公司层战略培训教材(PPT 66页)

1、第八章第八章 公司层战略公司层战略主要内容主要内容一多元化的类型和动机二横向多元化三纵向一体化四业务组合优化方法五多元化与可持续竞争优势六总部的价值多元化的层次和类型多元化的层次和类型不相关型不相关型多元化的类型多元化的类型一纵向多元化1. 前向多元化2. 后向多元化二横向多元化1. 相关多元化2. 不相关多元化联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗涤用品事业的经营。集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个

2、由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。多元化的动机多元化的动机一提高企业的竞争优势 不同业务间在不同市场上和价值链上的协同作用二降低经营风险 不同行业的经营周期存在差异； 利用反周期理论进行业务组合，可以平衡风险和稳定收益。三提高经理人的利益 经理人对业务规模种类、数量扩张的内在追求。

3、四规避政府政策的限制 政府关于横向多元化或纵向多元化的限制或放松。横向多元化的战略利益横向多元化的战略利益一活动共享： 活动共享形成的对于降低风险、 增加回报十分重要。如共享储运系统、组装设备、 质控维保体系；销售网络与服务平台；采购及研发二核心竞争力传递1、企业（是核心竞争力的基础。2、取决于内部进行核心竞争力传递的水平和能力。三市场影响力（高价格或低成本）通过多元化获得市场影响力的方法之一是与。四财务经济内部资本配置、降低风险、税收优惠：本田、佳能、华为、中兴；海尔、联想、多元化战略的风险多元化战略的风险(P151)(P151)一忽视相互关系时易犯的错误1. 误解业务单位的战略贡献2. 误

4、解与主要竞争者形成相对的地位3. 仅仅从事业务组合管理，忽视如市场与技术等方面的相互关系，可能损害业务协同效益二追求相互关系时易犯的错误1. 从共用和转让技术中产生的副作用2. 追求一些小的价值活动的相互关系3. 虚幻的相互关系多元化战略的成本多元化战略的成本一管理成本大量的资源贡献共享会导致内部监督、协调、控制成本攀升。二过度投资经营者内在有对规模、资产扩张的不当追求三跨行业补贴1. 跨行业的内部补贴增加了亏损业务存续的可能；2. 易使内部投资错误项目，造成资源利用的不经济四信息不对称总部与各事业部之间的信息部不对称带来的成本攀升。五主营业务不突出 影响了主营业务的资源配置和发展纵向一体化纵

5、向一体化供应商价值链供应商价值链公司的价值链公司的价值链渠道价值链渠道价值链买方价值链买方价值链指企业沿着产业链进入上游或下游活动环节的一种发展战略。是应用而不是利用去实现经济目的后向一体化前向一体化纵向一体化的战略利益纵向一体化的战略利益 一纵向一体化的经济性：内控协调经济性、信息经济性、市场经济性二有利于技术开发 上下游各环节间的技术相关性有时是提高产品性能的关键因素。三保证供应/需求四抵消讨价还价能力与投入成本失真五加强区别于其它企业的能力六提高进入和移动壁垒 企业一体化的利益一体化的利益越大，则潜在进入者和竞争者一体化的压力也越大。 如果一体化产生很大的规模经济或资本需求规模经济或资本

6、需求，则一体化经营就会增加 产业中的移动壁垒移动壁垒。七进入高盈利业务领域八突破行业限制纵向一体化的的战略成本纵向一体化的的战略成本一承担内部供应商的高成本二放大了经营风险三降低了更换合作者的灵活性四提高了退出壁垒五放大了资本投资需求六阻止了对供应商和顾客的研究七增加了保持供需平衡的成本八减缓了市场激励九不同的管理要求特殊战略问题特殊战略问题一前向一体化1. 提高对产品需求特征的敏感性2. 突破销售渠道限制3. 获得真实和及时的市场信息4. 实现差异定价二后向一体化1. 突破对供应商的依赖2. 提高产品的差异化程度明星明星？问题问题金牛瘦狗高市市场场增增长长率率低高 相对市场占有率相对市场占有

