企业管理丨谭小芳丨营销渠道建设与区域管理

1、营销渠道建设与区域管理营销渠道建设与区域管理 讲师讲师 谭小芳谭小芳观念决定态度；态度决定行动；行动决定习惯；习惯决定人格；人格决定命运；命运决定人生。课程提纲课程提纲一、一、认识营销渠道二、二、营销渠道设计三、三、做好区域管理导 言 现在是渠道制胜、终端为王、品牌至上的时代。 渠道的多寡与质量的优劣，以及渠道的合理设计与建设，决定了一个企业能否在市场上获胜，能否战胜竞争对手。 作为企业必须因地制宜，有效规划与构建具有竞争力的营销渠道，狠抓渠道和终端建设工作，不断实施渠道创新，只有如此，才能立于不败之地。第一单元第一单元 认识营销渠道认识营销渠道什么是渠道？ 渠道是指产品或服务从生产者（制造商

2、、运营商）向消费者转移过程中，所经过的、由各中间环节联结而成的路径。这些中间环节包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构等。 换句话说，营销渠道就是指某种货物或劳务从生产者（制造商、运营商）向消费者（用户）转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有组织和/或个人。这是美国著名营销学家菲利浦科特勒博士的描述，是现今最为权威的解释。 营销渠道一般包括四大部分： 商流商流：泛指商品的买卖活动；物流物流：指商品买卖活动带来的物品流动；信息信息流流：商品流动所伴随的情报资讯，如周转最快的商品是什么？每日、每月的商品销售量等；资金流资金流：指金融体系在流通过程中的配合应用，如信用卡、银行转帐

3、等。 营销渠道是传统上的流通规划任务，就是在适当的时间，把适量产品送到适当的销售点，并以适当的陈列方式，将产品呈现在目标市场的消费者眼前，以方便消费者选购。 营销渠道中的经销商、代理商、分销商 经销商和代理商、分销商有什么区别？ 经销商： 是指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。“经销商”，一般是企业，也就是从企业拿钱进货的商业单位。 独立的经营机构拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务）获得经营利润多品种经营经营活动过程不受或很少受供货商限制与供货商责权对等 代理商：

4、代理商是代企业打理生意，不是买断企业的产品，而是厂家给额度的一种经营行为，货物的所有权属于厂家，而不是商家。他们同样不是自己用产品，而是代企业转手卖出去。所以“代理商”，一般是企业，是指赚取企业代理佣金的商业单位。 不一定是独立机构不拥有商品的所有权（代理制造商的产品/服务）赚取佣金（提成/补贴）经营活动受供货商指导和限制供货权力较大 分销商： 随着批发概念的落伍，时髦的概念是分销。随着批发概念的落伍，时髦的概念是分销。所谓的分销是分着来销。可见在销售的过程中，所谓的分销是分着来销。可见在销售的过程中，已经考虑到了下家的情况，不是盲目销售，而已经考虑到了下家的情况，不是盲目销售，而是有计划地销

5、售，商家有服务终端的概念。分是有计划地销售，商家有服务终端的概念。分销和批发是相对的，是从管理和计划的角度上，销和批发是相对的，是从管理和计划的角度上，对商家的定义。所以对商家的定义。所以“分销商分销商”，一般是企业，一般是企业，用来说有服务终端意识的行商。用来说有服务终端意识的行商。 从制造商到零售终端的渠道途径 (1)制造商经销商消费者(2)制造商总代理经销商消费者(3)制造商总代理一级代理经销商消费者(4)制造商总代理一级代理二级代理经销商分经销商消费者 渠道长度 渠道宽度 渠道广度 渠道深度渠道四个基本概念 渠道长度：零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道（渠道环节或链条多少、纵向）

6、渠道宽度：独家分销、选择分销、密集分销 （渠道数量、系统） 渠道广度：一种渠道、多种渠道（渠道类型多寡、横向） 渠道深度：对渠道操作的精细度。深度协销、深度分销。渠道的五大价值 疏通生产者与终端用户之间的阻碍 提高交易效率，降低交易成本 发挥协同作用，资源共享 规避市场风险 企业的无形资产订货订货OrderingOrdering付款付款PaymentsPayments沟通沟通CommunicationCommunication所有权转移所有权转移TransferTransfer谈判谈判NegotiationNegotiation融资融资FinancingFinancing承担风险承担风险Ris

7、k TakingRisk Taking物流物流Physical DistributionPhysical Distribution信息信息InformationInformation渠道的九项基本功能 广告、促销及消费者沟通（销售）、教育制造商/运营商中间市场代理及批发商终端市场零 售 商消费者分销运输储存融资陈列展示助销店员推荐实现销售渠道成员 渠道成员及角色定位 代理商代理商 经销商经销商 分销商分销商 批发商批发商 零售商零售商渠道成员 中间商的五大类型制制造造商商消消费费者者零售商零售商零售商零售商零售商零售商代理商代理商零层渠道零层渠道一层渠道一层渠道二层渠道（二层渠道（1 1）三层

