会，怎么开员工大会，是所有麦当劳人员工作的指南，告诉你每个工作岗位怎么去做，怎么开员工座谈会，怎么开员工大会，沟通按什么样的渠道，解决客户沟通按什么方式，这是所有人的圣经。沟通按什么样的渠道，解决客户沟通按什么方式，这是所有人的圣经。阅读完上段文字，作为企业的领导者你有何感想？思考你在作为领导者的过程中，是否扮演了教练的阅读完上段文字，作为企业的领导者你有何感想？思考你在作为领导者的过程中，是否扮演了教练的角色？教练扮演得是否合格，还有什么需要改进的地方？角色？教练扮演得是否合格，还

20、有什么需要改进的地方？教练型上司团队的新解释团队的新解释顾客满意员工满意组织满意士气能力培训目标教练型上司学习效果学习态度外界刺激环境影响学习需要 学习效果影响因素图学习效果影响因素图教练型上司培养下属的培养下属的PDCAPDCA原则原则培养需要ActionCheckDoPlan执行计划检查培训效果安排强化作业制定培训计划和预算教练型上司训练的方式和方法训练的方式和方法1.职前训练职前训练2.在职训练（在职训练（OJT训练法训练法)3.发展训练发展训练教练型上司心态启发法心态启发法 我培训的一家公司出货指令规定要有销售员、财务签字才能发货，我培训的一家公司出货指令规定要有销售员、财务签字才能发

21、货，第一次财务部因为资金未到帐没签字，但销售员多次打电话给物流部第一次财务部因为资金未到帐没签字，但销售员多次打电话给物流部方经理，说资金在旅没问题的，方经理就发货了，结果领导知道后，方经理，说资金在旅没问题的，方经理就发货了，结果领导知道后，狠批方经理，问为什么不按规定办理，万一出问题怎么办，谁来负责？狠批方经理，问为什么不按规定办理，万一出问题怎么办，谁来负责？ 领导的言下之意，中国目前有不守信用的客户，要非常的谨慎和小领导的言下之意，中国目前有不守信用的客户，要非常的谨慎和小心！心！ 方经理吸取了上次的教训。又有一次客户来退货，财务部告知货款方经理吸取了上次的教训。又有一次客户来退货，财

22、务部告知货款已经到位发货，但由于是周六没来得及签字，方经理因为财务部没签已经到位发货，但由于是周六没来得及签字，方经理因为财务部没签字坚决不发货，客户只好投诉到了总经理那里。下周一，总经理一上字坚决不发货，客户只好投诉到了总经理那里。下周一，总经理一上班就把方经理叫到办公室进行了批评，还扣了方经理班就把方经理叫到办公室进行了批评，还扣了方经理5分绩效，方经理分绩效，方经理抱怨：抱怨：“坚持原则还扣分，怎么都是我的错，真比窦娥还冤啦！坚持原则还扣分，怎么都是我的错，真比窦娥还冤啦！”如果您是方经理的直接上司，您怎么来启发这些事情？如果您是方经理的直接上司，您怎么来启发这些事情？课堂实习：下属工作

23、责任心不强，你如何启发教练型上司辅导与培育下属辅导与培育下属专项训练专项训练（压缩）（压缩）随岗随岗培训培训（爆发（爆发）集训集训轮训轮训（排气）（排气）入职强化训练入职强化训练（进气）（进气）教练型上司行动演变构成图行动演变构成图行为技能知识态度教练型上司行动演变的过程行动演变的过程1.观念变，态度就会变2.态度变，行为跟着变3.行为变，习惯随之变4.习惯变，人生必然变教练型上司话题话题第一部分第一部分 管理者的角色管理者的角色第二部分 让下属变得能干培育下属第三部分 做成功的教练型的上司教练型上司 优秀经理的职业素养优秀经理的职业素养解决问题的能力解决问题的能力实现目标的能力实现目标的能力

