人力资源管理师二级第三版 改错题整理

1、改错第一章1、 人力资源的供给预测与需求预测不同：人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。2、 企业的两种管理哲学与管理模式的对比：内容以内容为中心的管理哲学以人为中心的管理哲学观念员工是人工成本的承担着员工是能动性的重要资源目的着眼于企业近期目标重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工的多种手段方式权力命令服从民主尊重参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作态度被动执行自觉主动3、 人员需求预测中还需要注意需求与净需求的区别。需

2、求通常指的是毛需求，即企业用人总的数量，而净需求指的是需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。4、 （1）影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。（2）影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目头子、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。（3）影响经营管理人员饿需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收

3、入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量扥第二章1. 人的素质是有差异的。这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。具体到与工作联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。2. 所谓客观测评与主管测评相结合是指素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用，既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度的发挥测评工具客观性与测评主体主

4、观能动性的租用，让他们彼此优势互补，而不要相互对立。客观测评与主观测评相结合应具体体现在测评目标体系制定、手段方法选择以及评判与解释结果的全过程中，应该是一个有机的结合过程，而不是机械的相加过程。3. 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评。而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。4. 静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评判，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后变化。静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者我之间的相互差异及是否达到了某种标准，单忽视了被测评者的原有基础和今后的发展趋

5、向。动态测评则是根据素质形成与发展过程而不是结果进行素质测评，是从前后的变化情况恶如表示当前所达到的标准进行素质测评。这种动态测评有利于了解被测评者问素质的实际水平，有利于引导、激发被测评者的进取精神。但缺点是不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。静态测评与动态测评相结合还表现在方法上。心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定我具有动态性，要两方面相结合，让被测评者在各种活动中充分表现出自己的才能，在与主测者的交谈中展示自己的优良品质。5. 测评标准体系类型：效标参照性标准体系和常模参照性指标体系。（1） 效标参照性标准体系：是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对我

6、测评对象内涵的直接描述或全是。例如，飞行员选拔标准来自于对飞机驾驶工作本身的直接描述，这种选拔标准就是效标参照测评标准。（2） 常模参照性指标体系：是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。效标参照性标准体系与测评客体本身无关，而常模参照性指标体系则与测评客体直接相关。国家公务员的选拔标准属于常模参照性标准。6. 类别量化与模糊量化都可以看做是二次量化，类别量化是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后每个类别赋予不同个的数字；特点是每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个类别；量化在这里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起到符号作用无大小之分。模糊量化是要求把素质测

7、评我对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。模糊量化的特点是每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征；类别量化的测评对象是那些界限明确且测评者完全把握的素质特征。7. 无领导小组讨论的题目可以分为：开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型问题及实际操作型问题。开放式问题和实际操作型问题不易引起被测评者之间的争辩，除了特殊情况，很少企业招聘中用到；两难式问题对出题的要求过高，且考察的要素相对简略，不容易进行过程控制，所以不经常使用；实际操作型问题也不容易引起争论，且对考官和题目的要求都很高，所以一般也不采用；在实际运用当中，由

8、于选择排序型和资源争夺型问题能较全面地考察被测评者且比较容易引起争辩，所以一般的甄选过程中，特别是甄选企业的中高层管理人员时，更多的会选择使用这两类问题。并且这两类问题再实践中有相通之处，一般可以选取相同的材料，根据需要可以编写成这两种题型中的任何一种。当然这两种题型对题目编制的要求比较高，这就使得题目设计研究更有意义。特别是资源争夺型问题，一定要保证案例或者角色之间的均衡性。8. 劳动定额配置法、企业定员配置法与岗位分析配置法三者之间相互补充，相辅相成。工作岗位分析的方法，从员工个体素质上规定了组织中各类岗位人员任职条件和配备标准，而劳动定额与劳动定员配置法，不仅在素质上，还在数量和结构上提