8、渠道三层渠道二层渠道（二层渠道（2 2）零售商零售商分销商分销商五种典型的渠道分销模式 代理商代理商分销商分销商渠道的流程渠道的流程顾客顾客顾客顾客顾客顾客顾客顾客顾客顾客供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商运输者仓运输者仓库库银行银行运输者、仓运输者、仓库、银行库、银行广告代广告代理商理商制造商制造商制造商制造商制造商制造商制造商制造商制造商制造商运输者仓运输者仓库库银行银行运输者、仓运输者、仓库、银行库、银行广告代广告代理商理商经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商运输者运输者银行银行运输者、运输者、银行银行经销商经销商1、实物流实物流2、所有权流、所有权

9、流3、付款流、付款流4、信息流、信息流5、促销流、促销流渠道级数或层次渠道级数或层次( Channel levels( Channel levels）制造商制造商制造商制造商消费者消费者工业品顾客工业品顾客零售商零售商零售商零售商零售商零售商中盘商中盘商Jobber批发商批发商批发商批发商工业品工业品分销商分销商制造商制造商代表代表制造商分制造商分销机构销机构零级渠道 (M-C)一级渠道 (M-R-C)二级渠道(M-W-R-C) 三级渠道(M-W-J-R-C)第二单元第二单元 营销渠道设计营销渠道设计渠道设计的过程第五步第五步最终确定最终确定通路方案通路方案第四步第四步评估备选评估备选方案方案

10、第三步第三步列出通路列出通路备选方案备选方案第二步第二步确定渠道确定渠道目标目标第一步第一步分析消费者分析消费者的服务需求的服务需求渠道设计第一步：分析顾客的服务需求 批量大小Lot size 等候时间Waiting time 空间便利Spatial convenience 产品选择Product variety 服务支持Service backup1、分析顾客需要的服务产出水平 设计营销渠道的第一步，是了解在其所选择的目标市场中消费者购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时买和如何买，营销人员必须了解目标顾客需要的服务产出水平即人们在购买一个产品时想要和所期望的服务的类型和水平。渠道设计

11、第二步：确定渠道的目标1分析通路影响因素（1）产品：易腐、过重、非标准化、技术性强短通路。（2）企业：财务状况好，通路管理能力强的短通路。（3）竞争者：追随竞争者或躲避竞争者（4）中间商：分销的能力和态度。（5）环境 市场不景气时，以最经济方法推入市场，使售价降低，利用短通路。2、建立通路的目标（1）购买便利：确定顾客走多远的距离，等待多长时间能买到商品，从而决定整个市场的铺货率。（2）销售支持：需要通路成员提供怎样的销售支持。（3）售后服务：确定对最终顾客售后服务水平。（4）成本效益：企业营销有利润目标，而分销也要制订出自己的利润贡献目标。2、建立渠道目标和限制因素 渠道目标应该以目标服务产

12、出水平来表述。根据Bucklin(1966)的观点：在竞争的条件下，渠道机构应该安排它们的功能任务以便实现所期望达到的目标服务产出水平目标服务产出水平同时使得整整个渠道成本最小个渠道成本最小。设计渠道的一般要求 渠道目标因产品特性的不同而不同。 渠道设计应反映不同类型的中间机构在执行各种任务时的优势和劣势。 渠道设计还受到竞争者使用的渠道的制约。 渠道设计必须适应大环境。当经济不景气时，生产者总是要求以最经济的方法将其产品推入市场。这就意味着利用较短的渠道，取消一些非根本性的服务因为这些服务会提高产品的最终价格。 法律规定和限制也将影响渠道设计。 渠道目标因产品特性的不同而不同 易腐商品要求较

13、直接的营销，因为拖延和重复搬运会造成损失。 体积庞大的产品，要求采用运输距离最短，在产品从生产者向消费者移动的过程中搬运次数最少的渠道布局。 非标准化产品，则由公司销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知识。 需要安装或长期服务的产品通常也由公司或者独家代理商经销。 单位价值高的产品一般由公司推销员销售，很少通过中间机构。渠道设计第三步：列出备选方案 分销设计的内容 通路长度通路长度 通路宽度通路宽度 通路广度通路广度 通路系统通路系统 零层通路零层通路 独家分销独家分销 一种通路一种通路 传统系统传统系统 一层通路一层通路 选择分销选择分销 多种通路多种通路 垂直系统垂直系统 二层通路二层通