24、执行任务的能力执行任务的能力团队协作的能力团队协作的能力 教练下属的能力教练下属的能力激励团队的能力激励团队的能力上下左右沟通能力上下左右沟通能力控制情绪压力能力控制情绪压力能力创新思维的能力创新思维的能力谈判交际的能力谈判交际的能力教练型上司三、如何做优秀的教练三、如何做优秀的教练 管理者就是培训者 现在的竞争不是一个人与另一个的竞争， 而是一个团队与另一个团队的竞争（团队竞争力的DNA） 企业成功=战略组织能力员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式教练型上司讨论：讨论：教练是什么？教练是什么？教练是什么？教练是什么？ 老师？老师？ 顾问？顾问？ 心理医生心理医生

25、教练的定位？教练的定位？ 积极反馈的观察者？积极反馈的观察者？ 热心的帮助者？热心的帮助者？ 实干的旁观者？实干的旁观者？教练型上司教练教什么教练教什么知识知识What/Why技能技能How to态度态度Want toCoach/Mentor自我提升的能力自我提升的能力职业素养职业素养教练型上司解读教练型上司解读教练型上司教练技术教练技术已经成为企业领导人和管理层不可缺少的能力已经成为企业领导人和管理层不可缺少的能力 教练型上司在教练型上司在帮助员工找出问题的解决方案帮助员工找出问题的解决方案时。流程：通过各种途时。流程：通过各种途径了解员工工作中的进展状态、目标、问题背景，然后运用径了解员工

26、工作中的进展状态、目标、问题背景，然后运用“聆聆听听”、“发问发问”等教练能力，以及其他的专业教练方法、策略和工等教练能力，以及其他的专业教练方法、策略和工具，目的是引发对方的潜能，改进企业管理层和员工们的行为、思具，目的是引发对方的潜能，改进企业管理层和员工们的行为、思维模式、工作表现与效率等。维模式、工作表现与效率等。教练型上司教练教练是是.教练型上司教练教练对企业的效益对企业的效益引发员工发挥他们独特的才华，更具引发员工发挥他们独特的才华，更具创意创意引发各员工积极和引发各员工积极和共赢共赢的心态，更有效提升工作与服务素质的心态，更有效提升工作与服务素质激励员工上下一心，使员工的理想和组

27、织的激励员工上下一心，使员工的理想和组织的理想一致理想一致，一起迈，一起迈向共同的理想向共同的理想促进员工促进员工真诚的沟通真诚的沟通，发挥，发挥团队精神团队精神协助组织有效地协助组织有效地演进演进在激烈的竞争中，在激烈的竞争中，脱颖而出脱颖而出提升员工的提升员工的满足感满足感教练型上司教练教练对个人的效益对个人的效益更更有效地和迅速地有效地和迅速地达成目标达成目标减少减少犯不必要的犯不必要的错失错失，能够寻找，能够寻找更多有效的方法更多有效的方法无论在生活上或工作上，能无论在生活上或工作上，能引导别人引导别人达到达到更高的层次更高的层次创造创造更多财富更多财富、工作、工作更有效率更有效率、更

28、具创意更具创意、更有影响力更有影响力和和更更有吸引力有吸引力教练的特点：教练的特点：u有一定耐心和毅力，愿意花时间培养员工的能力，帮助员工认识自有一定耐心和毅力，愿意花时间培养员工的能力，帮助员工认识自己长处与短处，将个人与职业生涯结合起来己长处与短处，将个人与职业生涯结合起来u启发并激励员工树立长期的个人发展目标。并指导实现目标，同时启发并激励员工树立长期的个人发展目标。并指导实现目标，同时给予员工不同程度的指导与反馈给予员工不同程度的指导与反馈u擅长授权把握大方向，细枝末节的执行工作分配给员工，哪怕工作擅长授权把握大方向，细枝末节的执行工作分配给员工，哪怕工作出现一点错误。出现一点错误。教

29、练型上司u教练式管理方式运用条件测试表教练式管理方式运用条件测试表 必备条件必备条件 原原 因因 你你 的的 情情 况况认同教练式管理方式认同教练式管理方式只有管理者真正教练式管只有管理者真正教练式管理方式，才能有意识地运理方式，才能有意识地运用这种方式去管理员工用这种方式去管理员工p具备这个条件具备这个条件p不具备这个条件不具备这个条件员工心甘情愿员工心甘情愿员工必须有意愿学习与改员工必须有意愿学习与改变自己，否则当员工从心变自己，否则当员工从心理上抗拒、不合作时，采理上抗拒、不合作时，采用教练式管理就无异于对用教练式管理就无异于对牛弹琴牛弹琴p具备这个条件具备这个条件p不具备这个条件不具备

