managementaccountingsystemssupportstart-upbussinessgrowth管理会计对初创企业成长的支持作用

1、 翻译：包玲 20141307058 会计学专业 研究方向：管理会计管理会计系统对初创企业的支持作用迈克.李 , P H . D , S F F I N , A N D S P E N C E R R . C O B I A 内 容 提 要当一家初创企业陷入商业危机时，它往往借助前瞻性的管理会计工具来应对变化万千的市场策略及不断调整的作业组织结构。这些战略工具的运用，诸如方差分析，利润规划，和性能测量系统得，使得公司维持其企业家精神和增长，下文就对该观点进行详述。创业企业源于独特且具有商业可行性的想法的实现，但是根据田纳西大学最近的研究表明，这类企业的成功率相对较低。这类企业有四分之一在创业初

2、年就失败了，一半以上在创办五年后销声匿迹。其失败的主要原因包括：缺少规划、不懂得融资的相关知识、没有记录经验和管理经验。然而，最近关于管理会计的研究为我们带来了好消息，表明正式采用管理控制系统为创业企业在生存和过渡，发展成规模更大，更具影响力的公司提供了更大的成功。管理控制系统，它包括一系列广泛的组织控制，包括管理会计系统。研究文献定义了管理控制系统的形式，信息化常规程序经理用以维持或改变组织活动的模式。控制系统的4要素包括：u 战略计划，预算，统计报告，绩效评估，和政策、程序；u 类似组织的人员控制、选拔和招聘；u 通过规定影响和控制员工的行为；u 通过测度员工的行为结果影响员工的行为。管理

3、控制的其他意见认为，非正式的控制过程如信仰系统，群体规范，社会化，文化。作为管理控制系统的一个子系统，管理会计系统具体包括：文化控制，规划系统，电脑控制，行政控制，奖励和补偿。这样的系统应该包括愿景和使命；关键成功因素；战略与计划；组织结构；关键绩效指标；绩效目标；个人、团体、组织水平的绩效评估；财务与非财务的奖励与惩罚 实证证据支持创业企业可持续增长与企业存在的管理控制系统二者的关系。证据表明，企业组织结构逐渐变得更加复杂、决策也越来越复杂，陷入众所周知的 “企业家危机的境地。为了他（她）的公司继续增长，企业所有者必须转变为能够管理投资者和员工的经营者。管理者为了给组织作出控制和运营决策除了

4、收集更多的数据和把更多的注意力放在信息的筛选和呈送外别无选择。战略聚焦管理会计工具可以使用这些信息来评价企业业绩，确定利润计划与绩效测度。因为大多数创业企业不可能有这样的战略工具，增加这些工具将支持创业精神和成长。我们的案例研究介绍了一家创业企业，环球，从起步阶段到目前的创业危机。直到此时，企业开发了一个非正式的管理控制系统，这一系统具有能够支持小企业需求的战略和结构特征。会计文献指出，这一控制系统被视为有机的、文化的或者机械的管理控制。而环球的会计系统只提供报告、合规与税务需求，对控制与决策过程并无助益。为了成功地适应战略、规模、结构进化的变化，我们设计了一个“失踪件”战略联盟，伴有特定工具

5、的前瞻性的管理会计系统，来帮助环球渡过创业危机。我们的控制论的控制和规划系统遵循管理会计之前关于创业企业研究建议，以绩效评估工具、利润计划、和一套关键行动措施为特征。基于案例证据的支持和管理会计能提供动态工具集和程序的验证，当管理会计和其他其他管理工具联合使用时，就可以使创业企业应对成长中的挑战。本案例研究可以帮助创业企业了解管理会计工具如何提供现有产品和服务的绩效分析。该工具通过定义和设置关键的财务和业务目标来支持战略计划程序的实现。他们还监测现有销售，交付，其他的操作流程，及支付周期的优缺点，以捕捉过程失效的早期迹象并鼓励改进，否则就会增加运营成本，失去未来的销售机遇，损害公司的声誉。案例

6、研究环球总裁兼首席执行官，加布里埃尔齐默尔曼，出身于一个历史悠久的创业企业，成长中，他经常和父亲、祖父兜风，视察企业。2005年，他延续了家族创业的传统，创办了环球，一家销售二手办公设备的易趣式公司。他的公司已经扩展为销售牙科设备的最大的利基公司之一，服务全国。环球以每年2位数的增长率增长，员工约40人，并建有位于美国西北部的战略仓库。2012年，齐默尔曼从来自美国的70位企业家中脱颖而出，荣获小企业初创企业年度奖项。齐默尔曼开始业务的前提是，许多公司都有很多有使用价值的闲置设备。他识别机会，通过帮委托公司卖设备或买入二手设备再转卖来解锁价值。尽管他的策略是创造一个独一无二的二手办公设备市场，