14、路 密集分销密集分销 水平系统水平系统 三层通路三层通路3、识别渠道选择方案 渠道方案的选择由3方面的要素确定： 中间机构的类型 中间机构的数目 每个渠道成员的条件及其相互责任(1)中间机构的类型 使用中间机构的何种类型取决于目标市场的服务产出要求和渠道交易成本。公司必须挑选出能促进其长期利润的渠道类型。 中间机构的类型 经纪人经纪人Broker一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没有存货，不参与融资，也不承担风险。获得佣金。有存货，不参与融资，也不承担风险。获得佣金。服务商服务商Facilitator一个中间机构，它帮助分销过程的完成

15、，但不拥有商品一个中间机构，它帮助分销过程的完成，但不拥有商品所有权，不参与购买或销售的谈判。广告商，物流商等。所有权，不参与购买或销售的谈判。广告商，物流商等。制造商代理制造商代理M. Rep.一个公司，它代理并销售几家制造商的商品。它受数个一个公司，它代理并销售几家制造商的商品。它受数个公司雇用，代替或增强这些公司的内部销售力量。佣金。公司雇用，代替或增强这些公司的内部销售力量。佣金。销售队伍销售队伍Sales force直接受公司雇用的一群员工，根据公司要求出售产品和直接受公司雇用的一群员工，根据公司要求出售产品和服务客户。服务客户。经销商经销商Merchant销售销售代理商代理商(sa

16、les)Agent一个中间机构，它寻找顾客对象，基于生产商的利益进一个中间机构，它寻找顾客对象，基于生产商的利益进行商务谈判，但对商品行商务谈判，但对商品没有所有权没有所有权。零售商零售商Retailer一个商业企业，它直接向自用和不是商业用途的最终消一个商业企业，它直接向自用和不是商业用途的最终消费者出售商品或服务。费者出售商品或服务。批发商批发商分销商分销商Distributior一个商业企业，它向为了再出售或商业用途的顾客出售一个商业企业，它向为了再出售或商业用途的顾客出售商品或服务。商品或服务。一个中间机构，它购买商品，取得一个中间机构，它购买商品，取得所有权所有权并再出售并再出售。(

17、2)中间机构的数目Number of Intermediaries 企业必须决定每个渠道层次使用多少中间商。 企业的所采取的分销政策影响中间商的选取 专营性分销(exclusive distribution) 选择性分销(selective distribution) 密集性分销(extensive distribution)专营性分销(exclusive distribution) 专营性分销是严格地限制经营本公司产品或服务的中间商数目。它适用生产商想对再售商实行大量的服务水平和对服务售点进行有效控制的情况。一般来说，专营性的再售商同意不再经营竞争品牌。 产品经销权的排他性和产品经销区域的排

18、他性。选择性分销(selective distribution) 选择性分销是利用一家以上，但又不是让所有愿意经销的中间机构都来经营本公司的特定产品。一些已建立信誉的公司，或者一些新公司，都利用选择性分销方式来寻找和选择经销商。选择性分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，与密集性分销相比有较大的控制力和较低的成本。密集性分销(extensive distribution) 密集性分销的特点是尽可能多地使用销售终端来销售本企业的商品或劳务。当消费者要求在当地能方便地购买时，密集性分销就至关重要。(3)渠道成员的义务条款和责任 生产者必须确定渠道成员的义务条款和责任。生产者必须确定渠道成员的义务条款

19、和责任。 价格政策(price policy)要求生产者制订价目表和折扣细目单。要求生产者制订价目表和折扣细目单。生产者必须确信这些是公平的和足够的。生产者必须确信这些是公平的和足够的。 销售条件(condition of sale)是指付款条件和生产者的担保。大是指付款条件和生产者的担保。大多数生产者对于付款较早的分销商给予现金折扣。生产者也可以多数生产者对于付款较早的分销商给予现金折扣。生产者也可以向分销商提供有关商品质量不好或价格下跌等方面的担保。有关向分销商提供有关商品质量不好或价格下跌等方面的担保。有关价格下跌所作出的担保能吸引分销商购买较大数量的商品。价格下跌所作出的担保能吸引分销

20、商购买较大数量的商品。 分销商的地区权利(distributors” territorial rights)，分销分销商需要知道生产者打算在哪些地区给予其他分销商以特许权。商需要知道生产者打算在哪些地区给予其他分销商以特许权。 对于相互服务和责任(mutual services and responsibilities)，必须十分谨慎地确定，尤其是在采用特许经营和独家代理等渠道必须十分谨慎地确定，尤其是在采用特许经营和独家代理等渠道形式时。形式时。 渠道设计第四步：评价备选方案 1、经济性标准：找到最大效益点。 2、控制性标准：厂商对分销商能否进行有效控制。 3、适应性标准：通路选择适应变化和

