雅居乐运营管理办法

1、雅居乐地产置业有限公司agile property land co., ltd.编码apl/p-yy-032 版号a/0 地产集团大运营工作管理办法页码1/9 地产集团大运营工作管理办法（2019版）编制廖龙日期2019.4.28 审核林启荣日期2019.4.29 批准张中略日期2019.5.6 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人地产集团大运营工作管理办法本页/ 总页： 2/11 版本/ 更改： a/0 目录第一章 . 目的 . . 3 第二章 . 适用范围 . . 3 第三章 . 大运营工作组架构及职责. . 3 第四章 . 大运营工作机制 . . 6 第五章 . 集团大运营问责

2、机制 . . 9 第六章 . 附则 . . 11 地产集团大运营工作管理办法本页/ 总页： 3/11 版本/ 更改： a/0 第一章目的为匹配地产集团运营提效的需求，打破内部壁垒、解决业务冲突、减少管理真空带等，紧密围绕项目全周期开发进行全专业协同，快速解决项目开发过程中的各类问题，确保项目按投委会承诺兑现，保障地产集团战略规划的顺利达成。经研究决定，在全集团启动大运营工作，成立“大运营工作实施小组”（以下简称 “大运营工作组” ） ， 特制定地产集团大运营工作管理办法（2019 版） （以下简称 “本办法”） 。第二章适用范围本办法适用于地产集团国内主操盘住宅项目全周期开发的运营管理。第三章

3、大运营工作组架构及职责3.1 大运营工作组定位在集团 / 区域总裁授权范围内，通过“横向协同、纵向打通”的工作机制，加强各专业之间的工作交圈、打通纵横向条线工作壁垒，迅速、高效解决项目问题。对于所授权限范围外的问题则制定处理建议一并提交总裁进行决策。3.2 大运营工作组成员构成集团大运营工作组：运营分管领导任组长，运营中心负责人任召集人，组员包括设计、 工程、 成本、招标合约、采购、营销、财务、人力行政等中心代表，中心代表为中心助理总经理以上级别；若为其他级别，需由集团大运营工作组组长认定。工作组成员意见均可视为中心最终意见。集团大运营工作组架构如下图：区域大运营工作组：参照集团做法成立“区域

4、大运营工作组”，成员增加开发部门代表，一级区域由运营分管领导任组长，二级区域由区域总裁任组长，运营管理部负责人为召集人，组员包括设计、工程、成本、招标合约、采购、营销、财务、人力行政部门代表，组员为部门负责人，区域可视情况扩大工作组成员。一级区域大运营工作组架构如下图：地产集团大运营工作管理办法本页/ 总页： 4/11 版本/ 更改： a/0 二级区域大运营工作组架构如下图：3.3 集团大运营工作组职责3.3.1负责大运营体系的建立及维护，制定运营方针政策、指导运营发展。3.3.2监控项目经营指标、开发进度，及时进行预警、决策。3.3.3在集团总裁授权范围内对项目开发经营问题进行决策，决策范围

5、报集团总裁备案；超授权范围的，将比选方案报总裁决策。3.3.4负责定位复核会、启动会、月度例会、专题协调会、新项目开发重难点会议的召集及决策等。3.3.5负责帮扶区域，解决区域提交、报送的问题，提升项目开发效率。3.3.6负责对区域总裁、事业部总经理、中心职能负责人的大运营工作考核评定。3.3.7负责对区域自主确定范围内的项目定案、启动会、开盘后评估、交楼后评估等进行抽检。3.3.8以定期或不定期（每半年度至少1 次）方式对各区域大运营工作组平台、重难点项目、新项目巡检。3.4 区域大运营工作组职责3.4.1接受集团大运营工作组领导，按集团大运营工作要求，能动开展工作，负责本区域内大运营体系的

6、完善，优化工作机制、决策机制。3.4.2落实集团大运营工作组的各项工作要求，做好强传导、强管控，确保集团制度、指令和要求在区域及事业部内有效落地和准确执行。地产集团大运营工作管理办法本页/ 总页： 5/11 版本/ 更改： a/0 3.4.3监控项目经营指标、开发进度，及时进行预警、决策；对于区域自身无法解决的问题，无论任何性质与范畴，需立即上报集团大运营组。3.4.4在区域总裁授权范围内，能动解决区域业务线之间可能存在的不交圈、矛盾、冲突、盲点等问题，做到“横向协同”。3.4.5对于各事业部提出的所有支援需求或问题请示等，需于2 天内予以跟进并回复处理意见，及时反应，快速决策，实现“纵向打通