7、齐默尔曼发现，二手牙科设备利润更加丰厚。“2012年，也就是今年，我们与两位先生开始了一些探讨，他们对加入我的生意感兴趣，想帮助我们发展。双方决定将是有益的。回想起来，我想我该在筹备公司前多花一点时间告知新的利益相关者。之前我们花了许多时间猜测我们的真实绩效是多少，那真是浪费时间。”2012五月，齐默尔在投资者的帮助下壮大自己的公司，他已经开发了一个成功的市场战略和组织结构，但他意识到还有很多要做的事，尤其是会计，为他业务的下一个增长阶段做准备。尽管会计系统能够满足会计报告和税务系统的需求，可对用于经营决策，绩效评价，与规划而言，还是不够灵活。面对新增工作人员，新的地点，新的投资者，全球需要改

8、变会计系统，使它不仅能够满足报告和税务要求，还能满足未来的决策，绩效评价与规划的需要。早期的战略和结构 “最初产品分布分散。我把电话簿扔到销售人员面前，说：“有价值的想法就是所有这些闲置设备。” 销售人员的工作就是找寻一切可供环球寄售的设备的业务。我的想法是让两个销售人员争夺市场的最佳值。一个人会去关注餐厅设备，另一个将关注到期出租施工设备。他们开发了一套垂直的方法，然后我将决策是否盈利，决定我们是否进一步进行它。我们最终销售的零售库存，链锯，和沟泵，甚至油炸锅和烤箱。我的意思是，这就是一切。”专业生产实际过程中没有出现直到几年后，齐默尔曼熟悉了不同类型的设备，他们的市场，利润，他可以区分需要

9、更多努力去了解和不需花费太多精力去了解的产品。第三年后，我们确实开始分割，它基于利润严格评估，就我们的服务如何接受这类产品。我们与验光师有交易，我们与牙医也有交易。他们交易得很顺利，我们做这些赚了很多钱。所以，我们每年都会分配精力到这类型的产品领域2008，环球应用他们对转售市场的理解专注于有利可图的领域，包括建筑，医疗，牙科设备以及应用业务系统。2010年，公司进一步缩小范围，专注于出售牙科行业的各种专业设备。在2011年底，齐默尔曼认识到了环球赚得的利润源自不同流入，理解收入和利润的来源对未来的业务扩张很重要。这种分类帮助环球将其核心活动定义为销售寄售的二手牙科设备。此外，环球还将收购的牙

10、科设备卖给在线客户，还提供维修和运输服务。在这期间，齐默尔曼花费了他的大部分在销售方面，并雇用的销售人员来扩展他的业务。像其他的创业企业一样，它始于创始人完成今天一天绝大部分的任务。在早期，我会用一半的时间做包装和运输，另一半时间用于公司运作。但我也会疏导和培训销售人员。我要使销售保持动力。” 他的第一个目标是让销售部门带来在足够的收入提供他们自己的工资。随着销售增长，他雇用了更多的员工，培养他们以增强运输和装卸能力。他还雇了一个人检查货物和库存来减少错误和成本，并提高产品的质量和服务。对环球而言，销售、运输和装卸部门是最重要的两个部门，因为他们带来的收入可支付租金和运营费用。2008，随着销

11、售、运输和装卸两部门的成立，齐默尔曼在这两部门的作用减弱，他对日常业务处理更多转向首席执行官/经理人的角色，在这一职位上，他会作出经营决策和承担报告和规划职责。齐默尔曼达到了管理自己公司的崇高的目标，而不是参与其密切相关的细节，这一行为比大多数企业家早。 现行战略与结构环球首个综合业务的商业策略动机源自那些认为环球代表的商业类型有些混乱的客户。齐默尔曼意识到，这种混乱是环球成立以来改变产品和服务导致的。他希望公司不仅仅是委托服务，卖二手方牙科设备。相反，他希望环球是一个有关牙科设备的所有类型的产品和服务的市场。 “有很多商场有可以提供一般的交易型业务，但是，在公司的发展过程中，我们已经了解到，