21、环境。 经济准则(economic criteria) 每一种渠道每一种渠道方案都将产生不同水平的销售和成本。方案都将产生不同水平的销售和成本。 控制准则(control criteria) 评价必须要考评价必须要考虑渠道的控制问题。虑渠道的控制问题。控制与协调交易实力控制与协调交易实力(Bargain Power)(Bargain Power) 适应性准则(adaptive criteria) 虽然渠道虽然渠道成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承偌。但这种承偌往往会影响制造商的应变能力。因偌。但这种承偌往往会影响制造商的应变能力。因此，在迅

22、速变化的市场上，生产商需要寻求能获得此，在迅速变化的市场上，生产商需要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策和寻求快速变化营销策最大控制的渠道结构和政策和寻求快速变化营销策略的能力。略的能力。4、对渠道方案进行评估 渠道的长度设计渠道的宽度设计（1）密集分销尽可能多地利用中间机构销售商品或劳务。（2）选择分销利用一家以上，但又不是让所有愿意经销或代销的机构都来经营某一特定产品。（3）独家分销在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定产品。渠道的系统设计渠道的系统设计 垂直分销系垂直分销系契约式契约式 管 理管 理所有权式所有权式 特 许 经特 许 经营系统营系统 零 售 商零 售 商合 作 系合 作

23、系统统 批发商支持批发商支持的自愿连锁的自愿连锁系统系统 制造商支持制造商支持的批发特许的批发特许系统系统 批 发 商 支批 发 商 支持 的 零 售持 的 零 售特许系统特许系统 服务业支持服务业支持的零售特许的零售特许系统系统 制造商支持制造商支持的零售特许的零售特许系统系统 所有权式所有权式Corporate渠道的不同层次所有权统一渠道的不同层次所有权统一契约式契约式Contractual成员之间通过合同协议合作成员之间通过合同协议合作垂直营销系统类型管理式管理式Administered渠道的领导权由一个或几个成员控制渠道的领导权由一个或几个成员控制渠道管理的内容 流程管理流程管理 1所

24、有权流程所有权流程2谈判流程谈判流程3物流过程物流过程4财务流程财务流程5信息流程信息流程6促销流程促销流程成员管理成员管理1选择通路成员选择通路成员2培训通路成员培训通路成员3激励通路成员激励通路成员4评价通路成员评价通路成员5调整道路成员调整道路成员关系管理关系管理1垂直关系垂直关系2水平关系水平关系3交叉关系交叉关系难点管理难点管理1帐：赊销管理帐：赊销管理2货：分区管理货：分区管理3场：终端管理场：终端管理绩效管理绩效管理通路成员绩通路成员绩效考核与提升效考核与提升所有权流程管理：界定所有权、是否所有权流程管理：界定所有权、是否转移所有权、如何转移转移所有权、如何转移促销流管理：制定促

25、销计划、实施促销流管理：制定促销计划、实施计划和控制计划和控制信息流管理：确定信息内容、建信息流管理：确定信息内容、建立信息系统立信息系统资金流管理：确定回款时间、信用额资金流管理：确定回款时间、信用额度、应收账款管理度、应收账款管理物流管理：为什么进行物流管理、谁管物流管理：为什么进行物流管理、谁管理、如何管理理、如何管理渠道管理（一）：流程管理意 向协 商签 订订 单发 货开 票期 内收 款客 户 信 息 管 理制 度 （ 基 础 ）客 户 授 信 管 理制 度 （ 事 前 控 制 ）逾 期 帐 款 管 理制 度 （ 事 后 控 制 ）销售过程赊销管理控制方法管理制度筛 选 客 户信 用

26、标 准信 用 条 件货 款 跟 踪早 期 催 收特 殊 处 理客 户 资 信调 查 技 术客 户 信 用分 析 技 术应 收 帐 款监 控 技 术逾 期 账 款管 理 技 术客 户开 发逾 期回 收应 收 帐 款 监 控制 度 （ 事 中 控 制 ）信 用 部销 售 部法 律 部全面信用管理模型存货控制存货控制When to orderHow much to orderJust-in-time成本成本Minimize Costs ofAttaining LogisticsObjectives 仓储仓储StorageDistribution订单程序订单程序SubmittedProcessedSh

27、ipped后勤功能后勤功能LogisticsFunctions 运输运输 Water, Truck, Rail, Pipeline& Air后勤体系决策铁路铁路RailNations largest carrier, cost-effective for shipping bulk products, piggyback公路公路TruckFlexible in routing & time schedules, efficient for short-hauls of high value goods水路水路WaterLow cost for shipping bulky, l