7、”。3.4.6按运营提效要求，推动“一先、二快、三保障”的落地，通过前置策划、建立区域大运营会议机制等，对项目开发实施过程管控，以及时发现问题、解决问题，确保运营提效的实现。3.4.7建立月度巡检机制，以定期或不定期（每月至少1 次）方式对区域内事业部平台、项目巡查。3.4.8随时就大运营工作本身，在区域内做出适合自身发展状况的优化，及向集团大运营组提出合理化建议或输出经验，内容包括但不限于大运营经验教训案例总结、知识成果转化应用等。3.5 大运营工作组权限为打破内部壁垒，集团现将项目定位、定案、启动会进行授权管理，以确保提效落地，具体如下所示。事项类别具体内容决策机制定位一级区域标准产品计容

8、可售面积15 万且地价 9 亿且定位测算净利率投委会净利率*0.8 集团大运营组召集集团大运营组组长决策15 万计容可售面积25 万且地价 15 亿且定位测算净利率投委会净利率*0.8 集团大运营组召集集团总裁决策二级区域计容可售面积 25 万且地价 15 亿且定位测算净利率投委会净利率*0.8 其他情况非标产品、主席特殊要求的、超过上述权限的由主席决策定案土建类采用标准化项目（库内标准户型、标准立面及已进城市、不涉及复杂地形）区域大运营组召集区域总裁决策详见设计提效管理办法其他情况相关专业不适用于以上权限的详见设计提效管理办法项目启动会投委会指标承诺得分90 分且净利润率投委会承诺净利润率的

9、90% 区域大运营组召集区域总裁决策报运营中心备案投委会指标承诺得分90 分或净利润率投委会承诺净利润率的90% 集团大运营组召集集团总裁决策标准产品定义：已有项目已经用过，并经设计中心认可的，包含不影响使用功能而改变开间、进深的产品。备注： “投委会指标承诺得分”计算方式按本办法5.2.3节执行。地产集团大运营工作管理办法本页/ 总页： 6/11 版本/ 更改： a/0 第四章大运营工作机制4.1 大运营沟通机制月度 / 双周固定例会：由大运营工作组组长主持，集团月度，区域双周，固定时间召开大运营沟通例会，全体组员及相关受邀人员参加，会议主要讨论共性、覆盖面广的议题，重点关注开发进度滞后项目

10、的重难点及交圈问题，通过横向协同，推动项目开发提效。专题协调会议：大运营工作组组长视实际需要提议确定，由大运营工作组组长或其授权人主持，参会人员根据会议主题需要确定，集团大运营工作组主要解决集团层面专题及区域提请问题，区域大运营工作组主要解决区域层面专题及事业部提请问题。除此之外，大运营组成员及各层级管理人员可以部门名义提出临时专题会议召集需求，由大运营工作组召集人负责复核是否上会。微信群沟通： 各级大运营工作组建立微信沟通群，简单事项或单专业线条问题，通过微信方式当天沟通当天回复解决，以提高效率。会议纪要输出及跟踪：大运营工作组会议召开后24 小时内需发出会议纪要，并上传至会议平台，会议纪要

11、执行将视为节点纳入考核。4.2 问题收集反馈机制定期报送： 在集团大运营月度固定例会前2 天，各区域大运营工作组、集团各职能中心需反馈集团大运营工作组会议指示的执行情况、结合自身管理需求提交需解决之问题，集团大运营组在月度例会后，将予以明确回复、指示，运营中心将对会议跟进事项进行统计及督办。不定期报送： 区域大运营工作、集团各职能中心结合工作推进情况，对于急难重问题，本专业系统范围内无法解决或推进不力的，第一时间报送集团运营中心，由运营中心进行统筹协调，如问题仍难以解决，升级至大运营组解决。问题反馈要求：各职能中心需于区域提出问题48 小时内进行反馈，未反馈视为不作为升级至运营中心督办。各区域

12、大运营问题收集反馈机制也按上述原则执行。4.3 节点亮灯管理机制4.3.1绿、黄、橙、红灯的触发机制依托计划管控系统，根据项目全周期开发节点的状态，采用绿灯、黄灯、橙灯、红灯分别界定节点的预警级别（预警级别：绿灯黄灯橙灯红灯）。地产集团大运营工作管理办法本页/ 总页： 7/11 版本/ 更改： a/0 根据“抓一级、 管一级、 控一级” 的工作思路， 区域运营管理部根据节点执行风险，对节点有灭 “黄灯” 、亮“橙灯”、灭“橙灯” 的管理权限； 集团运营中心根据节点执行风险，对节点有亮 “红灯”、灭“红灯”的管理权限，节点的预警级别冲突时，就高不就低。节点预警具体触发规则如下：（ 1）绿灯 ：节

