工学论文-关于公路建设项目成本控制方法探讨

1、关于公路建设项目成本控制力法探讨论文关键词:成本控制 公路建设项目 全过程控制论文摘要:公路项目作火/政府公共基础项日，成本控制具有至关重要的意义。本文通过分析日前常用的成本控制方法，最后提出全过程 成本控制力法，在一定程度上控制了公路建设项目成本，为成本控制提供了一种新的可借鉴的方 法。1.引言公路建设是在复杂的自然和社会环境中进行的，成本控制面临着许多问题，如各个项日参与方之间职责关系问题、勘测设计问题、偷工减料问题、新技术和新材 料带来的问题、项目资源的配置问题、施工现场管理问题、地质条件问题、材料供应问题、合同管 理问题、项目融资问题、工期问题等。这些问题如果处理不好都会导致成本超支。

2、公路建设项目的成木控制涉及到工程的整个生命周期，它是企业全面管理的一个重要环节，工程项目的盈亏 与成本控制的好坏息息相关。因此抓好成本控制的管理越来越被人们所重视。良好的成本控制对整 个公路建设项目来说意义重大。2 .成本控制方法分析成本控制的含义一般有两种不同的理解，一是广义的成本控制，一是狭义的成本控制。广义的成本控制是从企业利润长 期稳定增长出发，对成木进行的一种全面的综合性控制。它不仅是在既定的经营条件下，通过对实 际成本的事中、事后控制达到成本目标，而且在成本形成前的设计开发阶段、预测计划阶段就进行 成本的事前控制。狭义的成本控制是作为企业成本管理的一个重要环节，它和成本管理中的成本

3、预 测、成木计划、成木控制、成木核算、成木分析和考核等环节相配合，形成成木管理体系。成木控 制职能在成本管理屮处于特殊地位，它体现了成本管理的目标，并且是实现目标最直接的手段。成 本控制贯穿于成本管理的英他职能之中，成本管理的英他职能都i对绕着成本控制进行。因此，从广 义来看，成本的预测、计划带有事前成木控制性质，成本分析和考核带有事后控制性质，这样，广义 的成本控制实际上包括了成本管理的全过程，即成本预侧、成本计划、成本控制、成本核算、成本 分析和考核。21标准成本标准成本，是指以科学方法预计正常工作效率下产品生产所应有的成本。通过标准成本分析，企业可以定期将实际成本与标准成本进行比较，以显

4、示成本差异， 并按照例外笛理原则，就重大差异项目分析差异原因并及时采取补救措施，以控制成木达到成木抑 减的13的。目前大多数公路公司采用的成木控制方法就是标准成木控制制度。标准成木制度通常分 三步骤进行：首先是标准成本的制定。公路公司一般以同行业先进水平或历史成本的平均值为依据, 结合自身营运的内外部环境变化情况，提出不正常因素，并考虑未來变动趋势等來制定标准成本；k 次是对差异的计算和分析。通过对核算后的实际成木和标准成木的比较，找出差异，分析差异产生 的原因，对差弄及其产生的主客观原因作深入的调查研究，最终落实到责任单位；最后，根据分析结 果，采取适当措施予以纠正。2.2变动成本法变动成本

5、法是根1e成本形态将企业的全部成木划分为变动成木和固定成木两大类，只将相关吋期内用于生产的直接材料、直接人工和变动性 制造费用计入产品成本，而将固定性制造费用和非生产成本作为期间费用，直接计入当期损益。变 动成本法源于管理人员对成本实施管理时，销售增加的同时，利润却较少这一现象的关注和分析。 变动成本法是管理会计学中核算成本的基本方法。它是根据成本习性的特点核算成本。在计算产品 的生产成木和存货成本时，不包括在生产过程中的固定制造费用，而把其作为期间费用来处理。变 动成木法为企业经营管理者进行规划和控制开辟了新途径，体现了许多优越性，但并非十全十美。 23作业成本法作业成本法是以作业为核心，确

6、认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计人作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务） 的一种成本控制方法。该计算法是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、 服务及顾客的一种成本计算方法。由于作业消耗了资源、产出消耗了作业，因此，资源应通过资源 动因分配给作业而形成作业成本，作业成本应通过作业动因分配给产出，即间接成本和辅助费用采 用多种成本动因进行分配，提高了成本分配的准确性。作业成木法具有传统成木核算不具备的两大特点：一是在成本分配方法上引入了成本动因概念, 将传统的单数量分配基准改为财务变量与非财务变量相结合的多元分配基准，增强