28、ow-value goods, slowest form管道管道PipelineShip petroleum, natural gas, and chemicalsfrom sources to markets空运空运AirHigh cost, ideal when speed is needed or to ship high-value, low-bulk items运输模式Transportation Modes选择渠道成员：选择渠道成员：设计标准设计标准、寻找成寻找成员、员、评评评评价备选成员价备选成员、选定成员选定成员渠道成员调整渠道成员调整激励渠道成员：激励渠道成员：了解渠道成员的

29、需要了解渠道成员的需要并并 满足，解决问题满足，解决问题 并并提供持续的指导提供持续的指导培训渠道成员：课堂教学、经验交流、培训渠道成员：课堂教学、经验交流、现场指导现场指导评价渠道成员：评价渠道成员：设计标准设计标准、评价评价 采取更正行动采取更正行动渠道管理（二）：成员管理渠道管理（三）：冲突管理渠道管理（三）：冲突管理引起渠道冲突的原因引起渠道冲突的原因 成员目标不同Incompatibility 形势判断差异Difference in Perception 成员过分依赖Dependence渠道管理（三）：冲突管理渠道冲突类型 1垂直关系：不同层次的通路成员关系。 重点：回款、折扣率、激

30、励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整 2水平关系：同一层次的通路成员关系。 重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、 串货 3交叉关系：不同通路类型成员之间的关系。重点：价格不统一、 串货渠道关系的法律和道德Legal & Ethical Issues in Channel Relations 专营交易 专营区域 搭售协议 经销商权力渠道的绩效评估第一步第一步确定评估对象确定评估对象第二步第二步选择评估内容选择评估内容第三步第三步应用评估方法应用评估方法第四步第四步分析后调整分析后调整营销渠道管理的决策 选择渠道成员(Selecting Channel Mem

31、bers) 激励渠道成员(Motivating Channel Members) 评价渠道成员(Evaluating Channel Members) 渠道改进安排(Modifying Channel Arrangements)1、选择渠道成员 企业在设计好渠道后，需选择渠道成员，在选择时需考虑以下因素： 经商的年数 经营的其他产品 成长和盈利记录 偿付能力 合作态度以及声誉2、激励渠道成员 激励渠道成员的主要形式（交易力的来源： 强制力量(coercive power)是表示当中间商不合作的话，制造商就威胁停止提供某些资源或中止关系。 报酬力量(reward power)是指在中间商执行特定

32、活动或功能时，制造商给予的附加利益。报酬力量通常比压力效果更好，但开支过高。 法律力量(legitimate power)：当制造商依据合同所载明的规定要求中间商有所行动时，法律力量就开始起作用。 专家力量(expert power)可被那些具备专门技术的制造商所用，而这些专门技术正是中间商认为有价值的。 参考力量(referent power)产生于当制造商有很高的声誉且中间商以与制造商合作为自豪的情况下。3、评价渠道成员生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如：销售配额完成情况；平均存货水平；向顾客交货时间；对损坏和遗失商品的处理；与公司促销和培训计划的合作情况，支付情况等。4、渠道改

33、进安排生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统，生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。渠道系统还要求定期进行改进，以适并推动其运转。渠道系统还要求定期进行改进，以适应市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、市应市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的下一阶段时，便有必要对渠产品进入产品生命周期的下一阶段时，便有必要对渠道进行改进。道进行改进。 第三单元第三单元 做好区域管理区域经理职责区域经理职责 销售：市场开拓、铺货、促销、演示、陈列、理货、补货、

34、寻找新顾客、市场推广、维系市场。 渠道支持：经销商选择、职责分配、培训、技术指导、店面指导、售后服务、市场调研、信息交流、协调渠道冲突、经验研讨、产品创新、紧急救助。 客户沟通：消费者需求调研、客户接触、产品推介、消费咨询、客户回访、意见处理、产品维修、处理退货、客户档案建立与管理。 渠道规则：合同管理、信誉保证、经销商利益保障、谈判、实施、监控、执法、渠道关系调整、品牌维护等。 奖惩：标准、额度、等级提升、优惠政策倾斜、特许授权、处罚、申诉、投诉。区域主管六大理念分解：区域主管六大理念分解：1管理渠道管理渠道:2扮演好供应商的角色扮演好供应商的角色:3树立专业形象以赢得真正的客情与尊重树立专