13、点提前或按时完成; （ 2）黄灯 ：里程碑节点到期前60 天未完成的，一级节点到期前30 天未完成的，二级节点到期前15 天未完成的，三级节点到期前7 天未完成的，系统自动触发“黄灯”; （ 3）橙灯 ：a. “黄灯”状态持续5 天内无人处理反馈，系统自动触发亮橙灯；b. 区域运营管理部根据节点执行的风险等级，经区域大运营组组长确认，可直接将节点预警为“橙灯”；（ 4）红灯 ：a. 节点到期未完成的，自动触发；b. 集团运营中心根据节点执行的风险等级，可直接将未到期节点预警调整为“红灯”。4.3.2黄、橙、红灯的处理机制（1） “黄灯”处理：第一步： 由区域运营管理部对该类节点进行风险分析及评

14、估，对于风险在正常可控范围内预期可按时完成的情形，区域运营管理部可直接对节点“灭灯”，取消节点的预警状态；第二步： 对于存在中低风险，如不密切跟进，将可能出现逾期情况的，可保留黄灯，黄灯主责处理人员为事业部负责人及区域各部门负责人；第三步： 对于存在逾期风险的节点，若区域运营管理部无法推动的，区域运营管理部可直接将节点的预警级别升级为“橙灯”状态，并反馈存在问题，需协助解决部门人员及完成时间（橙灯以上级别亮灯均须反馈问题协助解决部门及完成时间）。“黄灯”节点主推送至事业部总及区域部门负责人，抄送区域运营管理部及区域大运营工作组成员。（2） “橙灯”处理：第一步： 若“黄灯”自动触发5 天内无人

15、处理，运营中心将不定期统计相关节点，对区域运营管理部负责人及节点对应区域专业部门负责人进行通报批评，并由区域运营管理部负责人向区域大运营工作组组长陈述原因，同步将书面陈述抄送运营中心；第二步： 橙灯第一主责处理人员为区域大运营组，第二主责处理人为集团各职能中心负责人，区域大运营工作组负责制定“橙灯”节点专项推进工作，集团职能中心也介入并高度关注，直至风险消除，经区域大运营工作组组长确认后，区域运营管理部可直接对节点“灭灯”，或下调为“黄灯”预警状态；地产集团大运营工作管理办法本页/ 总页： 8/11 版本/ 更改： a/0 第三步： 若区域大运营工作组无法推动该类节点，则升级为红灯，集团运营中

16、心也可根据情况，调整节点为“红灯”状态，并报送反馈存在问题，协助部门及完成时间要求等。“橙灯”节点主推送至区域大运营工作组及相关集团中心负责人，抄送区域总裁、集团运营中心、区域运营管理部、事业部总经理。（3） “红灯”处理：第一步 ：红灯第一主责处理人员为区域总裁，第二主责处理人员为集团大运营工作组；一旦出现红灯，集团运营中心将视其影响，责成区域总裁、相关中心总经理制定解决方案，召集集团大运营组进行汇报决策，并跟进后续方案执行落实情况。第二步： 若集团大运营工作组无法推动的，集团大运营工作组组长将向集团总裁专项汇报，寻求解决方案。“红灯”节点主推送至区域总裁、集团大运营工作组，抄送集团管理层、

17、职能中心负责人、集团运营中心，区域大运营工作组、运营管理部、相关事业部总经理。上述处理原则适用于里程碑、一级、二级节点，对于三级节点，相关触发的工作流程及考核问责机制由区域大运营工作组自行制定。4.4 纵向管理连带责任机制集团各职能中心负责本专业系统纵向管理，需及时监控、指导、督促、推进区域本专业系统工作，重点监控本专业系统橙灯及红灯节点，确保本专业条线工作按节点、按质量完成，一旦发现滞后风险，需全面协调解决或全面兜底介入，集团各中心背负本专业条线滞后连带责任。运营中心将以季度为单位，根据区域提报的执行计划月度完成情况，对逾期节点的“红灯”按节点所属专业进行统计及分类，并根据集团大运营工作组要