7、了成本信息的准 确性；二是它强调成本的全程战略管理，将成本控制视野延伸到市场需求和设计阶段，注重优化作业 链和增加顾客价值，提升了企业的管理层次。2.4 0标成本法目标成本是企业根据产品质量、性能和用户所能接受的价格及企业所能接受的目标利润确定的企业在一定时期内应该达到的 成木水平。目标成木控制就是根拯0标成木对成木活动进行控制,使实际成木符合目标成木的要求, 并不断降低成本。目标成本法是以设计阶段为中心，结合企业各个部门的管理职能，以综合降低成 本为目的而实行的成木管理方法。2.5责任成本法责任成本是按照项目的经济责任制要求，在项日组织系统内部的各责任层次分解项日全面的预算内容，称为责任成木

8、。责任成木划清 了项目成本的各种经济责任，对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期做出业绩报告，是加强 工程项目成本管理的一种科学方法。责任成本管理要求在企业内部建立若干责任中心，并对他们分 工负责的经济活动进行规划与控制，责任中心按其控制区域和责任范围的大小，可分为成本中心，利 润中心和投资中心。在项目组织里，项目管理部、工程队、班组都是一个成木中心，项目经济部中 的有关部门，如财务、技术、材料等也是一个成本（费用）中心。根据责任中心的划分，确定不同层 次的''责任预算，从而确定其责任成本，进行管理和控制。责任成本法作为企业的一种管理控制技术，它的主权思想是分权管理、系统论、

9、控制论与运筹学和数理经济的有机结合。它以人为本, 以效益为目的，以过程控制为手段，以作业单元消耗资源为对象，并拓展知识经济时代的数位管理理 念，实现企业资源的优化配就和倍增效应，从而推动企业的管理创新能力。2.6偏差控制法项目成木控制中的偏羌控制法，是在制定出计划成木的基础上，通过采用成木方法找出计划成木与 实际成本之间的偏差和分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除不利偏差 而实现目标成本的一种方法。在项目成本控制中，进行成本控制的偏差可分为三种:第一是实际偏 差，即项s的预算成木与实际成木之间的差异；第二是计划偏差，即项目的计划成木与预算成木之间 的差异:第三是目标偏差，

10、即项目的计划成本与实际成本之间的差异。2.7挣得值分析法对公路施工的项目管理和控制的基本原理是根据预先制订的管理计划和控制基准，在实施工作中进 行定期地比较分析，然后调整相应的计划反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本和进度控制的 关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合英他可能的改变，及时 采取必要的纠正皓施，修正或史新项b计划，预测出项s完成时成木是否超出预算、进度会提前或 落后。可见，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下, 寻找进度和成本的最优解决方案，确保对成本、进度进行有效地控制。挣得值分析法是工程项目成 本、进度综合

11、度量和监控的有效方法。3基于全过程的成本控制方法31施工前的成本控制首先，在工程投标阶段。根据工程概况和招标文件，结合建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见；中标以后，应根据项目的建设规模，组建与必相适应的项目经 理部，同时以''标书为依据确定项b的成木0标，并下达给经理部。其次，在施t.准备阶段。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织 措施等认真分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案；根扌居公司下达的成 本日标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约

12、 计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工 进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。第三，在间接费用预算的编制及落实方面。根ir项日建设时间的长短和参加建设人数的多少， 编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经济部有关部门（或业务人员）责任成本的 形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考证提供依据。3.2施工阶段的成本控制首先,加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收（包括实际工 程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收），以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以

13、保 证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数拯。其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算资料进行核对，计算分部分项工程的成木差异，分 析差界产生的原因，并采取有效的纠偏措施。第三，做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差 界的基础上，认真分析有利差界产生的原凶，以防对后续作业成本产生不利影响或凶低劣而造成返 工损夫；对于盈利比例异常的现象，则要重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠 止。第四，在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资

14、料，重新按责任部门或责任者归集成木费用，每月结算一次，并与责任成木进行对比，由责任部门或责任 者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实行责任创造条件。第五，经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物资保证。如遇拖期或质量不符合时，应 根据合同规定向对方索赔；对缺芝履约能力的单位，要采取断然洁施，立即中止合同，并另行找可靠 的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。最后，定期检查各部门和责任者的成本控制情况，检查成本挖制责、权、利的落实情况（一般为每月一次）。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同 责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异

15、；如因责、权、禾u 不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实 责、权、利相组合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。33竣工阶段的成本控制首先，精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工作一到竣工扫尾阶段，就 把主要施工力量抽调到其它在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移, 成本费用照常发生，使在建阶段取得的效益逐步流失。因此，一定要精心安排（因为扫尾阶段工作面 小，人多了反而会造成浪费），采取''快丿j斩乱麻的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。其次，重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料（包括 竣工图）送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如呆涉及费 用，应请甲方签证，列入工程结算。第三，及时办理工程结算。一般来说：工程结算造价一原施工图十预算增减额。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接交付的，项s预 算不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本核算员