30、这个条件懂得循循善诱懂得循循善诱晓之以理，导之以行晓之以理，导之以行p具备这个条件具备这个条件p不具备这个条件不具备这个条件有丰富的经验去帮助员工有丰富的经验去帮助员工如果上司缺少帮助员工的如果上司缺少帮助员工的经验，这种管理方式也会经验，这种管理方式也会失败失败p具备这个条件具备这个条件p不具备这个条件不具备这个条件教练型上司模拟题；你怎么处理？模拟题；你怎么处理？这位经理受到顶撞后并没有生气，而是问：这位经理受到顶撞后并没有生气，而是问：“那你说怎么办？那你说怎么办？”这名工人：这名工人：“管理者必须做到公平处理事情，处罚我可认，但我认为以管理者必须做到公平处理事情，处罚我可认，但我认为以

31、前犯过错误的同事也应该一并受到惩罚！前犯过错误的同事也应该一并受到惩罚！”“那你以后还要不要和同事共事了那你以后还要不要和同事共事了”：经理问他。他沉默了；：经理问他。他沉默了；“我就咽不下口气。我就咽不下口气。”工人说工人说经理问他：经理问他：“你真的觉的出那口气有那么重要吗？比你的同事关系和手你真的觉的出那口气有那么重要吗？比你的同事关系和手中的饭碗还重要吗？中的饭碗还重要吗？”工人低下了头，最终在罚单上签了字。工人低下了头，最终在罚单上签了字。台州有一家中型制鞋厂，生产部经理在一次检查时台州有一家中型制鞋厂，生产部经理在一次检查时发现一名工人的工作台乱七八糟，于是按照规定对发现一名工人的

32、工作台乱七八糟，于是按照规定对这个工厂进行处罚。这个工厂进行处罚。可是，这名工人在接到了罚单之后拒绝签字，不服可是，这名工人在接到了罚单之后拒绝签字，不服气地对经理说：气地对经理说：“这种情况我们车间时常发生，从这种情况我们车间时常发生，从来没有犯错误的员工受到过处罚，为什么今天偏偏来没有犯错误的员工受到过处罚，为什么今天偏偏处罚我？处罚我？”教练型上司讨论题目：讨论题目：孙海平教练协助刘翔破记录？孙海平教练协助刘翔破记录？1、这个教练是教练型上司吗？这个案例符合教练式管、这个教练是教练型上司吗？这个案例符合教练式管理的那些特点？理的那些特点？2、教练型上司如何了解每个员工的潜力，并指导他们、

33、教练型上司如何了解每个员工的潜力，并指导他们扬长避短？扬长避短？1、仔细回忆你身边的企业管理者，他们当中有教练型、仔细回忆你身边的企业管理者，他们当中有教练型上司吗？说出你认为他是教练型上司的理由。上司吗？说出你认为他是教练型上司的理由。2、根据你自己的理解，结合你的实际情况，你认为教、根据你自己的理解，结合你的实际情况，你认为教练式管理能够解决你企业当中的一些什么问题？练式管理能够解决你企业当中的一些什么问题？思考：？思考：教练型上司教练型上司的教练型上司的3大转变大转变 从关注事到关注人从关注事到关注人 用问题解决问题用问题解决问题 用关注员工的过去到关注员工的未来用关注员工的过去到关注员

34、工的未来教练型上司从关注事到关注人从关注事到关注人教练的特点教练的特点聆听的时间占多聆听的时间占多发问发问预防预防发掘可能性发掘可能性承诺承诺挑战挑战和员工关系密切和员工关系密切要求成果要求成果传统管理者的特点传统管理者的特点说话的时间占多说话的时间占多给予指示给予指示补救补救假设假设控制控制命令命令和员工保持距离和员工保持距离要求解释要求解释经典分享：经典分享： 韦尔奇：韦尔奇：“我的工作就是将优秀的员工放在合适其发展的位置上，仅此我的工作就是将优秀的员工放在合适其发展的位置上，仅此而已。然后，传达理念，分配资源，放手让他们自由发挥，不让自己成为他而已。然后，传达理念，分配资源，放手让他们自

