战略管理概念复习总结

1、战略管理 ：企业确定其使命， 根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标， 为保证目标的正确落实 和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动 态管理过程。 战略管理系统 ：企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织，机构、规章制度等 的总和。 企业使命 ：企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。 企业宗旨 ：企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。 防御战略 ：企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 集中单一产品战略 ：企业将绝大部分经营业务集中于一

2、个业务或行业， 并快于过去增长速度来增加销售额、 利润和市场占有率的一种发展战略。 纵向一体化战略 : 是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展 战略。 相关多样化战略 ：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。 非相关多样化战略 ：公司增加与现有的产品或服务、 技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产 品或服务。规模经济：即当平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经 济现象。 11 范围经济 ：当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务 进行运作所发生的成本更低的经济现象。 12 低成本战略 ：企业通过

3、有效途径降低成本，使企业的全部成本 低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 13 差异化战略 ：企业 向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种 战略。 14 集中化战略 ：将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市 场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。?1、战略的 5P 含义、构成要素及战略层次： 战略是一种计划：战略是一种有意识的、有预计的行动，一 种处理某种局势的方针。 计谋：指在特定环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对

4、手的一种 “手段”。模式：它反映企业的一系列行动。 也就是说，无论企业是否事先对战略有所考虑， 只要有具体的经营行为， 就有战略定位：对企业来说，就是确定自己在市场中的位置。观念：它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。强调战略是一种抽象的概念，只存在于需要战略的人的头脑之中。企业战略的构成要素：经营范围：企业从事生产经营活动的领域，反映企业与其外部环境相互作用的程度，也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。 资源配置： 指企业过去和目前的资源和技能配置的水平和模 式。资源配置的效率直接影响企业实现自己目标的程度。 竞争优势： 企业通过其资源配置模式与经营范围 的决策， 在市场上所形成的不同

5、于其他竞争对手的竞争地位。 协同作用： 指企业从资源配置和经营范围的 决策中所能获得的综合效果。包括：投资、作业、销售、管理协同作用。战略层次： 总体（公司）战略：是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领，总体战略 的对象是企业的整体。 经营范围和资源配置属于总体战略的构成要素。 经营单位战略：是经营单位、 事业 部或子公司的战略。它是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略经营单位的计划，是企业总体战 略之下的子战略，为企业的整体目标服务经营单位战略主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领 域有效地竞争。 职能部门战略： 是为贯彻、 实施和支持总体战略与经营单位战略而在企

6、业特定的职能管理 领域制定的战略。一般有：营销、人力资源、财务、生产、研发战略等。2、战略管理本质，特征，战略管理过程阶段：特征 ： 战略管理具有全局性。 战略管理的主体是企业的高层管理人员。 战略管理涉及企业大量资源的配置问题。战略管理从时间上来说具有长远性。 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 本质： 战略管理是整合性管理理论， 是企业最高层次的管理理论。是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 其目的是提高企业对外部环境的适应性， 使企业做到可持续 发展。 过程 ：战略分析阶段、战略选择、战略实施、战略控制阶段。3、企业外部环境的构成：一般宏观环境：指可能对某组织活动产生影响，但影

7、响的相关性却不清楚的各种外部因素。包括：政治法律力量、经济 .、社会人文 .、技术力量。 产业环境：指对某一具体组织的目标 的实现有直接影响的那些外部环境因素。包括：供应商、客户、竞争者、政府管理部门、公众等。4、波特的五力分析模型 ： 行业新加入者的威胁：新进入者带来大量资源和额外的生产能力，要求市场份 额。 现有竞争者之间的竞争程度：销售者之间的竞争来自于企业争夺有利市场地位和竞争优势。替代产品的威胁：因素的影响：替代产品的盈利能力替代产品生产企业的经营策略购买者的转换成本买 方对替代品的嗜好 购买者讨价还价的能力： 购买者的影响方式主要是降低价格， 要求提高产品或服务的质 量供应商讨价还

8、价的能力：供应商的影响方式主要是提高价格，降低其提供产品或服务的质量。5、何谓战略集团，决定战略集团间竞争激烈程度的因素及其影响 ：战略集团 ：（概） 指产业内执行同样或 类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 因素 ： 战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它 们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异。 影响 ：上述四个因素的共同作用决定了 产业中战略集团竞争的激烈程度。最不稳定，也即集团间竞争的情况是，产业中存在几个势均力敌的战略 集团，各自实施着全然不同的战略并为争取同一类基本顾客而竞争。反之，一般较为稳定的情况是，产业 中有少数几个大的战略集团，他们各自为一定规