12、牙科设备的特殊要求。牙科设备很难包装和运输。它有一定的过程去评价它的价值。有服务、卸载、安装，修复，但所有这些不同的事项，并不适用于所有类型的货物。我将建立一个市场，逐项增加所有这些的服务。客户可以和我们互动，像点菜一样选择服务。 目前齐默尔曼花了很多时间了解他的业务的驱动因素。他经常问有关的现有业务的问题，寻找新的方法在未来发展他的生意。环球的组织结构包括有业务部门有一个经理，关于区域采购和运输装卸方面的两个高级区域专家，四个年轻专家，一个市场经理，和一个销售经理（见图1）。随着新的战略聚焦牙科设备和部门化的结构，环球在网络和发起人的地位享有巨大的成功。然而，两个问题开始限制销售。首先，早期

13、生长销售是由于占得先机，所以销售团队会到其他区域位置和超越，来保持这一增长。其次，由于从原来的仓库处理货物和库存，从物流角度来看，维持销售路径变得越来越困难，此外，销售增长开始消耗和限制仓库的空间，于是齐默尔曼开始考虑扩展到其他战略位置。业务扩张2012，齐默尔曼选择了一名董事会帮助他把自己的创业事业更上一层楼。董事会提供商业建议，使业务改进，为环球寻求更大更好的商业机会。企业董事会的投资为环球的成长创造了更多的资本和激励。决策标准变得更加复杂和先进，这也突出了环球会计系统的一些弱点。“随着你带来的利益相关者，如投资者，决策标准因你添加新的人谈话而改变。你的会计需求的性质随着利益相关者的不同分

14、析需求改变。在企业还是独资企业的时候，一些会计信息可能会起作用，但是当企业扩张后，在一些细节方面可能就不起作用了。我们之前花了很多时间在猜测数字和我们的真实业绩，实际是因为我们的报告和税务要求没有告诉我们关于我们的业务和产品和服务的更多细节，也没有及时提供给我们。我们在契约的第一部分介入滑轮模式，这基本上意味着我们专注于如何向投资者和业务经理报告环球的财务信息。这是你过渡到下一个阶段要做的第一件事。事后，我想我该事先这样做准备的。表1列出了环球过去三年的损益表，这些表有两个弱点，首先，这些报告陈述历史业绩，不太可能提供环球未来的业务的扩张的业绩指数；其次，业务增长和新加入投资者需要转变管理风格

15、，需要更多的正式和频繁的通信和报告。而齐默尔曼通常理解并做好日常业务运营。环球不参与日常运营的董事会董事，需要产品和服务营运和业绩的定期信息。齐默尔曼承认，最近随着业务规模的不断增长，他已不能够准确地确定具体的产品，服务，和操作流程的表现，更不用说潜在的商业机会。 图1.组织结构图表1.损益表 3年损益表截至12月31日收入销售收入未分类收入报销费用总收入销货成本卖方汇款实际运输销售佣金检查清洗维修库存成本总销售成本总利润费用工资费用租金与设备差旅费与招待费专业服务费和许可费税费广告费保证金电话费折旧公共事业支出总费用普通净收入其他收入与支出利息收入索赔退款其他收入总和其他支出其他支出总和其他

16、收入净额净收入环球陷入了一个“创业危机，齐默尔曼要成为他创建公司的经理人才能对投资者和员工负责，之前的研究表明，特定的管理会计工具提供的基础建设，与企业在创业危机中生存的可能性相关。因为大多数创业企业不可能有这样的会计工具，有了这样的工具可以维持创业精神与成长。 企业应采用工具，使用边际贡献分析评估绩效，预测未来的利润，衡量经营业绩。这些工具提供计划、控制的信息和格式，为创业企业做出重要的经营决策。研究报道称，在最初几年使用这些工具，比不使用这些工具的竞争对手业务增长更快。研究还发现，设计管理会计的系统需要特定的知识，必须“进口”，不能简单的通过一系列指令集。环球不仅是一个创建自己市场的公司，

17、在更大规模上还有易趣网，一个买家和卖家一起开展交易的平台。但由于环球致力于牙科设备的利基市场，易趣网的威胁比其他竞争者小，表2提供齐默尔曼关注的竞争对手的信息。表2 竞争者介绍环球易趣牙科设备购买网牙科产品购买者二手牙科设备网员工总数40 27,700 15 5 322012年牙科设备总销量$5.86m $0.50m $1.52m $0.75m $2.85m2012年代销单位销售额（2012预期）6,152 112 1,073 635 1,428(5,428) (127) (982) (724) (1,279)2012年市场份额65.45% 1.19% 11.41% 6.76% 15.19%策