35、由发挥，不让自己成为他们的障碍，我们寻找的是善于鼓励、激发和唤起员工奋发向上精神的管理者。们的障碍，我们寻找的是善于鼓励、激发和唤起员工奋发向上精神的管理者。教练型上司u管理人员管理理念自检表管理人员管理理念自检表 观观 点点 一一 观观 点点 二二管理人员对问题的管理人员对问题的看法看法员工提出问题，管理人员立即给答员工提出问题，管理人员立即给答案案员工提出问题，管理人员用发问的方法启发学员工提出问题，管理人员用发问的方法启发学员找答案，在每次问问题之前，已经明确问问员找答案，在每次问问题之前，已经明确问问题的目的题的目的p观点一我认同观点一我认同p观点二我认同观点二我认同p介于介于2者之间

36、者之间答案和问题是两码事答案和问题是两码事答案其实就隐藏于问题中答案其实就隐藏于问题中p观点一我认同观点一我认同p观点二我认同观点二我认同p介于介于2者之间者之间解决问题往往忽略问题本身，解决问题往往忽略问题本身，而一味地寻求答案而一味地寻求答案解决问题时需将注意力放在问题本身。解解决问题时需将注意力放在问题本身。解铃还需系铃人铃还需系铃人p观点一我认同观点一我认同p观点二我认同观点二我认同p介于介于2者之间者之间对制造问题的员工深恶痛绝对制造问题的员工深恶痛绝员工制造问题，就应该有能力解决问题员工制造问题，就应该有能力解决问题p观点一我认同观点一我认同p观点二我认同观点二我认同p不太清楚不太

37、清楚害怕问题害怕问题”兵来将挡，水来土淹：，通过问题来寻兵来将挡，水来土淹：，通过问题来寻求事实真相，通过问题来解决问题求事实真相，通过问题来解决问题p观点一我认同观点一我认同p观点二我认同观点二我认同p介于介于2者之间者之间认为真理只有一个认为真理只有一个凡是总会有解决的方法凡是总会有解决的方法至少有至少有3种以种以上的解决方案可供我们选，关键有没有想上的解决方案可供我们选，关键有没有想到到p观点一我认同观点一我认同p观点二我认同观点二我认同p介于介于2者之间者之间教练型上司从关注员工的过去到关注员工的未来从关注员工的过去到关注员工的未来 企业参与员工职业生涯规划流程图企业参与员工职业生涯规

38、划流程图帮助员工帮助员工自我提升自我提升了解员工职业了解员工职业发展规划发展规划保障员工工作机会和保障员工工作机会和发展阶梯发展阶梯德国西门子实施的德国西门子实施的“员工综合发展员工综合发展”培训进修、轮岗锻炼、赋予挑战性工作培训进修、轮岗锻炼、赋予挑战性工作准确、及时的评估准确、及时的评估产生与企业同产生与企业同命运共发展的命运共发展的内驱力内驱力与创新力与创新力教练型上司u管理行为方式自检表管理行为方式自检表 教练型教练型 传传 统统 型型 你的表现你的表现把问题交给员工自主处理把问题交给员工自主处理把问题揽到身上自己处理把问题揽到身上自己处理教练还是传统教练还是传统相信每一位员工都值得肯

39、定的转变相信每一位员工都值得肯定的转变极少肯定员工，总是倾向于否定极少肯定员工，总是倾向于否定教练还是传统教练还是传统相信解决问题的方法隐藏在问题中相信解决问题的方法隐藏在问题中认为自己比员工更清楚问题的答案认为自己比员工更清楚问题的答案教练还是传统教练还是传统相信员工了解问题的实质，只不过没相信员工了解问题的实质，只不过没找到而已找到而已往往仅凭一件事情就轻易肯定或否定员往往仅凭一件事情就轻易肯定或否定员工能力工能力从不给员工答案，而是采用提问启发从不给员工答案，而是采用提问启发喜欢员工给自己类似的经验喜欢员工给自己类似的经验通过沟通，让员工找到答案通过沟通，让员工找到答案喜欢推卸责任，总是

