把工作组合成职能部门和分部

1、把工作组合成职能部门和分部职能结构职能部门指的是在一起工作，并且拥有相似的技能或者使用相 似的知识，工具和技术来完成工作的员工群体。职能结构是有组 织生产产品和服务所需要的所有职能部门构成的一种组织结构。按照职能部门来组合工作具有多种优点：首先，当从事类似工作的员工组成小组一起工作时，他们可以通过彼此观擦进行学 习，从而提高专业化水平和工作职效。而且，某一项工作中的任 务可能同时与另一项工作紧密相关， 如果把这两种工作组合到一 个职能中，将有利于鼓励职能部门内部的合作。第二，当从事工作的员工组成小组一起工作时， 管理者更容易对员工的工作职效 进行监督和评估。设想一下，如果把营销专家，物流专家和

2、不动 产专家组合在一个职能部门中， 让他们共同接受一个来自采购部 门的管理者的监督，结果会是怎样的情形？显然， 采购经理根本 不具备相关的专业技能，从而不可能正确地评估这些从事不同职 能的人们的工作职效。如果采用职能结构，就不会出现这样的问 题了，因为在职能结构中同事能够彼此评估对方的工作职效，如果一些员工的工作职效不能令人满意， 经验丰富的其他同事还能 够帮助他们学习新的技能。 最后，职能结构允许管理者建立一套 用来观察和监督任务环境和一般环境的职能。一旦建立了恰当的职能体系，管理者就很容易制定正确的战略来帮助组织应对一些特殊状况。随着组织的不断发展壮大，尤其是组织的任务环境和战略 发生变化

3、时，由于组织开始为不同类型的消费者生产多种多样的 产品和服务，一些影响职能结构效率和效果的问题也会随之出 现。首先，当不同职能部门的管理者各自负责不同类型的产品时， 他们可能会发现彼此之间进行沟通和合作变得更加困难，尤其是组织同时在国内和国外市场上进行扩张时。第二，职能部门管理者可能会全神贯注于监督自己所在的部门以及努力实现自己部 门的目标，以至于忽略了组织的整体目标。 一旦发生这样的情况， 组织的职效将会受损，因为管理者只是从自己相对狭窄的部门角 度来看组织面对的问题。上述的两种问题都将会降低组织的效率 和效果。分部结构：产品，市场和地域随着时间的推移，与增长和多样性的问题也开始增多， 这时

4、，管理者就必须寻找新的方式来组织各项活动，从而克 服与职能结构相关的问题。大多数大型的组织的管理者都选 择采用分部结构，通过建立一系列业务单元为特定的顾客群 体生产他们所需要的特定产品。每个分部都由多个职能部门 或者部门组成。这些职能部门或者部门共同运作生产多种产 品。建立分部结构的目的 是在组织内部建立更小且更容易管 理的单位。分部结构有三种形式：产品结构，地域结构，市 场结构。当管理者根据组织所提供的产品或服务的类型来组 织分部结构时，他所采取的是一种产品结构。当管理者根据 经营活动所在的国内地区或者世界区域来组织分部结构时， 他所采取的是一种地域结构。当管理者根据组织所关注的消 费者群体

5、来组织分部结构时，他所采取的是一种市场结构。产品结构：在运用产品结构时，管理者把各种不同的产 品线或者业务分别放到一个职能完备的中，并分配给分别管 理者一定的职责，让她们设计出恰当的业务层次战略，以帮 助该分部在其所涉足的市场或者行业中进行有效的竞争。每 个分部都是独立自治的，因为他们各自拥有有效地生产产品 和提供服务所必须的一套完整的职能部门，其中包括营销， 研发，财务等等。把职能部门组合成为专注于某种特定产品 的分部，对于组织各个层次上的管理者都是有 好处的。第一： 产品结构使职能部门管理者能够专注于单一的产品领域，从 而在该领域建立自己的专门技术，并使一般技能规则化。第二：每一位分部管理

6、者都能够成为分部的专家，她们所拥有 的专业技能有利于她们选择和制定恰当的业务层次战略，通 过实现产品的差异化或者降低产品成本来满足消费者的需 求。第三：产品结构能够帮助公司层次的管理者从直接监督 每个分部的日常运营的繁琐的工作中解脱出来，而解脱后的 自由使得公司层次管理者能够致力于创造最适宜的公司层 次战略，以实现公司未来成长空间和价值创造能力的最大 化。例如：由于公司层次的管理者能够形成一种从组织整体 看问题的眼界，因此她们在一些问题上可能很少犯错误，比 如进行多元化经营时应该进入那些业务领域，或者如何最顺 利地实现国际化扩张等等。此外，公司层次管理者还能够更 客观地评估分部管理者的工作职效

7、，并在必要时进行干预， 采取纠正措施。这个附加的管理层次，即分部管理层能够改 善组织资源的使用率。此外，产品结构能够使分部的管理者 近距离的接触消费者，并迅速恰当地应对任务环境的变化。地域结构：当组织在国内外市场上扩张时职能结构可能会产生一些特殊问题，因为坐镇总部发号施令的管理者可能 会发现，要解决好一个国家每个地区或者世界每个区域产生 的各种问题变得越来越困难。在这种结构中，分部按照其所 在地理区域来划分业务。在采用 全球地域结构时，管理者在 组织开展运营活动的每个世界区域内都设立一个分部。当管 理者采取本土化战略时，他们最可能采取这种组织结构，因 为消费者的需求因国家和地区的不同而有很大差

8、异。例如： 对美国的消费者具有吸引力的产品在欧洲，太平洋沿岸或者 南美洲地区销售不佳，那么管理者就要根据当地消费者的需 求定制产品，以满足世界不同地区消费者的需求，而包含了 全球分部的全球地域结构可以帮助组织做到这点。相反，如 果海外消费者愿意购买相同的产品或有轻微变化的产品，管 理者更可能采取 全球化战略，在全球产品结构中，由产品分 部而不是国家或地区的管理者负责决定在哪里生产产品，以 及如何向世界各国销售自己的产品。产品分部经理管理自己 部门的全球价值链，决定在哪里建设自己的海外子公司，并 将自己的产品发送并销售给这些海外国家的消费者。市场结构：（也称为：顾客结构） 有时候，管理者面临 的一个紧迫的问题是如何根据购买产品的顾客类型把职能 部门组合起来，是组织的产品适应每位顾客的需求。例如： 一家电脑公司，比如戴尔，就拥有多种不同类型的顾客，其 中包括大企业（可能需要与一台主机相连接的计算机网络 群）,小企业（可能仅仅需要少量能够相互联接的个人电脑） 中学和大学中得教育用户（可能需要大量提供给