35、业形象以赢得真正的客情与尊重定期联系，规律拜访定期联系，规律拜访 ; ;他关心的是资金和利润，唯一的目的是为了赚他关心的是资金和利润，唯一的目的是为了赚钱，不一定会去培育健康市场，甚至不一定要大的销量，除非有更划钱，不一定会去培育健康市场，甚至不一定要大的销量，除非有更划算的回报。而厂家要的是健康的市场秩序，要经销商以广泛覆盖、薄算的回报。而厂家要的是健康的市场秩序，要经销商以广泛覆盖、薄利多销方式获取更大的市场份额。利多销方式获取更大的市场份额。及时反馈经销商的意见和传达公司的最新政策及时反馈经销商的意见和传达公司的最新政策 , ,因因产品质量问题导致的经销商下线客户抱怨，及时向产品质量问题

36、导致的经销商下线客户抱怨，及时向上汇报，尽快解决，消除负面影响；在年节或经销上汇报，尽快解决，消除负面影响；在年节或经销商的生日奉上小小礼品，以示友好。商的生日奉上小小礼品，以示友好。 帮经销商建立进销存报表，做安全库存和先进先出帮经销商建立进销存报表，做安全库存和先进先出库存管理。库存管理。 陈列效果的促进陈列效果的促进 / /理念宣导理念宣导 / /网络维护网络维护4树立经销商的信心和对厂家的归属感树立经销商的信心和对厂家的归属感5做一个有企划头脑的区域主管做一个有企划头脑的区域主管6自我反省自我反省共商市场工作计划。尤其新开共商市场工作计划。尤其新开客户客户对经销商的了解对经销商的了解

37、/ /当地资料的了解当地资料的了解 / /当地特色的了解当地特色的了解 / /竞争品的了解竞争品的了解反思本区域内还有哪些销售促进工反思本区域内还有哪些销售促进工作可做。作可做。 区域日常工作要点 计划管理内容内容注意点注意点订立业务计划订立业务计划的方法的方法1、详细研究其与公司总部的业务方针、计划的关联性。2、应当充分分析过去的实绩，并彻底调查、搜集情报、分析区域市场的内外环境，尽早订立计划。3、不要使用前期的计划或订立一贯性的计划，计划要有创意和挑战性。业务计划的依据和内容业务计划的依据和内容1、依据：区域市场的规模、与公司的关联性、业务内容等。2、内容：应订立关于整个区域市场和个别单元

38、（如单个销售人员、单个产品等）的业务计划。区域业务计划与区域业务计划与区域主管的关系区域主管的关系1、区域主管是订立区域业务计划的中心人物。2、对于部属制订的个别计划应详细审阅。3、区域主管负责计划的确定施行。区域业务管理原原 则则详细说明详细说明应有自主性应有自主性1、区域机构及区域主管应对业务的拓展做自主性的管理，不要总在公司（总部）的督促下实施。2、区域从业人员应依据自己的目标及计划行动，作自主管理。3、区域主管应使上述两项制度化。掌握动向掌握动向1、需确实、迅速地掌握区域机构及员工个人的动向。2、及时了解业务拓展的情形和动向，并据此采取必要的措施和对策。缺陷或障碍的处置缺陷或障碍的处置

39、1、对业务进展方面的缺陷或障碍应及早处置，这是区域主管的职责。2、对公司销售部门有疑问或需要公司支援时，应尽快与公司协商。信息管理内内 容容详细说明详细说明信息的内容信息的内容1、搜集得来的信息应加以研究。2、信息应是与区域市场业务开展有密切关系的重要资料。3、区域主管应对信息的内容加以取舍。信息搜集方法信息搜集方法1、针对公司及区域分支机构内的信息应由特定的人负责，并决定信息的搜集方法。2、针对公司及区域分支机构外的信息搜集方法应注重研究，对非公开的、机密的信息则需要个别研究其搜集方法。信息的信息的整理与活用整理与活用1、信息应系统地加以分类整理，以便随时采用。2、搜集、研究信息的目的在于活

40、用，应让相关人员彻底明了信息的内容及活用方法。3、信息应不断地整理更新。渠道管理 谈判流谈判流 渠道成员之间就所有权、渠道政策、价格、运输、付款等问题的讨价还价。促销流促销流 向客户施加影响的各种活动，如市场推广、广告、现场展示、推销等，目的是增加产品销量。信息流信息流 信息是厂家生产、经营的指南，包括销售信息的搜集、处理、应用各环节及渠道成员之间的有效沟通。资金流资金流 涉及厂家的资金政策及与客户的资金往来。物流物流 是指产品通过有效的装配、包装、仓储、运输、配送，顺利达到消费者的一系列活动，其最重要的功能是完成产品实体的转移。渠道流程渠道流程信息流管理 公司信息公司信息 公司的渠道现状、营