18、略与牙科设备相关的一切业务面向大众的一般市场中高端牙科设备牙医的新选择专注于传统牙科设备顾客的品牌认知牙科设备所有型号市场优质设备高端设备低端设备 12表3 战略重点u 满足投资者的期望u 保持盈利的地区增长u 通过收益流入增加边际贡献每股收益u 通过销售代表增加客户销售量u 提高客户满意度和忠诚度u 增加盈利的营销活动u 成为二手牙科设备市场u 提高品牌知名度u 使每个仓库的效率最大化u 增加库存周转率u 提供客户信息给员工u 增加员工的培训u 改善报告u 改善决策齐默尔曼认为，跟踪竞争对手的市场份额很重要。表2显示环球目前是二手牙科设备市场的领导者，为了维持现有地位，齐默尔曼提出了一系列战

19、略业务重点（见表3）根据研究文献，我们着手使用特定的管理工具为这家创业企业设计管理会计系统。在我们设计之前，我们询问投资者和管理者他们做出的决策的类型，以及做出这类决策需要的信息类型。投资者和管理者特别表示，他们会反复询问如何实时反映现有产品和服务的业绩问题。他们想实时监控现有的销售、交付、其他的操作流程，和支付周期的优势和劣势，及早捕捉过程失效的迹象。在过程的缺陷和失效的检测之处，全球管理者能够进行改善，防止弱点和失效带来的成本增加，丧失未来的销售，损害其声誉。最后，齐默尔曼和环球的董事会很期待企业可以利用其信息围绕其产品和服务和对未来盈利能力的影响开发各种场景（例如，规划敏感性分析）。方差

20、分析第一项任务是将全球的损益表（表1）转化为变动成本或边际贡献表。变动成本或边际贡献报表将所有现有的成本交易分为可变或固定成本，如表4A，4B，4C所示。在可能的情况下，总收入被产品和服务的收入流打破，并配以相应的可变成本计算产品和服务的边际贡献。齐默尔曼，董事会，和全球的管理团队可以使用这些表来理解环球的收入来源和成本动因，做出必要的决策维持收入来源，控制相关成本。第二项任务是使用表4A的边际贡献表方差分析评估全球性能。我们准备了一个弹性的预算和每个项目计算方差（见表5）。弹性预算是每个行项目和总和从销量和购买数量中分离销售价格及采购成本量的影响的量的调整。一个良好的方差的结果高于计划的收入

21、低于计划成本。管理者可以分析有利和不利方差并提出问题，诸如：“我们是因为竞争压力降低价格还是为了吸引顾客将老产品打折？”图2总结了所有的收入和成本差异之间的关系。我们通过使用环球提供的表2中委托单位和竞争对手的信息的影响，在表5中解释了关于市场规模、市场份额、产品结构的计算销售数量方差。我们在表6中做好了所有的方差计算。总之，这套差异提醒管理者价格，体积，成本，产品组合，和竞争对手的影响，以帮助他们作出决定，将支持长期绩效。图2.差异关系 实际与计划=总利润计划偏差 收入差异 成本差异价格 体积 成本与效率 管理费用 市场份额 市场规模 产品组合 成本 批量利润规划 第三项任务，利润计划，通过

22、将它们转换成未来财务目标，为创业企业实现战略和目标提供指导。具体来说，就是将收入来源和可变成本和固定成本扩展到未来。图3展示了环球的利润计划。因为销售预测和成本项目要求考虑到创业企业未来一年可能经历的市场和市场增长，我们用环球的战略定位，不断变化的结构，以及竞争对手的信息为背景开发2013年的利润计划。我们使用表4中的变动成本或边际贡献报表，因为这些表将收入分为产品和服务流，将成本分为可变成本和固定成本。利润规划包括确定动因和基于未来的分类和假设，预期陈述假设如何作为。我们在利润计划中陈述我们的预测假设，以便环球理解我们预测和做出改变的动因，并进行敏感性分析，以观察我们假设变化的影响。例如，我

