如何当一名称职的房地产项目经理

1、如何当一名称职的房地产项目经理如何当一名称职的房地产项目经理 （个人体会，仅供参考）主要讲六个方面：1、 地产项目的特点。2、 地产项目经理应具备哪些素质。3、 地产项目经理在项目运行中应关注哪些重点问题。4、 在日常工作中，项目经理与上下左右的人打交道的重点把握。5、 地产项目经理如何带好团队。6、 给地产项目经理的几点建议。 第一个问题，地产项目的特点（一）投资大。（二）建设周期长（三）产品使用周期长（四）涉及的上流企业多（五）关乎国际民生，政府监控严。政府有哪些监控呢？ 1、用地性质及用地指标的控制。 2、方案审批。 3、施工图校核及备案。 4、开工前的各项审批。 5、施工过程中的各项检

2、测、验收及综合验收。 6、各项竣工资料入档验收。 7、物业销售条件的审批及销售合同备案。 8、物业用房落实及前期物管单位落实。 9、后期维修费用的收取及物业侵权责任的追究。 10、权、证的办理。由此可见，项目在开发过程中需要与众多上流企业打交道；需要与众多政府职能部门打交道；需要与众多专项企业打交道（水电气网）；需要与众多民工打交道；需要与众多消费者打交道；需要涉及众多的法律法规、地方政策。项目经理，他既不是生产商，也不是销售商，他是通过整合与地产相关的各种资源，向终端消费者提供具有相对较强使用价值产品的组织开发商或开发商派出的项目部。这种项目经理，运作资金少则数千万，多则几十亿，因此，对项目

3、经理的素质要求应是综合素质的要求，而不是某一单项素质的要求。第二个问题，项目经理应具备哪些素质呢？首先要解决如何做人的问题，而如何做人，其实就是世界观的问题。包括人们对世界万事万物的看法、观点、态度，人们的一言一形都是世界观的表现和反映。社会是个大舞台，每个人既是演员，也是观众，相对别人而言，你是观众，别人是演员，相对自己而言，别人是观众，你是演员，你的一言一行，别人是看得清清楚楚的。好的言行，会得到大多数人的认同，不好的言行，也会得到大多数人的反对或反感。不会做人，就会处处碰壁。生活是一个万花筒，聪明的人在纷繁复杂的生活中吸取的是正能量，使自己永远保持一份清醒，一份高洁；不聪明的人，吸取的是

4、负能量或正负能量都吸收，叫做好坏不分，使自己迷失方向，陷入泥潭。人生是一首不老的歌，每个人都在按照自己对人生的理解，踏着自己的节奏前行，直至生命的终结。聪明的人能使自己的节奏与大多数人的节奏合拍，从而使自己的理想变成现实，不聪明的人，总是想让大多数人的节奏与自己的合拍，从而他一生都在梦想中挣扎。哲学家帮助人们解决的是世界观的问题，科学家帮助人们解决的是方法论的问题，如何做人，没有方法可讲，只有靠自己的修炼。那么，从心理素质上讲，对项目经理的具体要求，我认为有以下几点：1、 责任心(社会责任心、对公司的责任心、对员工的责任心、对家庭的责任心)。2、 感恩之心(人人为我，我为人人）。3、 有宽广的

5、胸怀（目光短浅、嫉贤妒能、斤斤计较、饱食终日、不求进取的人是干不成大事的，要有理想、有抱负、有追求才会有动力）。4、 有法律、道德、生活的底限。5、 要能承担得起一定的压力。从智商上讲（主要表现为四个能力）：1、 应具有统揽全局的能力。2、 应具有较强的沟通协调能力： （1）沟通前的信息收集。 （2）明确沟通的目的。 （3）找准沟通的难点。 （4）排除沟通的心理障碍。 （5）抢占沟通的至高点。 （6）及时肯定已达成的共识。 （7）不同沟通对象应采取不同的沟通方法。 （8）注意沟通的场合。 （9）沟通过程中的情绪控制。 （10）沟通节奏的把控。 （11）沟通过程中的虚实运用。3、 善于学习的能力

6、：（1） 人的知识的来源：前人的（书本）本人的（实践）他人的（善于观察周围的人的工作）（2）善于学习的关键在善于总结。（3）善于学习就是要虚心，谦受益满招损，这是古训。自己有了成绩要回头看，别人有了成绩要赞赏，不要不懂装懂。如果你觉得自己项目经理当得好，建议你去看看西南商贸城。 4、要有一定的判断力和决策力。判断力：判断是对未来的趋向和结果做出的预测，判断要收集大量的信息，判断要有丰富的知识和生活积累，判断要有一个分析、区别、类比的逻辑思维过程。决策力：决策是在判断的基础上下定的决心，决策的同时应有应对决策失误的措施，决策需要有一定的胆量和勇气，决策是在授权的范围内的决策，不能超越职权。对项目