40、过错归咎于员工喜欢推卸责任，总是过错归咎于员工挖掘员工的潜能挖掘员工的潜能否定员工未来的工作能力否定员工未来的工作能力关注员工的未来关注员工的未来关注员工的过去关注员工的过去问话大多是开放式问话大多是开放式问话大部分是封闭式问话大部分是封闭式相信区分真相，员工能找到答案相信区分真相，员工能找到答案主观臆断，相信自己的真实经验主观臆断，相信自己的真实经验让员工知道为什么要做让员工知道为什么要做关注要让员工做些什么关注要让员工做些什么员工开始轻松，自我解决能力提升员工开始轻松，自我解决能力提升员工感觉累，重复经验，能力没有提高员工感觉累，重复经验，能力没有提高考核员工更多关注是整体素质、意愿考核员

41、工更多关注是整体素质、意愿和岗位技能和岗位技能关注员工对自己的态度和能力关注员工对自己的态度和能力具有处理任何突发事件的能力具有处理任何突发事件的能力突出事件情绪激动，影响员工情绪突出事件情绪激动，影响员工情绪允许员工犯错，错误中成长允许员工犯错，错误中成长不允许员工出错不允许员工出错教练型上司案例讨论：关注员工的发展案例讨论：关注员工的发展 江苏有一家专门生产汽车零配件的中型企业。为了能够更好地选拔人才、任江苏有一家专门生产汽车零配件的中型企业。为了能够更好地选拔人才、任用人才、教育并留住人才，企业领导层将员工职业生涯管理作为人力资源管用人才、教育并留住人才，企业领导层将员工职业生涯管理作为

42、人力资源管理的基础性工作来抓。他们结合自己的实际情况，成功推出了符合自身特色理的基础性工作来抓。他们结合自己的实际情况，成功推出了符合自身特色的员工职业管理模式。他们采用了许多卓有成效的措施：包括：以终生教育的员工职业管理模式。他们采用了许多卓有成效的措施：包括：以终生教育为目标，开展多种形式的职业技能、技术培训，实现人才的持续发展；深化为目标，开展多种形式的职业技能、技术培训，实现人才的持续发展；深化员工教育改革，建立以全员岗位培训和继续教育为主的多层次体制，创建学员工教育改革，建立以全员岗位培训和继续教育为主的多层次体制，创建学习型的组织；建立一整套培训登记和考试发证制度，完善员工职务体系

43、，铺习型的组织；建立一整套培训登记和考试发证制度，完善员工职务体系，铺设了由上岗合格证、全能操作员、使之更加合理；设立高级技工技术职务、设了由上岗合格证、全能操作员、使之更加合理；设立高级技工技术职务、完善培训、考核、奖励制度、加强对青年技术人员的培训，这样措施受到了完善培训、考核、奖励制度、加强对青年技术人员的培训，这样措施受到了员工的热烈欢迎。员工的热烈欢迎。 另外，为了巩固这些措施的效果，该企业还建立了市场化的薪酬导向制度。另外，为了巩固这些措施的效果，该企业还建立了市场化的薪酬导向制度。调动员工的积极性。不仅如此，企业还积极协调员工开展职业生涯设计。调动员工的积极性。不仅如此，企业还积

44、极协调员工开展职业生涯设计。讨论问题：讨论问题：1、该企业在关注员工的职业发展方面还有哪些需要改进？、该企业在关注员工的职业发展方面还有哪些需要改进？2、结合你自身的一些实际情况，你认为该企业那些措施可以借鉴？为、结合你自身的一些实际情况，你认为该企业那些措施可以借鉴？为什么？什么？教练型上司讨论题目：讨论题目：关注员工的发展关注员工的发展1、总结出教练式管理与传统式管理的不同之处。、总结出教练式管理与传统式管理的不同之处。2、在实际工作中你会采取什么措施让自己成功转型为、在实际工作中你会采取什么措施让自己成功转型为教练型上司？请写下你的具体计划与步骤。教练型上司？请写下你的具体计划与步骤。？

45、思考：？思考：教练型上司教练部属的教练部属的4大步骤大步骤*又教又练又教又练* 第第1 1步：言传身教步：言传身教 案例：联想的建班子、定战略带队伍案例：联想的建班子、定战略带队伍协助员工解决特定协助员工解决特定的问题的问题言传身教言传身教让员工学以致用让员工学以致用检查结果，然后有针检查结果，然后有针对性的辅导对性的辅导教练型上司第第2步、协助员工解决特定的问题步、协助员工解决特定的问题教练部属的步骤教练部属的步骤2教练式辅导工作的显著特点大多数是现场进行的教练是在工作中发生的运用的时间短关键环节教练型上司第第3 3步、让员工学以致用步、让员工学以致用 关注点放在可直接运用的事件上 让辅导效