23、们基于未来二手牙科设备市场规模和环球市场份额未来的预期预测收入流。在利润计划中，可变成本的预测基于环球预计可实现的基础上，间接可变成本，如固定成本，基于适应的驱动程序来评估。绩效评估为确保完成利润计划，环球开发了一套绩效评估体系，该系统与环球的利润计划与企业的战略目标相关的各项经营活动的各种项目直接挂钩。自成立以来，环球已经利用信息会计比率评估其历史财务报表的财务表现。这些比率仅基于历史财报，没有涉及对环球过去的绩效有贡献的经营活动。第四项也是最后一项任务，我们采用平衡平衡计分卡（BSC）创建一套满足环球的战略重点和利润的体系（见图3）。平衡计分卡的方法建议绩效指标的设定应满足以下四个标准：（

24、1） 有四个方面的指标：财务业绩，客户的性能，内部业务流程和学习与成长；（2） 在这四个方面的措施是相关的，呈因果关系；（3） 学习与成长这一绩效评价指标，提供了一个增进内部业务流程绩效的指标；（4） 是一个非财务和财务指标混合的评价体系表4a.毛利报表 计划 实际 计划 实际 计划 实际 2012 2012 2012 2011 2011 2011 2010 2010总额 总额 增长率 总额 总额 增长率 总额 总额收入运输处理服务库存托运总收入销售成本 运输 处理服务库存托运总销售成本边际收益运输处理服务库存托运边际收益总额表4b.其他费用 计划 实际 计划 实际 计划 实际 2012 20

25、12 2012 2011 2011 2011 2010 2010总额 总额 增长率 总额 总额 增长率 总额 总额其他支出差旅费和业务招待费专业费用办公费用设备租赁费银行服务费捐款小型工具和设备其他总变动费用营业利润表4C 2012年交易额 计划 实际 2012 2012 总额 总额 交易数量 运输处理服务库存托运 表5. 2012年弹性预算，数量，和价格差异 BQ*AQ* 利润计划 数量 灵活 价格 AP*AQ 预算 差异 预算 差异 实际总收入运输处理服务库存托运总销售成本运输 处理服务库存托运边际收益总额运输处理服务库存托运销售数量差异= 241797美元 有利价格差异= 1307472

26、美元 不利的销售成本差异= 905107美元 有利利润计划预算（BP*BQ）：预期的收入和费用项目。数量差异：实际和预期的金额数量之间的差异，预算价格/成本保持不变。弹性预算（BP*AQ）：数量和价格效应的分离与音量调整列或弹性预算。价格差异：实际的和预期的数量由于价格/成本之间的差异，数量（实际）保持恒定的。实际（AP*AQ）：实际收入和费用项目。BQ：预算数量，预期或预测单位/销售或购买存货数量。AQ：实际数量，单位/销售或购买库存的实际数量。BP：预算价格，价格预期或预测出售或支付清单。 表7显示了我们如何应用的环球战略重点开发平衡计分卡，显示了指标的领先与滞后，其原因与影响。我们创建了

27、一个图表，描述我们开发的指标之间的关系（见图4）。财务指标，包括投资回报率（ROI）、股本回报率（ROE），销售等项目，财务绩效，这是源自销售给客户在其他方面的成功结果（客户，内部流程，学习与成长）。表7.主要经营措施类别 战略目标 措施 目标（F）财务 F1-满足投资者预期 销售，投资回报率（ROI）， 销售额增长5%，净资产收益率5%（和股本回报率（ROE ） F2-各地区保持盈利增长 毛利分区段 每区每季度5%的增长目标 净利率分区段 每区每季度增加2% F3-按收入来源 收入流的边际贡献 每季度增加1%增加边际贡（C）顾客 C1-通过客户代表 销售代表销售 +10%销售转换 员工导向转

28、变 +3.5% C2-提高客户满意度 客户订单 +2.5%每季 和忠诚度 使用标准的易趣网度量 降低负反馈2%每季 C3-增加盈利的营销 转换网络 +3.5% 每项活动的目标投资 15%回报率15%销售增加导致 +0.25%每季 C4-创造新市场 境内上市 +5% 每季 买家和卖家的市场份额 +3% 每季IBP内部 IBP1提高品牌知名度 比上年同季度直接和搜索 +3%每季引擎流量 业务 销售公约金额 $1000每季流程 IBP2每个仓库效能最大化 仓库发货延迟 -2%每季 错误订单 -1.5%每季 IBP3提高库存周转率 收入型库存天数 +2.5次每年L&G学习与 L&G1-为员工提供有 存货购置率 +1%每季关客户的信息 寄售采集速率 +0.5%每季成长 L