9、模的顾客面而进行竞争，所奉行的战略除少数几个方向外 并无差异。6、企业资源分析过程及企业能力分析上主要包括哪些方面：过程：分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源 分析资源的利用情况： 原则上运用投入产出比进行， 具体可采用一些财务指标进行 分析资源的应变力： 分 析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上 进行资源的平衡分析： 业务平衡分析； 现金平衡分析； 高级 管理者资源平衡分析；战略平衡分析。 能力分析内容： 财务能力：对于制定正确有效的企业战略具有十 分重要的意义。 营销能力包括产品竞争能力分析， 销售

10、活动能力分析，新产品开发能力分析，市场决策能 力。 生产管理能力分析：生产过程分析生产能力分析，库存分析，劳动力分析，质量分析。 组织效能分 析企业文化分析。7、德鲁克的战略目标四层次结构： 基本目标层次：获利能力；生产率。 社会责任层次：公共责任 市场战略层次：革新；市场信誉产品。 结构层次：物质资源和财力资源；经理的绩效和态度。8、稳定发展战略的特征及其适用范围：特征 ：公司（企业）满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相 似的战略目标；期望每年按一定比例增长；继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。适用范围 ：稳定增长中的行业或稳定环境中的企业。 （如公用事业、运输、金融类行业。9、

11、纵向一体化战略及其利弊分析： 纵向一体化战略：是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。 益处： 向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、 可获得性以及质量等具有更大的控制 权。 如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时， 通过向后一体化企业可将成本转化为利润。 向前 一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道， 这有助于消除库存积压和生产下降的局面。 当企业产品或 服务的经销商具有很大毛利时， 通过向前一体化战略企业可增加自己的利润。 采用纵向一体化战略， 通过 建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。一些企业通过采用向前向后一体化战略来扩大他们

12、在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。风险：使企业规模变大，要想脱离这些行业则较为困难； 需要较多投资，要求公司掌握多方面技术，从而带来管 理复杂化； 由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发； 可能产生生产 过程中各阶段的生产能力不平衡问题。10规模经济及范围经济的来源： 规模经济: 固定成本的不可分割性和分摊。 当固定成本一定时， 产出越大， 分摊到单位产品的固定成本就越少。另外，即使生产规模或能力扩大一倍，而固定资本投资不会按同等比 例增加。 公司规模的扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率，也能够实现规模经济。储备存货规模经济性

13、，是因为在缺货水平一样时，大业务量公司所必须的存货比例比小业务量公司要小，从而也 就减少了大公司的存货成本。 营销的经济性， 广告费用及其他促销费用能够在更多的产品或服务中分摊。 研究与开发的经济性， 即单位研究开发成本随着规模或销售量的增加而递减。 采购的经济性， 即通过大批 量采购而获得单位采购成本的好处。 范围经济 : 技术的匹配性。当存在分享共同的技术，探求与某种特 殊技术相关的最大的经营机遇或者可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，在不同的业务 经营间存在技术匹配。 运营的匹配性。当不同的业务间在获得原材料、研究与开发活动、改善生产过程、 元件的生产、成品装配或实施行政支

14、持功能方面有合并活动或转移技术和生产能力的机会时，就存在运营 匹配。 与销售和顾客相关的匹配性。 当不同业务经营的价值链活动高度交迭， 以至它们的产品有着相同的 顾客，通过共同的中间商和零售商销售，或者以相似的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在与市场 相关的匹配。 管理的匹配性。 当不同业务在公司级的行政管理或运营问题的类型方面具有可比性， 因此可 将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务经营中时，就存在管理的匹配。11、非相关多元化战略的利弊：优点：公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。当多个部门 （行业）单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管

15、理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源， 产生协同效应， 从协同中获益。 可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。公司向具有更优经 济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。 劣势： 带来企业规模的膨胀，以及由此带来管 理上的复杂化。 需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。12、 企业低成本战略、差异化战略、集中化战略利益及风险：低成本战略的战略利益：企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企 业仍能获利。 面对强有力的购买商要求

16、降低产品价格的压力， 处于低成本地位的企业在进行交易时握有更 大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企 业处于更有利的地位。低成本战略的战略风险：新加入者可能后来居上，易受到对手的模仿；技术进步降低企业资源的效用，为对手带来机会 丧失对市场变化的敏锐洞察力；受环境影响大。差异化战略的战 略利益：能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有

17、力的行业进入障碍，增加了新加入者进。 入该行业的难度；差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价 的能力；企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。差异化战略的战略风险：面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该 产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求， 转而选择价格较低的产品；模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾

18、客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。集中化战略利益：由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以可以有效抵御行业 五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，就可以增强他们相对的竞争 优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手 正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。集中化战略风险：采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。除此之外还具有以下风险：竞争对手 可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。狭窄的小市场中的顾客需求可能 会与大市场中一般顾客需求趋同，