41、销政策、市场份额、配送网络、市场机会、市场威胁等。客户信息客户信息客户的销售能力、忠诚度、信用度、对渠道的贡献、客户的销售能力、忠诚度、信用度、对渠道的贡献、合作诚意、需求；合作诚意、需求；竞争对手信竞争对手信息息 竞争对手的渠道战略、市场开发能力、市场份额、资金、人员、优势、劣势、目标市场定位；相关信息相关信息 政府的经济管制、优惠政策、法律措施，经济周期性变化，消费特点及趋势，科技，行业现状、发展趋势、市场结构；信息沟通渠道 信息沟通的方式或途径主要包括：内部报信息沟通的方式或途径主要包括：内部报告制度、客户数据库、销售代表的例行巡视和告制度、客户数据库、销售代表的例行巡视和拜访、渠道成员

42、会议、互联网络等拜访、渠道成员会议、互联网络等。内部报告制度内部报告制度建立客户数据库建立客户数据库 公司内部信息收集、处理制度，在销售信息部门牵头下，将公司内部各管理部门运作数据进行汇总，供管理层决策。 客户从广义上来讲，是指每一个能影响公司盈利的人，包括终端用户和经销商。客户是公司的宝贵财富，应进行制度化管理。销售代表例行巡视、拜访销售代表例行巡视、拜访渠道成员会议渠道成员会议 销售代表是公司在区域市场的代言人，负责向客户传达公司的营销政策。同时，又是厂家安排的“耳目”，定期将客户的经销表现、市场开发情况、竞争情况报告给公司。销售代表的例行巡视、拜访除了履行监控职责以外，更重要的是倾听客户

43、对公司的意见，帮助客户解决一些实际问题，商量开发市场事宜。与客户保持经常性的接触，一是防止客户“跳槽”，二是提高客户销售能力。 是公司与客户正式会晤的方式，是公司与客户正式会晤的方式，会议内容包括：会议内容包括： 渠道政策草案征询渠道政策草案征询 焦点问题研讨焦点问题研讨 经验介绍经验介绍 实战培训实战培训 协调冲突协调冲突 合作市场开发事宜合作市场开发事宜 产品销售信息反馈产品销售信息反馈注：关于销售会议，要想取得成功，必须遵循以下7个原则： 有明确的主题； 畅所欲言； 合理安排会议进程； 做好会议记录； 形成决议、落实会议决议 反馈、完善；渠道评估和调整 对销售额对销售额的贡献的贡献1 1

44、）在前一年，分销商是否已成功地为厂家实现新的销售量、）在前一年，分销商是否已成功地为厂家实现新的销售量、确定其市场领域的竞争地位和经济增长率？确定其市场领域的竞争地位和经济增长率？2 2）跟这一领域内的竞争对手相比，此分销商是否已经为厂）跟这一领域内的竞争对手相比，此分销商是否已经为厂家争取了一个较高的市场渗透率？家争取了一个较高的市场渗透率？3 3）上一年度，此分销商从厂家获得的收益是否比其他竞争）上一年度，此分销商从厂家获得的收益是否比其他竞争性分销商在同领域获取的收益高？性分销商在同领域获取的收益高？对利润对利润的贡献的贡献1 1）确定厂家为分销商服务的成本花费是否合理，并确定此分）确定

45、厂家为分销商服务的成本花费是否合理，并确定此分销商从厂家获取的业务总量。销商从厂家获取的业务总量。2 2） 厂家为支持分销商投入的时间、精力、人力数量是否使厂家为支持分销商投入的时间、精力、人力数量是否使厂家从分销商处获取的利润不充足？厂家从分销商处获取的利润不充足？分销商分销商的能力的能力1 1）分销商是否具备成功经营业务的经营才干？）分销商是否具备成功经营业务的经营才干？2 2）分销商是否对厂家的产品和服务的特色有充分的了解？）分销商是否对厂家的产品和服务的特色有充分的了解？3 3）分销商和其下游成员是否对竞争者的产品和服务有充分的）分销商和其下游成员是否对竞争者的产品和服务有充分的了解？

46、了解？分销商分销商的顺从度的顺从度1 1）分销商在参与厂家各项计划及活动方面是否经常遇到困）分销商在参与厂家各项计划及活动方面是否经常遇到困难？难？2 2） 分销商是否总是服从厂家的各种安排？分销商是否总是服从厂家的各种安排？3 3） 分销商是否频繁地违反与厂家达成的协议中的条款？分销商是否频繁地违反与厂家达成的协议中的条款？分销商的适分销商的适应能力应能力1 1）分销商能否把握其范围内的发展趋势，并及时调整）分销商能否把握其范围内的发展趋势，并及时调整其经营活动？其经营活动？2 2）分销商是否有较强的创新能力？）分销商是否有较强的创新能力？3 3）分销商是否积极参与其范围内的各种竞争活动？）