7、经理，判断力和决策力的具体要求：（1）看别人看不到的问题（防止视觉疲劳）。（2）想别人想不到的事情（防止疏漏或有奇招）。（3）断别人不能断的难题（敢担责任）。第三个问题，项目开发过程中，项目经理应关注的重点问题： （一）团队建设。 （二）制度执行。 （三）计划管理：计划的编制重在工作计划。执行过程中的调整重在市场变化后的应变。抓住三个关键环节（十七个节点重在开盘、卖场形成和最后交房）。难点突破。 （四）关注竞争对手。 （五）关注招标。 （六）关注容易引起群体事件和连锁反应的事。第四个问题，在日常工作中，项目经理与上下左右的人打交道的重点把握。（1） 如何与上司打交道：1、不要畏惧上司。不敢面对

8、上司的人，何以面对项目呢?2、不要顶撞上司。无理的顶撞是冒失，有理的顶撞是缺乏修养。 3、不要在上司面前耍小聪明，应象对待自己的家人一样对待上司，有一是一，有二是二。4、在上司面前说话不要躲躲闪闪，不要说车轱辘话。对于不同分管上司的相反指示如何处理？执行是不对的，不执行也是不对的。正确的方法，是将这一上司的指示直接向分管上司报告，得到同意就执行，如对方不同意，应由上司间直接沟通。对于不同分管上司要求下属执行的一般性的事，应该执行。特别值得注意的是，对于董事长要求办的事，应在执行的同时报告分管领导，如分管领导有不同意见，请分管领导向董事长报告。5、对于上级还在讨论酝酿的意见，如有不同看法，要及时

9、反馈。 6、对上级已经形成的决策，要坚决执行。7、上司也是你实现目标的可利用资源，但要防止孩子哭了，就抱给娘。 （二）如何与公司职能部门打交道。上级职能部门是上级首长的幕僚部门，根据上级首长的授权，分管不同的职能业务。他们经常会对已经批准的工作计划，向项目进行检查、督办。同时，接收项目部上送的属于自己业务部门的报告、请示、签呈，并进行审查、办理、回复。这些都属于正常的业务交往。注意以下四个方面：一是项目经理在执行目标计划时，应是执行这个计划的责任者、组织者、主导者。所有业务部门都是项目经理可利用的资源。如果某项工作没有推进，不能完全把责任推给业务部门，你作为主导者，应协助这个业务部门完成该业务

10、部门应该完成的工作任务。哪个地方梗塞了，就要帮助疏通。如果项目经理没有能力疏通，应报告公司领导，由公司领导协调处理；二是职能部门应将自己的业务工作进行科学规范、简化，并且部门和部门间达成共识，为下级减轻工作负担。下级作为执行目标任务的主体在第一线工作，重点是放在自己的目标实现上，不是放在应对上级职能部门的业务上。对于相关数据，项目上只能是执行的数据，即一线数据，数据的分析应该放在职能部门，不能要求基层去干。须知一个数据的形成，饱含操作人员的很多心血，所以数据一定要简化。三是对下级的罚款要规范，不能政出多门，否则项目经理就成了一个小媳妇面对多个恶婆婆。常言道，上面千条线，下面一根针，千条线同时穿

11、过一个针孔是不可能的，项目部将会无所适从。四是管理要有度，要分级管理，管在关键处，放在细则中，要让项目部有一份操作上的空间，否则大小事情上面都去管，上面一句话下面跑断腿，下面的同志无法独立自主地工作，形成千军万马应付上级，千方百计应付检查，就会弄得下面晕头转向。 （三）如何与几个重要合作方打交道。1、与施工方：（1）对施工方，重要的是队伍的选择。对于列入合作伙伴的，要重复使用，及时淘汰那些不诚信的、扯皮的队伍。（2）慎用总价包干和低价中标。（3）合同的条款不要自相矛盾。（4）对现场的控制，要明确控制的重点，要要求施工方、监理方和甲方代表共同填写施工日志（这种施工日志，建议公司拿出模本）。（5）

12、对甲方派出现场的代表，应要求四个熟悉：即熟悉招标文件及合同，熟悉施工图纸，熟悉公司的制度，熟悉现场的情况。重要的施工环节，如基础施工、结构施工，必须在场。2、与监理方：（1）要选好总监。（2）选好土建、安装两个监理师。（3）监理的责任，要把质量和安全，放在监理合同的重要位置。建议在施工过程中，和产品保修期内的质量安全，要能追究到监理公司的责任。（4）妥善处理好施工方和监理方的矛盾，要从实际出发，把握分寸。甲方要把重心放在监理方，支持监理的工作。 3、与销售方：销售方是实现销售的重要伙伴，要做好销售的坚强后盾。要采纳销售方的正确意见，但对已备案的施工图纸的修改要慎重。要重视样本销售合同的审批。要