46、果最大化教练部属的步骤教练部属的步骤3案例：销售人员总是无法与客户最后签定协议，你是教练如何启发他教练型上司第第4步、评估辅导结果步、评估辅导结果1. 学习目标是否已完成学习目标是否已完成2. 部属水平是否已提高部属水平是否已提高3. 部属是否还需进一步培训部属是否还需进一步培训4. 部属反应如何部属反应如何5. 部属下一步的发展需求是什么部属下一步的发展需求是什么教练部属的步骤教练部属的步骤4u工具：教练式辅导方式检测表工具：教练式辅导方式检测表教练型上司u教练式辅导方式测试表教练式辅导方式测试表一般意义上的辅导一般意义上的辅导教练式辅导教练式辅导 你你 的的 情情 况况认同教练式管理方式认

47、同教练式管理方式只有管理者真正教练式管只有管理者真正教练式管理方式，才能有意识地运理方式，才能有意识地运用这种方式去管理员工用这种方式去管理员工p是教练式辅导是教练式辅导p是一般辅导是一般辅导强调指导，提供答案，指导是强调指导，提供答案，指导是主要方式主要方式不直接将答案公布出来，不直接将答案公布出来，用其他方法提供帮助，指用其他方法提供帮助，指导仅是其中的最简单的方导仅是其中的最简单的方法而已法而已p是教练式辅导是教练式辅导p是一般辅导是一般辅导懂得教练向员工传递新知识、懂得教练向员工传递新知识、新技能新技能新方法新方法传递由一方给传递由一方给p是教练式辅导是教练式辅导p是一般辅导是一般辅导

48、有丰富的经验去帮助员工有丰富的经验去帮助员工如果上司缺少帮助员工的如果上司缺少帮助员工的经验，这种管理方式也会经验，这种管理方式也会失败失败p是教练式辅导是教练式辅导p是一般辅导是一般辅导教练型上司案例讨论：服装厂经理的教练式辅导案例讨论：服装厂经理的教练式辅导某生产企业，建成已有某生产企业，建成已有3年的时间，所属员工不到年的时间，所属员工不到50人，主要从事服装人，主要从事服装的生产与批发。在第的生产与批发。在第4年，厂长打破年，厂长打破“家族企业家族企业”的格局，从上海请了的格局，从上海请了一位在服装生产有点名气的职业经理人。在这位职业经理人到该企业的一位在服装生产有点名气的职业经理人。

49、在这位职业经理人到该企业的第二年，该企业的业绩已经由第二年，该企业的业绩已经由500万元增长到万元增长到2000万元，利润同比增长万元，利润同比增长了了4倍。截止到了倍。截止到了2008年初，该企业已经成功地把经营网络向周边的年初，该企业已经成功地把经营网络向周边的32个省市自治区。个省市自治区。成功秘诀是：？成功秘诀是：？教练辅导：教练辅导： 1、言传身教：主要手段是对所有的员工进行最基础的销售与服务培训。、言传身教：主要手段是对所有的员工进行最基础的销售与服务培训。 2、协助下一级管理者解决具体的关键问题。、协助下一级管理者解决具体的关键问题。 3、让所有中层管理者督促员工把所学的东西运用

50、到自身的实践工作中、让所有中层管理者督促员工把所学的东西运用到自身的实践工作中 去。去。 4、定时进行绩效评估，检查结果，并针对问题进行进一步辅导。、定时进行绩效评估，检查结果，并针对问题进行进一步辅导。教练型上司讨论题目讨论题目 （服装厂经理的教练式辅导）（服装厂经理的教练式辅导）1、试想一下，假如你处在这位职业经理人的位置，你会怎、试想一下，假如你处在这位职业经理人的位置，你会怎么制定自己的辅导计划呢？么制定自己的辅导计划呢？2、把案例中的职业经理人的辅导步骤细化一下，按照他的、把案例中的职业经理人的辅导步骤细化一下，按照他的思路，他在每一个大的步骤下会进行那些小的步骤？思路，他在每一个大