47、分销商是否积极参与其范围内的各种竞争活动？对增长的贡对增长的贡献献1 1）分销商是否已经成为或将成为厂家的主要收益来源？）分销商是否已经成为或将成为厂家的主要收益来源？2 2）下一年，分销商能否为厂家提供比其竞争性分销商）下一年，分销商能否为厂家提供比其竞争性分销商更多的收益？更多的收益？3 3）厂家与分销商的业务是否一直平稳增长）厂家与分销商的业务是否一直平稳增长顾客满意度顾客满意度1 1）厂家是否经常受到顾客对该分销商的投诉？）厂家是否经常受到顾客对该分销商的投诉？2 2）分销商是否争取尽可能地让其顾客满意？）分销商是否争取尽可能地让其顾客满意？3 3）分销商能否代表厂家向顾客提供良好的产

48、品和服务）分销商能否代表厂家向顾客提供良好的产品和服务的支持？的支持？渠道运筹误区 1、中间商数量越多越好“推销产品的人多了，销量自然就上去了”，这是很多厂家的逻辑。如果果真按照这种逻辑营造网络，将会发现面临以下问题： 市场狭小，僧多粥少，导致同室操戈市场狭小，僧多粥少，导致同室操戈 渠道政策难以统一渠道政策难以统一服务标准难以规范服务标准难以规范 2、渠道越长越好渠道长有长的好处，如日用消费品，其消费对象居住区域高度分散，产品购买频率又比较高，销售环节较多，长渠道比较合适。但这并不意味着渠道越长越好，原因是：拉长战线，增大了管理难度；延长了交付时间；环节过多，加大了产品的损耗； 3、网络覆盖

49、面越广越好常听某某人说，“我的销售网络覆盖面很广，连偏僻的乡村小店都有我的货。”言语之间颇感自豪。面广是喜是忧姑且不论，有几个问题倒是需要好好思量一下：厂家有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个结点的运做？要知道，建设和维持网络运做的费用是相当高的；是厂家自建网络，还是借助中间商的网络？其结果大不一样，后者的可靠性要远远逊于前者；渠道管理水平是否跟得上？单纯追求覆盖面，必有疏漏或薄弱环节，竞争者若集中优势兵力，大举入侵，是否有缝合之术？ 4、中间商实力越大越好“大树底下好乘凉”，这是很多厂家的想法。但事实上，中间商实力越大，经销条件越苛刻，跟厂家的讨价还价能力也越强，厂家就越不容易掌握渠道决

50、策权。实力强大的中间商可能会同时经销竞争对手的同类产品，以此作为实力强大的中间商可能会同时经销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码；讨价还价的筹码；实力强大的中间商不会投入很大精力去销售一个名不见经传的品牌；实力强大的中间商不会投入很大精力去销售一个名不见经传的品牌；厂家可能会失去对产品销售的控制权。厂家可能会失去对产品销售的控制权。厂家固然可以可以借助中间商的知名度，迅速进入市场，打开厂家固然可以可以借助中间商的知名度，迅速进入市场，打开销路，但由于实力的不对等，受制在所难免。渠道控制力是渠销路，但由于实力的不对等，受制在所难免。渠道控制力是渠道成员争夺的焦点，弱小企业若选择了大中间商

51、，势必会失去道成员争夺的焦点，弱小企业若选择了大中间商，势必会失去渠道控制权。渠道控制权。 5、选好中间商，就高枕无忧了很多厂家认为，只要经销商选择对了，产品就一定会热销，厂家不用再操心销售问题了，坐等收钱就行了。这是一种很要命的错误！中间商的选择，只是“万里长征”走完了第一步；产品热销不是中间商个人所能支配的；“有奶便是娘”是绝大多数中间商的行事准则，厂家要承担监控渠道运作、及时清理变节分子、保证渠道清洁的重要责任；对于“偷懒”的经销商，厂家要经常督促，提高其销货的积极性；技术指导、售后服务是绝对必要的。更要命的是，过多地依赖外力，久而久之，会使厂家自身的销售能力下降，更要命的是，过多地依赖外力，久而久之，会使厂家自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，沦落为丧失对市场变化的敏感性，沦落为“低能儿低能儿”，成为，成为“被监护者被监护者”！ 6、渠道冲突百害而无一利，应该根除正确的说法应该是，渠道冲突有恶性与良性之分，不可一概而论；冲突永远根除不了，只能转化或化解。良性冲突，如窜货、低价倾销、挟货款以要挟、假冒伪劣等，对渠道的破坏自不待言；但良性冲突却可以成为改善渠道运作效率的催化剂。如：两家经销商共同经销同一厂家的产品，由于经销能力的差异，出现了一冷一热的情况，所形成的冲突就属于良性冲突，它可以促使落后一方采取积极措施迎头赶上。旧的矛