9、出了组织中各类岗位人员的配备标准，成为企业招人、选人、用人、育人、管人和留人的主要依据，从而有利于促进企业人力资源优化配置的实现。 9. 企业产品资金占有率与劳动资金装备率成正比，与劳动生产率成反比。只有当劳动生产率提高的幅度大于劳动资金装备率提高的幅度，企业经济效益才能提高，即单位产品占用资金越少，经济效益才能越高，反之则企业经济效益越低。第三章1. 按照计划期限的时间长短，一般将35年及5年以上的计划称为规划，即长期规划。而中期规划则是13年的计划，一年以下的计划称为短期计划，短期计划是中、长期规划的具体实施计划。他们之间是一种从属的包含关系。2. 中期培训规划的时间跨度一般为13年，中期

10、规划并不是长期规划之外的计划，而是长期规划的分解计划，是实现长期规划的目标和任务的支持性计划，同时它又是为员工短期培训计划的制订与实施提供重要的依据和指导，起着承上启下的作用。3. （1）对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人员不易太多（35人），采取短期而密集的方式，运用讨论学习的方法等。（2）对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可适当扩大，延长培训时间，采用演讲讨论及报告等交错的方式，利用互动击昏增加学习效果。（3）对于基层员工，需要加强其专业技能的培训，可以大班制的方式执行，长期性地延伸教育，充实员工的基本理念，加强事务操作，要根据不同的培训内容来设计相适应的培训方

11、法。4. 企业高层管理人员的培训一般是由集团统一规划并委托有关高校和培训组织实施；中层管理人员培训一般是由企业内部培训中心规划并组织实施；基层管理人员主要是企业培训中心和基层单位规划和实施。专业技术、技能培训是由职能部门和技术主管部门组织实施。5. 管理人员培训的实施模式可以建立在工作团队的构建基础之上，由受训的管理人员个体、工作团队和企业决策层三个层次构成。在这一培训主体系统中，工作团队居于核心位置。6. 培训的数据按照是否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是易于收集的事实数据，可以分为四大类：产出、质量、成本和时间，他们都是具

12、有代表性的业绩衡量标准，在难以得到硬数据的情况下，软数据就很有意义。常用的软数据可以归纳：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。7. 选择好进行评估的时机，是取得公正客观评估结果的前提和保证。比如对于反应层评估，就要在培训中或培训刚结束时进行调查，否则时间一长，学员可能会忘记当时的感受，从而使调查数据失真。从行为或结果层考察，则需要在培训一段时间后（如36个月）进行，太早评估学员还没有机会练习新的技能，也不可能给组织带来明显的积极效果。8. 反应成果评估能提供有关培训师，设施或学习环境对员工学习的阻碍程度信息，认知成果评估则能直接测量出受训者对培训内容的掌握程度。9. 非正式评估是指评

13、估者依据自己的主观性判断，而不是用事实和数字来加以证明。正式评估，在一些正式场合，尤其当评估结论要被高级管理者用来作为决策的依据，或者为了向特定群体说明培训的效果时，就需要进行正式评估。10. 建设性评估与总结性评估（常考）：（1）建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估，经常是一种非正式的主观的评估。（2）总结性评估是指在培训结束时，为对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性作出评价而进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。通过书面测试或通过小型座谈会的形式，使受训者了解培训目的。11. 定性评估与定量评估：（考过）（1）定性评估的特点在于评估的结果只是一种价值

14、判断，适合于对不能量化的因素进行评估，如员工工作态度的变化。国内大多数企业采用这类培训评估方法；方法很多：问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴；（2）定量评估法是通过对培训作用的大小、受训人员的行为方式改变的程度，以及企业受益多少给出数据解释，在调查研究和统计分析的基础上，以描述形式说明结论。第四章 绩效管理1. 绩效辅导的作用是将问题解决在执行过程中，而不是解决在事后。管理者要通过报表、文件、检查、汇报等方式，对员工工作绩效目标执行情况及时进行了解，跟踪计划进度。2. 不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点：（1）绩效计划阶段，沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨

15、论后达成一致。（2）绩效执行阶段，沟通的主要目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现偏差进行及时纠正。（3）在绩效考评的反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理工作和全面的评价；（4）在考评后的绩效改进与在职辅导阶段，沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。3. 岗位分级与岗位分类是工商企业和国家政府机关对同一个概念的不同称谓，区别如下：（1） 岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，研究的对象和范围是行驶国家行政权力、执行国家公务的人员及国家公

