QC成果编写技巧

1、QC活动成果编写的技巧一、目标值的设立必须要有依据目标，就汉语的字面意义是讲眼睛所能看见的标记、箭靶，本义是射击、攻击或寻求的对象，引申为要达到的境地或程度。其本质是在观念中所预先规定的活动结果。通常，目标值的确定需要以现状调查为基础，在现状调查中找出问题的症结所在，通过对各种数据、信息的收集、整理、分类、归纳，运用计算方法，或是水平比较法对历史数据进行比较，从而根据 QC小组的实际能力设定经过努力可以达到的目标量值，并且，目标要有一定挑战性。为此，目标值设立的目的一是通过小组活动，要把问题解决到什么程度，二是为检验活动结果是否有效， 提供依据。 在分析原因、 确定主要原因、 制定对策并按对策

2、实施之后，检验实施的结果是否达到预定的要求时， 目标就是对比的主要依据， 目标对比应以数据说话，用表格、图示、统计工具表示。然而，有些QC小组在设定目标时却存在不尽如人意的地方。1 、设定目标的依据不充分。虽然进行了设定目标依据的分析，但没有说明目标值是如何测算确定的，没有交待设定目标的依据，或缺少数据分析，对所设定的目标值时为什么定到这个具体程度， 为什么不更低一点或更高一点？没有令人信服的理由阐述与相关数据作证。有的成果报告宣称，目标值可以达成是“因为大家有信心”、“有以往的经验”、“有较强的管理能力和解决各种问题的技术操作人员” 等等口号、 套话，提不出让人信服的理由，针对性也不强。 甚

3、至有的根本没有进行现状调查就确定了目标， 即使经过的现状调查而设定的目标也比现状调查高出很多，合格率从 60%提高到到 97%，提高这么大的幅度，也没有详细说明其依据。2 、设定的目标过多。如既有质量目标、创优目标，又有成本工期目标等。目标设定过多，就会把问题复杂化，分散小组的精力，增加了实现课题目标的难度。因此，设定的目标通常以一个为宜，最多不要超过两个。3 、设定与课题无关的特性值或指标作为目标。有些小组成员在设定目标时未针对课题所要解决的问题而设立，与课题或现状调查的问题症结无关的也列入目标。例如，课题名称是“降低钢筋加工废品率”，没有通过现状调查就设定目标，而且，目标设定时却未回答废品

4、率由现在的多少，降低到多少，单从节约费用，保证钢筋的质量方面去设定，与课题就不相一致了，不符合要求。因此，笔者建议，在设定目标时要遵循几个原则：1 、可信性： 是指目标值的设定必须经过小组成员慎重的测算分析与辩证思考，切合实际，具有较高的兑现可信度。不但要将来能说服听众的评委，首先更要说服小组成员自己。2 、可控性： 小组成员的组合要拥有对影响目标实现的因素的控制能力。如果说只是因为“大家有信心”，那么，这种理由就比较牵强，它忽略了目标有可能完不成的风险。所以，有些目标如果关联到其他职能部门，那就有必要邀请他们参与本小组活动，以务实的态度争取更多支持与合作，形成跨部门QC小组的人力资源优势。3

5、 、挑战性： 设定的目标既要有一定的挑战性，又应通过小组的努力可以达到的。为此，设定目标的依据可以从以下内容中选取：（ 1）上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到；（ 2）顾客（业主、监理、用户）提出的需求或者下道工序的要求必须予以满足；（ 3）通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件类似的情况下，同行业已达到的先进水平，本企业或部门尚未达到，从而确定该水平为目标；（ 4）历史上曾经达到过的最高水平；（ 5）对设定的目标依据的测算分析。4 、量值化：目标尽量以一种能够用数字加以衡量的方式来表达， 而不要采用宽泛的、模糊的或抽象的形式。这样才能使 QC小组有一个明确的衡量成功或失败的参照