51、的步骤下会进行那些小的步骤？1、仔细思考你的现状，结合上面所讲内容，你认为你、仔细思考你的现状，结合上面所讲内容，你认为你在辅导员工中都存在一些什么问题。在辅导员工中都存在一些什么问题。2、假如现在有一个非常令人头痛的底绩效业务员是你、假如现在有一个非常令人头痛的底绩效业务员是你的手下，你打算如何运用教练模式辅导的的手下，你打算如何运用教练模式辅导的4大步骤引大步骤引导他改进业务技巧？在引导时你会注意一些什么问导他改进业务技巧？在引导时你会注意一些什么问题？题？思考：？思考：教练型上司教练型上司扮演的教练型上司扮演的3种角色种角色教练型上司镜子镜子反映员工的心态、行为反映员工的心态、行为教练型

52、上司要做会说话的镜子教练型上司要做会说话的镜子教教练练型型上上司司员员工工员工观察上司的行为员工观察上司的行为管理者观察员工的内心管理者观察员工的内心教练技术的基本原理教练技术的基本原理镜子原理镜子原理 伽利略名言：你不可能教会一个人做每一件事，你只能帮伽利略名言：你不可能教会一个人做每一件事，你只能帮助他自己去发现自我助他自己去发现自我教练型上司镜子原理的运用方法镜子原理的运用方法 方方 法法 具具 体体 运运 用用 让员工认识到照镜子的意义让员工认识到照镜子的意义员工要进步，就必须提醒他们照镜子员工要进步，就必须提醒他们照镜子员工可以自己照，上司提醒不可缺员工可以自己照，上司提醒不可缺镜子

53、只能照正面，不能照后背镜子只能照正面，不能照后背 管理者自己要成为一面好镜子管理者自己要成为一面好镜子管理者反映真实情况管理者反映真实情况管理者要提高教练技能管理者要提高教练技能 倾听（反映员工的目标倾听（反映员工的目标和现状）发问（挖掘盲点）区分、回应等和现状）发问（挖掘盲点）区分、回应等 管理者只是镜子，不要超出管理者只是镜子，不要超出“镜子镜子”的职责的职责引导员工发现思维的不足引导员工发现思维的不足不是直接教给员工具体解决问题的方法不是直接教给员工具体解决问题的方法 管理者需帮助员工采取行动管理者需帮助员工采取行动发现下属不足和缺点，帮助员工分析原因，对症发现下属不足和缺点，帮助员工分

54、析原因，对症下药，及时帮助改正，促使进步下药，及时帮助改正，促使进步员工真正认清自己，自我调整，新方法实现目标员工真正认清自己，自我调整，新方法实现目标 鼓励员工端正鼓励员工端正“照镜子照镜子”的态度的态度引导员工正确认识照镜子，端正照镜子的态度，引导员工正确认识照镜子，端正照镜子的态度，利用镜子利用镜子鼓励员工客观面对自己的真实情况，避免只照优鼓励员工客观面对自己的真实情况，避免只照优点，忽缺点略点，忽缺点略教练型上司案例讨论：吃剩菜的老板案例讨论：吃剩菜的老板三亚有一个小型渡假村，其中有一家餐馆的生意十分兴隆，即使在旅游季，这三亚有一个小型渡假村，其中有一家餐馆的生意十分兴隆，即使在旅游季

55、，这家餐厅生意也非常好，很多人不理解，家餐厅生意也非常好，很多人不理解，这种异常现象引起媒体的关注，一位记者为了弄明白该餐厅成功的秘密，特意这种异常现象引起媒体的关注，一位记者为了弄明白该餐厅成功的秘密，特意潜伏对该餐馆去做伙计，以便近距离观察。潜伏对该餐馆去做伙计，以便近距离观察。 ？讨论题目：讨论题目：1、结合本案谈谈你的感受、结合本案谈谈你的感受2、假设你现在正接受镜子训练法，你能看到自身哪些方面的不足？、假设你现在正接受镜子训练法，你能看到自身哪些方面的不足？思考：？思考：如果贵公司的销售人员的销售业绩平平，工作态度比较消极，根本不在意工作是否达到如果贵公司的销售人员的销售业绩平平，工