7、率 低ABCDEF波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相适应的业务组合战略。与该市场最大的竞争对手的市场份额之比。该业务前后两年行业市场销售额增长的百分比。明星明星？问题问题金牛瘦狗高市市场场增增长长率率低高 相对市场占有率相对市场占有率 低ABCDEF波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相适应的业务组合战略。通用电气业务组合矩阵通用电气业务组合矩阵高行行业业吸吸引引力力低高 业务实力业务

8、实力 低扩张扩张维持扩张维持回收维持回收回收通用在麦肯锡帮助下开发的一种投资组合分析方法，是对波士顿矩阵的改进：评价指标上增加了中间等级中间等级和战略变量战略变量；不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线寿命周期曲线的各个阶段及不同的竞争环境竞争环境都适用。使用步骤：1、确定行业吸引力因素的指标权重权重；2、根据业务定出行业竞争力因素的级数级数；3、计算每个因素的加权数加权数，加总并比较。指标：行业增长率、市场价格、获利能力、技术及社会政治因素等；指标：市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别变化、生产级数、生产能力、管理水平等多元化与可持续竞争优势多元化与可持续竞争

9、优势一多元化战略的稀缺性稀缺性不来自于多元化本身，而是来自于多元化战略产生的特定范围经济的稀缺性；二多元化战略的可模仿性三多元化战略的可替代性（来自于范围经济的可替代性）：（1）单一业务中实施成本领先或差异化 （2）战略联盟难以复制的范围经济难以复制的范围经济较易复制的范围经济较易复制的范围经济核心竞争力共享活动内部资本分配风险降低多点竞争税收优势市场影响力雇员薪酬多元化与可持续竞争优势多元化与可持续竞争优势公司公司2 2公司公司1 1公司公司3 3竞争竞争业务A业务B范围经济多元化战略要想取得成功，就必须存在范围经济，而且为了实现这些范围经济，就必须在公司范围内进行某些交易。只有通过才能实现

10、的范围经济，才具有不可替代性总部的价值总部的价值一如何为下属单位创造价值？二实现相互联系的障碍1. 各方利益不一致 2. 害怕失去经营自主权和控制权 3. 有偏见的奖励制度 4. 各经营单位情况上的差异 5. 担心分权会受到损害 6. 相互合作关系和公正性 公司总部的角色公司总部的角色一组合管理者或重组者1. 类似于与金融市场和股东的职能定位；2. 发现被低估的资产或业务，收购并改造他们。二协同效应管理者1. 发现潜在的协调效应的活动环节；2. 建立实现协调效应的机制和文化。三能力培养者1. 利用总部的核心竞争力为其下属业务增值；2. 不是帮助业务单位创造、开发价值，而是支持改善。案列研讨：中

11、粮帝国案列研讨：中粮帝国 一.描述中粮集团多元化战略的主要内容。 1. 纵向一体化：打通从源头到终端的产品链条，包括从粮食和农产品的生产、加工、包 装、销售的整个产业链一体化。2. 横向一体化：对食品、白酒、房地产行业等有关企业进行并购 二.分析中粮集团公司总部的角色定位。 1. 前期：总部处于支持的定位，分子公司及上市公司相对权利大。 2. 后期：由总部打造战略布局，对分子公司分权较小。3. 总体来看，主要是组合管理者，也希望向协同效应管理者和能力培养者转变。三.中粮集团的“全产业链”战略形成竞争优势的关键是什么？ 1. 纵向一体化: 增强产业链控制力，提高最终产品的质量和价格。2. 横向一

12、体化：中粮对粮油等食品产业比较熟悉，相关性程度高，因而较容易形成竞争优势；而对白酒和房地产不太熟悉，多元化相关程度不高，竞争优势不明显。第九章第九章 联盟与并购联盟与并购整合资源，实现协同主要内容主要内容一战略联盟二并购联盟，或并购？联盟，或并购？一构建价值链面对的问题1. 新建投资，还是并购？2. 并购，还是联盟？联盟的类型联盟的类型市场交易市场交易同一母公司同一母公司网络网络机会机会合作合作许可许可协议协议特许特许经营经营合作合作经营经营合资合资企业企业相互相互持股持股联盟意味着一种超越短期市场交易的关系，其中包括某种合作意图，旨在从纯粹的“现场交易”中不能获得的某种共同利益；也意味着合作