13、及时满足销售的条件。4、与前期物管方：前期物管是甲方直接选的，是房地产企业的重要伙伴，是左右二臂的关系。项目经理首先要提高这个认识。二是物管公司要前期介入，从方案设计开始。三是根据产品的定位，确定物管的标准。四是要给够物业公司的话语权。 5、如何与投资合作方打交道：在与投资合作方打交道中，应把握好以下几个原则：一是有“法”可依的原则，明确决策层和执行层的职责。二是总经理坐正屁股的原则，维护好各方的利益。三是对于各方派到项目部的人员，一视同仁的原则。制度管理不偏不倚。四是不越权办事的原则。五是坚持通报信息的原则。六是坚持项目经理对资金安全把控的原则。 6、在与政府职能部门打交道中应做到六要六不要

14、。 要把工作计划建立在正常的基础上，不要把立足点放在“公关”上。要把公共关系维护在平时，不要临时抱佛脚。要坚持三保护的原则，不要让别人太为难。要分清轻重角色，不要事事亲躬。要讲究人之常情，不要事后不认人。要敢于担当，不要害人。第五个问题，项目经理如何带好团队。 （一）好团队的定位。天立是座学校，共同提高；天立是个家庭，友好互助；天立是支军队，执行高效。这三句话已经高度概括，重在落实。 （二）带好团队的具体要求：班子组建强弱搭配合理，人员进出及时补缺到位，岗位安排覆盖全部业务，责任分解尽量不留死角，员工之间相互学习进步，弘扬正气不让邪气上升，人才培养重在人才发现，目标人才要求更加严格，优胜劣汰不

15、让滥竽充数，目标倒向凝聚团队力量。（三）项目经理在团队中的作用。金无足赤，人无完人，复合型的人才难找，但我们可以通过合理搭配，建立起能够满足项目开发所需要的各类人才的队伍。长处与短处是相对的，寸有所长，尺有所短。长处和短处是可以互相转换的。在某一情况下是长处，在另一情况下则不一定是长处。长处和短处是可以互相弥补的，在适当的环境中，长处可以放大，大到一加一大于二；短处也可以放大，大到一加一大于二。项目经理的作用，在于识别人的长处和短处，营造出一个适合人才成长，让长处加以放大，并将这一长处影响他人，使他人从中受益，让短处加以缩小或控制，使他人得以借鉴，这样一种积极向上的氛围，从而带领团队实现预定目

16、标，这就是项目经理的重要责任。 （四）在团队建设中，经常会遇到的误区，或者说困惑。 1、总经理勇于担当，是否是勇于担当员工的错误。员工有错， 要加以区分制度规定的还是没规定的，如果制度没规定，是总经理的错，不知者不罪。总经理交办的时候，交待清楚和没有交待清楚的区分。初犯和重犯的区分，主观和客观的区分，品德和学识经验的区分。对员工犯错误，重在让员工要知道错在哪里。2、 主帅无能，累死三军；责任不明，累死自己。主帅无能的原因：总经理对承担的业务不熟悉，与其昏昏，使人昭昭，何以号令三军？总经理思路不清，抓不住重点，把简单的工作复杂化，重要的工作简单化。总经理缺乏应变能力，在执行过程中发生了变化，不能

17、及时调整，迷失了方向。总经理用人不当，没有把能承担关键任务的人放在关键岗位上。总经理一开始做出的决定就是错的，导致从头再来。责任不明，累死自己是因为你没有建立责任制，事事都要总经理亲自动手，那只有累死自己。韩信用兵之所以多多益善，是因为韩信能建立责任制，把责任分解到了下属，所以才能指挥千军万马。3、诸葛亮看魏延，越看越不顺眼。魏延最后的反判，是魏延后脑上长了反骨，还是诸葛亮把他逼反的？从这一案例看管理者，如何调动员工的积极性，如何让员工有一个宽松愉悦的工作环境，如何让员工发挥自己的聪明才智，“把信送加西亚”。否则，带着有色眼镜看问题，就会把人看死，就会让人跳槽。4、管理者信任亲信员工，但同时也

18、要防止亲信员工狐假虎威。管理者对自己不熟悉的员工不敢使用，但不使用又怎么能熟悉员工。5、员工越级上报的得与失。一个员工只有一个上级，这一原则应予坚持，否则管理上会乱套。（如大都会的几个案例）。6、营销师、设计师、造价师三者如何统一？7、如何采纳员工的合理化建议和否定非合理化建议？对于员工的合理化建议，应坚持以下几个原则： 一是提出建议的员工，应是专业人士，一般不得跨专业提出或采信。 二是员工的合理化建议要经过专业人士的评审。 三是员工的合理化建议，应按级上报，不能越级上报。 四是任何人不得要求项目经理采纳或执行未经评审的所谓合理化建议。8、有时机会就出现在谈笑间或争吵间。（如重庆钻酷项目恒星大厦地下车