56、作态度比较消极，根本不在意工作是否达到预期目标，各位分析了目前的销售状态后，单方面认定是销售目标压力不够大，因为定预期目标，各位分析了目前的销售状态后，单方面认定是销售目标压力不够大，因为定了更大的目标，并告诉他们如何采取新的销售办法，之后各位就小心地监督员工的工作，了更大的目标，并告诉他们如何采取新的销售办法，之后各位就小心地监督员工的工作，你认为发挥了镜子的做用了吗你认为发挥了镜子的做用了吗你打算如何把镜子原理运用到实际工作中？请结合你自身的实际情况做出详细的计划，你打算如何把镜子原理运用到实际工作中？请结合你自身的实际情况做出详细的计划，并认真执行。并认真执行。教练型上司催化剂催化剂加速

57、团队成长加速团队成长教练型上司是催化剂教练型上司是催化剂引导员工自我引导员工自我超越，突破超越，突破帮助身边的人熟悉自己，掌握帮助身边的人熟悉自己，掌握自己的心态，理清自己的自己的心态，理清自己的思路和情绪思路和情绪让身边的人懂得学习让身边的人懂得学习及有效思考及有效思考催化剂的作用催化剂的作用 启发思考、提高解决能力、控制情绪能力、分析能力、自启发思考、提高解决能力、控制情绪能力、分析能力、自我规划能力我规划能力帮助身边的人及时调整帮助身边的人及时调整自己的心态和理清目标自己的心态和理清目标教练型上司需要解决的核心问题教练型上司需要解决的核心问题课堂实习：如何让下属在最短的时间内学会时间管理

58、的要素教练型上司工具：企业员工自我发展意愿调查表工具：企业员工自我发展意愿调查表 部部 门门 岗岗 位位 姓姓 名名 性性 别别 出出 生生 年年 月月 文化程度文化程度 毕业学校毕业学校 所学专业所学专业 岗位所需要技能岗位所需要技能 工作中有待加强之处工作中有待加强之处 个人特殊优点与潜能个人特殊优点与潜能 个人工作改善与提高计划个人工作改善与提高计划 个人发展方向设想个人发展方向设想直属上司直属上司 ：（签名）：（签名） 日期：日期：员工认知：员工认知： （签名）（签名） 日期：日期：教练型上司1、假如你现在是某部门的经理，面对一个综合素质薄弱的团队，你打、假如你现在是某部门的经理，面对

59、一个综合素质薄弱的团队，你打算如何制定团队成长计划？在规定这个计划时你会考虑那些重要因算如何制定团队成长计划？在规定这个计划时你会考虑那些重要因素？素？2、设想你现在是公司某一名普通员工，你最希望企业在哪方面帮助自、设想你现在是公司某一名普通员工，你最希望企业在哪方面帮助自己？己？思考：？思考：教练型上司钥匙钥匙打开员工内心的改变之门打开员工内心的改变之门钥匙对教练的重要性钥匙对教练的重要性 沟通70%理论钥匙的运用方法（工具）钥匙的运用方法（工具） 5W1H的方法 用沟通引导、改变员工的方法（不会沟通请客的故事）钥匙钥匙4大特点大特点 随时性 （沟通是无底洞）上司所做的每一件事都是沟通 双向

60、性 上司既要收集信息，又要给予信息 情绪性 接收信息受传递信息的方式所影响 互赖性 沟通的结果和质量是由双方决定的教练型上司案例讨论：遭遇沸水案例讨论：遭遇沸水一个餐厅的员工对管理者抱怨工作太忙，问题太多，他快要崩溃了。一个餐厅的员工对管理者抱怨工作太忙，问题太多，他快要崩溃了。 煮沸的胡萝卜、生鸡蛋、碾成粉末状的咖啡豆煮沸的胡萝卜、生鸡蛋、碾成粉末状的咖啡豆 ？讨论题目：讨论题目：1、故事给了你什么启示？、故事给了你什么启示？2、这位教练型上司的沟通方式好在那里？为什么？、这位教练型上司的沟通方式好在那里？为什么？思考：？思考：结合本节的知识点，你认为在你的日常管理工作中，你该如何扮演结合本