13、双方的平等地位，和“合伙”关系。战略联盟的特征战略联盟的特征一边界模糊1. 模糊了企业与市场之间的边界；2. 不依赖于某一企业的治理结构，不是内部交易；也不完全依赖于市场的价格机制，不同于市场交易。 二组织松散 1. 动态、开放体系；2. 协商机制三平等合作 1. 一般没有股权和权力上的控制，只有协议约束力；2. 一个重要的特点是“互惠”机制：利益分享和决策上的平等四机动灵活 1. 组建和解散都较为容易建立战略联盟的利益建立战略联盟的利益一实现技能的互补1. 纵向互补型2. 横向互补型二避免过度竞争1. 默契垄断合作2. 相互克制三应对竞争1. 出于提高竞争力的需要，在行业内部需求合作者，以对

14、抗另外一些竞争对手。2. 不参与结盟的公司将出于不利地位四降低风险1. 如共同研发等联盟成功的原则联盟成功的原则 一要选择并确定合适的联盟伙伴1. 相容：战略、运营、文化2. 能力匹配：市场实力、技术水平、生产能力、销售网络、核心竞争力、管理者能力等3. 承诺 ：承诺意识和退出难度二建立信任平等的合作关系 三保持联盟关系的弹性 四坚持竞争的作用：竞争性合作并购的类型并购的类型从并购双方的股权状况划分从并购双方的股权状况划分参股参股控股控股全面收购全面收购从并购双方所处的行业情况从并购双方所处的行业情况横向并购横向并购纵向并购纵向并购混合并购混合并购从并购的动机从并购的动机善意并购善意并购恶意并

15、购恶意并购从并购的融资方式划分从并购的融资方式划分杠杆收购杠杆收购 LBOLBO管理层收购管理层收购MBOMBO指通过现金、证券或其他形式购买其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。指通过购买目标企业的股票或资产，以获得对目标企业本身或资产实行控股权的行为。并购原因并购原因与并购浪潮与并购浪潮一高效率地实现跨越式发展二降低进入壁垒和发展风险三实现优势互补的协同效益 四加强对市场的控制能力 五增强企业的国际竞争能力 六获取价值被低估的公司 七避税 http:/ 二对收购对象的评估不够充分 三巨额或超正常水平的债务 四难以形成协同与合力 五过分多

16、元化六经理们过度关注收购 七公司过分庞大 并购后的整合并购后的整合 一战略整合 二业务整合 三制度整合 四组织整合 五人力资源整合 六文化整合 第十章第十章 战略实施战略实施主要内容主要内容一战略实施框架二战略实施与公司治理三战略实施与组织结构四战略实施与控制五战略实施与变革战略制定与战略实施战略制定与战略实施战略制定战略制定战略实施战略实施行动之前配置资源行动中配置资源注重效能注重效率思维过程行动过程知觉与分析技能激励与领导技能对几个人进行协调对众多人进行协调战略实施的构成要素战略实施的构成要素 一调整组织结构和重新安排人员 二强化组织领导与指挥 三制定相应的计划与预算 四形成良好的激励与约

17、束机制 五完善企业文化 六建立控制系统战略实施中的领导风格战略实施中的领导风格 一 指挥型1.特征：重视战略制定，发布命令，强制执行型2.局限：下属缺少执行动力和创造精神，甚至拒绝执行战略二 变革型 1.特征：重视战略实施，重视执行中的变革，较困难复杂战略2.局限：自上而下地实施战略，不利于调动员工积极性三 合作型 1.特征：重视战略制定与实施责任的分担与共识2.局限：战略制定的折衷化，合理性降低；讨论时间长；基层积极性与创造性仍未能充分发挥；四 文化型 1.特征：借助文化达成战略的一致与共识2.局限：员工素质要求高，可能牺牲战略的灵活性；五 增长型 1.特征：重视对员工创造性和积极性的激励，