6、，有助于在活动中把目标作为激励，或是经过论证，对目标进行更恰当的调整。二、原因分析必须全面彻底并逐层展开原因分析是针对问题的症结进行，找出影响问题症结所产生的各种原因，客观地分析全过程并逐层递进展开， 一直分析到末端原因， 也就是要分析到可直接采取对策的程度为止，而每一层之间，都有前因后果的因果关系。笔者曾在小组成果报告中多次注意到一个普遍的现象：1 、针对“课题” 进行分析。 原因分析应针对经现状调查找出的问题症结（主要问题）进行，有的小组没有通过分层法、调查表、画排列图找出问题的症结，而直接用“课题”进行原因分析。例如，活动课题是“提高混凝土浇筑质量”，经现状调查找到了影响混凝土浇筑质量的

7、主要问题是“混凝土裂缝”，而分析原因时却不是从“混凝土裂缝”中去找，而是从“混凝土浇筑质量”上去找原因。2 、原因分析不全面不彻底。其一，现状调查找到的主要质量问题有2 个或 3 个，但只分析其中的一个问题，另外的问题不作分析，有的问题则搁置起来，留作下次PDCA循环活动时解决；其二，未按“5M1E”六大因素（人、机、料、法、环、测）去分析寻找原因，析（实际应用中，可根据问题的具体情况来选取，不能生搬硬套这6 个原因类别）；其三，原因分析只分析到第一层，没有分析到可以直接采取对策的具体因素，不能针对它们制定对策。如“质量意识不强”、“责任未落实”等未分析到末端，还可以继续分析。其中，“质量意识

8、不强”可能与“教育培训”、“督促检查”和“奖惩考核”等原因有关，因此，原因分析越具体越好，有利于采取对策和措施解决问题。3 、原因分析工具选用不当。 原因分析通常用因果图、 树图和关联图三种工具。 然而，有好多 QC小组在进行原因分析时， 对单一问题， 而且原因之间无交叉影响的绘制了关联图，而对原因之间有缠绕（交叉影响）的问题却绘制了因果图或树图。三种工具应用的正确方法4 、图表绘制不规范。 一是关联图的问题没有用 “矩形框” ，因素没有用 “椭圆框” ，而是用其他图形框表示， 系统图（树图） 连线没有采用直线， 而是采用箭条线连接， 因果图、关联图的因素之间的关系没有采用箭条线连接； 二是原

9、因归类不准确， 如将方法方面的原因归类为“人”，设备数量不够归类为“环境”；三是因果关系倒置，将不相关的因果硬性组合成因果关系；四是标注不全，缺图名、绘图人、绘图日期等。三、要因确认的过程必须以事实和数据为依据要因确认是QC小组活动过程中最重要的阶段，对于下一步正确采取对策措施起着至关重要的作用。 原因分析虽然找出了影响问题的各种原因，但是，这些原因中，有些是影响问题的主要原因，有的则是属于一般原因，需要加以鉴别和区分，以找出影响问题的主要原因。朱兰博士有一个著名论断“影响质量问题的原因很多，但其影响程度各不相同。在众多原因中总有少数原因对质量问题起决定性作用，被称为关键的少数。抓住关键的少数

10、原因采取措施，质量问题就会得到很大程度的解决。最终达到以最少的投入取得最佳的改进效果”。识别是否主要原因的唯一依据就是客观事实，而能够准确反映客观事实的就是数据。为此， 对收集来的全部末端原因，应逐条到现场进行确认，获取数据，以判定这些末端原因对问题的影响程度，如果影响程度大，就是主要原因，如果影响程度小，就不是主要原因。原因确认过程中不能用主观认定的方法确定主要原因，如，举手表决法、“0、 1 打分法”、加权评分法、矩阵图分析法等。要因确认的基本方法。1 、现场测量或测试：从现场取得数据与标准进行比较，并运用数据分层，以便真实地反映因果关系的变化规律， 使要因得以验证。 这在对设备、 材料、环境等因素进行确认时，常常很有效。2 、现场验证： 即将待定的末端因素到现场逐个进行验证，将事实和数据用图表客观、定量地表现出来。3 、现场调查、分析：有些因素无法用试验或测量方法取得数据，则可设计调查表，进行现场调查、 通过分析取得证据。 在确认事实与证据的基础上进行要因提炼， 减少认识问题的偏差，避免对策无效性。4 、绘制要因确认表：通过现场测量或测试、现场验证、现场调查