16、务员的各类各级岗位，而岗位分级适用于实行岗位分类法以外的各种企事业单位（2） 岗位分类作为一种人事制度，是国家公务员人事管理的基础环节，有国家专门组织机构负责制定，有很大的强制性，实施范围广泛；企事业单位的岗位分类由其主管部门负责组织，分类标准只具有参考性，不具有强制性；（3） 两者的实施难度不同。岗位分类在整个行政管理中，是最重要、最复杂、最难处理的问题，企事业单位的岗位分类则没有那么复杂，难度也没有那么大。4. 品位分类与岗位分类的主要区别：（1） 分类标准不同。岗位分类以事为标准，事在人先，以事责任；而品位分类则以人为标准，人在事先，以人择事；（2） 分类的依据不同。岗位分类是根据工作或

17、岗位性质、繁简难易、责任轻重和所需要资格条件进行，对事不对人；而品位分类则根据对人员资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率的分析，达到对人员进行分类的目的，其对人不对事。（3） 使用范围不同。岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，因为这类岗位的职务和工作量较容易量化，而且工作比较固定；而品位分类则适合于工作经常变化，工作效果不以量化的岗位或工作，如对领导责任较大、需要发挥个人积极性与能动性的岗位以及机密性、临时性等工作。5. 工资和薪酬已经演变为两个不同的概念。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报，及企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出

18、的努力、时间、学识、技能、经验等因素所给予的相应的回报和大些。6. 薪酬级差反映了岗位之间的差别：高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，低级别岗位的之间薪酬级差要小一些。7. 同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别。在同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次之间的薪酬级差小一些。8. 薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。如果是分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以薪酬级差一般小一些；如果是宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以薪酬级差要大一些。9. 浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距。分层式薪酬等级类型，由于等级较多

19、，所以每个等级的薪酬浮动幅度一般小一些；而宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以每等级的薪酬浮动幅度要大一些。另外高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬等级的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。10. 等级重叠是指各个相邻的薪酬等级浮动幅度在树枝上的交叉程度。各个薪等级薪酬浮动的幅度越大，等级重叠度也就越高，反之亦然。分层式薪酬等级设计，各个薪酬等级之间几乎没有重叠，而宽泛式薪酬等级设计，各个薪酬等级之间存在等级重叠问题。11. 同一企业从事不同性质工作的员工薪酬构成项目可以有所不同。对研发人员可以实行能力薪酬制，薪酬构成项目主要是能力薪酬；对销售人员可以实行绩效

20、薪酬制，薪酬构成项目主要是提成薪酬；生产工人的薪酬构成可能主要是计件薪酬。12. 同一企业不同薪酬水平的员工薪酬构成项目也可以有所不同，如高级管理人员和骨干人员可能除了有基本薪酬、岗位薪酬、奖金等薪酬项目以外还有职务津贴、股票期权等项目，普通的员工可能就没有这些薪酬项目。13. 薪酬构成项目的比例应该从事不同性质工作的员工比例有所不同。如销售人员应重激励，浮动薪酬应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业经济效益，所以应重保障，浮动薪酬占的比重要小一些。14. 不同薪酬水平的员工薪酬结构比例也应有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在

21、其薪酬结构中浮动薪酬应占比较大比重；而位于企业执行层的员工，由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其薪酬结构中浮动薪酬应占较小比重。15. 薪酬等级类型的选择：（1） 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。（2） 宽带薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈扁平状，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因为横向工作调整而提高的。这种等级类型在不成熟的，业务灵活性强的企业中常见。体现一种新的薪酬策略，让员工明白，借助各种不同的岗位去发展自己比岗位升迁更重要，企业是对人而不是岗位提供薪酬。16. 一种典型的宽带薪酬模式最多只有4个等级，但是每一级最高峰值与最低峰值的变动比率则可能达到200%300%；而在等级制薪酬模式中，通常超过2