18、求，定期对相关专业系统的亮灯统计进行公布。4.5 督办机制对于里程碑、一级、二级节点，当出现“橙灯”预警的节点时，集团本专业职能中心需由专人督办并协助区域推进该节点的预警销项，集团相关职能中心配合区域大运营工作组工作，亦可发联系单至集团相关职能中心请求配合推进。对于里程碑、一级、二级节点，当出现“红灯”预警的节点时，由集团大运营工作组负责根据节点实际情况，发出督办单，明确责任人及完成时间，被督办人员需组织各方资源按要求完成督办事项。对于区域大运营工作组提报需集团相关职能中心协调解决和集团大运营会议纪要跟进的事项，由集团运营中心重点跟进，进行销项管理。对于到期前5 天的事项，由集团运营中心重点提

19、醒相关职能中心；地产集团大运营工作管理办法本页/ 总页： 9/11 版本/ 更改： a/0 根据会议纪要要求时间未完成的，或集团大运营组组长裁定时间内未完成的事项，由运营中心统计，并将在集团大运营工作例会通报并进入督办。对于督办事项，逾期完成的，统一给予亮“红灯”警告，并纳入红灯考核统计范围之内。第五章集团大运营问责机制5.1 红灯问责机制5.1.1问责范围针对本年度内考核计划“达开盘条件”节点的完成情况，由运营中心按年度输出考核计划“达开盘条件”节点的按时完成率（含提前），以下简称“开盘按时完成率”。5.1.2关于“开盘按时完成率”的问责说明“开盘按时完成率”责任主体分别为事业部总经理和区域

20、总裁，其中，事业部总经理作为事业部年度开盘按时完成率的第一责任人，区域总裁作为本区域年度开盘按时完成率的第一责任人。区域年度开盘按时完成率=区域年度内考核计划“达开盘节点”按时（含提前）个数/区域年度内考核计划“达开盘节点”总个数；事业部年度开盘按时完成率=事业部年度内考核计划“达开盘节点”按时（含提前）个数/ 事业部年度内考核计划“达开盘节点”总个数；对于“年度内开盘节点完成率”低于要求的，由责任人向集团大运营工作组进行分析检讨，同时集团大运营工作组发文进行通报批评。其次，集团大运营工作组将视情况，邀请集团总裁对责任人进行约谈。对于“年度内开盘节点完成率”低于要求的，责任主体的处罚如下表所示

21、：责任人事项统计范围完成率处罚事业部总经理、区域总裁事业部年度开盘按时完成率、区域年度开盘按时完成率60% （含） 70% 1 年内不得晋升或加薪50% （含） 60% 通报批评50% 通报批评、记过地产集团大运营工作管理办法本页/ 总页： 10/11 版本/ 更改： a/0 5.2 投委会承诺“失约”问责机制为确保项目“做一个，成一个”，集团大运营工作组对投委会“失约”项目进行问责考核。5.2.1问责范围本机制问责的范围为自发文之日起的新开盘项目。5.2.2问责对象、内容、时间问责对象包括：区域总裁、事业部总经理问责内容：项目开发周期、净利润额、净利润率、irr 问责时间：项目开盘后1个月内

22、，进行项目指标测算，并与投委会指标进行对比。5.2.3指标设置高周转型项目：投委会指标承诺得分=首开周期得分*40%+净利润率得分*20%+净利润额得分*20%+irr得分 *20% 利润型或均衡型项目：投委会指标承诺得分=首开周期得分*20%+净利润率得分*30%+净利润额得分*20%+irr得分 *30% 首开周期得分：按投委会首次开盘时间计算，按时开盘为100 分，每提前2 天加 1 分，每滞后1 天扣 1 分，超过 120 分按 120 分计算，低于60 分为 0 分；净利润率得分： 预测净利率 / 投委会承诺净利率*100，超过 120 分按 120 分计算， 低于 60 分为 0

23、分；净利润额得分：预测净利润额/ 投委会承诺净利润额*100，超过 120 分按 120 分计算，低于60 分为0 分； irr 得分：预测irr/ 投委会承诺irr*100，超过 120分按 120 分计算，低于60 分为 0 分；irr 指自有资金内部收益率；项目类型（高周转型、利润型、均衡型）由战略投资中心在地块获取后3 天内界定，并定期抄报运营中心，若未特别注明，即指高周转性项目。项目首次开盘时间由运营中心根据实际开盘时间界定；项目预测净利率、预测净利润额、预测irr 的界定：由财务中心牵头相关中心，对区域在开盘后评估阶段上报的测算资料，进行复核后确定。5.2.4问责细则集团大运营工作组根据投委会承诺指标综合得分的偏离程度，对投委会承诺“失约”的项目