18、自下而上的推动战略执行；各单位拥有比较大的战略决定权。2.局限：仅只适用于多元化经营或变化较大行业中的大型企业。公司治理结构公司治理结构一企业针对所有者和高层管理者建立的一种委托代理关系二公司治理结构：所有者（托管）、董事会（决策）、高层管理者（授权经营）三者组成的一种组织结构。三决定和控制一个组织的各种利益相关者之间的关系，其核心在于寻求一种保证战略决策有效性的方式四有效的治理结构有助于保证总经理按照出资者的要求采取行动治理机制治理机制一内部治理机制1. 所有权集中程度一般来说，所有权集中程度越高，企业的多元化程度就越低，经理人做出使股东利益最大化的战略决策的可能性就越大。2. 董事会内部董

19、事、相关外部董事、独立董事3. 执行官报酬二外部治理机制1. 公司治理市场：由企业收购者构成的市场所有权集中所有权集中一所有权集中度：大股东数量及其股权占比；二股权集中度与多元化负相关董事会董事会一董事：代表股东对经营层进行监督和控制1. 内部董事：由公司的首席执行官和其他高层经理担任2. 相关外部董事：由不参与公司日常经营但与公司有一定联系的个人担任3. 外部董事：由完全与公司经营活动无关的个人担任执行官报酬执行官报酬一工资二奖金三长期激励性报酬（股权、期权）根据2016各上市央企的年报，中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(以下简称中集集团)总裁麦伯良去年的薪酬高达万元，位居第一；而收入

20、最低者为云南铜业股份有限公司(以下简称云南铜业)总经理高贵超，去年年薪仅为 万元。2016中国平安保险董事长兼首席执行官马明哲以w的年薪夺冠2006,马明哲税后w；2007马明哲税前w公司治理市场公司治理市场一当公司经营无效时就面临着被接管的危险二在被接管的“威胁”下，许多公司开始更有效地经营，尽管实际发生的恶意收购相对较少三作为对管理无能和浪费的重要控制来源组织结构与战略实施组织结构与战略实施所有组织都需要某种形式的组织结构来所有组织都需要某种形式的组织结构来实施和管理他们的战略实施和管理他们的战略随着其规模和复杂性的增加，公司频繁随着其规模和复杂性的增加，公司频繁地改变它们的结构地改变它们

21、的结构结构类型结构类型一简单结构二直线职能制结构三事业部制结构成本领先战略与组织结构成本领先战略与组织结构差异化战略与组织结构差异化战略与组织结构集中战略与组织结构集中战略与组织结构一许多集中化战略通过简单结构来实施更为有效二随销售额增长，使得企业必须从简单结构转化到职能制结构三对于经理人来说，能够认清何时有必要对组织结构做出变革以便协调和控制企业日益复杂的运作是一种挑战 整合战略与组织结构整合战略与组织结构 一需要设计出一种既允许开发差异化产品特征，又使成本低于竞争对手的组织结构二这样的组织结构还经常辅以水平协调，如：1. 跨职能团队2. 强势的组织文化事业部结构事业部结构在集权程度、各业务

22、间的整合程度、业绩考核和激励机制等内控机制上的差异纵向一体化与组织结构纵向一体化与组织结构（图见（图见p194p194）一组织特征1. 结构整合策略紧密地联系所有部门2. 公司总部强调集权化的战略规划、人力资源管理和营销策略，以培养各部门的合作3. 研发一般集权化4. 员工报酬除与部门业绩有关之外，还与公司总体表现相关5. 强调合作共享的企业文化一组织特征1. 事业部内的各个部门结构整合（综合），但不同事业部门的部门间不存在联系2. 总部最重要的职能是战略规则，并批准对各事业部的战略3. 各事业部决定各分部的预算并进行内部整合4. 公司总部对于事业部起顾问作用，而不是像合作形式那样直接介入产品战略决策不相关多元化与组织结构不相关多元化与组织结构一组织机构1. 公司总部人员精简2. 财务和审计是总部最重要的职能，以便管理现金流并确保部门业绩数据的精确性3. 当公司收购或卖出资产时，法律事务职能尤为重要4. 部门间保持独立和不相关以便于财务评估5. 部门内部负责战略决策，但公司总部控制现金流动的使用6. 部门间为获得更多的公