战略方案实施中的管理问题优选资料

1、战略实施中的管理问题应当使企业员工像经营自己的企业一样经营公司的业务。威廉富尔默(William Fulmer)在理想的企业结构中 , 思想既自上而下流动 , 又自下而上流动 , 思想在流动 中变得更有价值 , 参与和对目标的分担比经理的命令更为重要。埃德森斯潘塞(Edson Spenee)有什么样的战略 , 就应有什么样的组织结构。然而这一真理往往被人们忽 视。有太多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。戴尔麦康基可怜的艾克 (Ike), 当他是个将军的时候 , 他的命令曾被不折不扣地执行。而现在 , 他坐在办公室里发号施令时却根本无人响应。哈里杜鲁门(Harry Truman)改变公司的工

2、资计划是在冒一个大风险 , 然而不改变它则是在冒一个更大 的风险。南希佩里(Nancy Perry)我发现在管理中有这样一种趋势 , 即管理者在引入激励措施时语调坚定有 力, 但没过多久 , 他们就变成了圣诞老人。马克华莱士 (Marc Wallace)在日本 ,工人的非固定奖金平均占总收入的25%,而在美国 ,这一比例仍只有 1%。南希佩里经营目标当然不是列车时刻表 , 它可以被比做是轮船航行用的罗盘。 罗盘 是准确的 , 但在实际航行中 , 轮船可以偏离航线很多英里。然而如果没有罗 盘,航船既找不到它的港口 , 也不可能估算到达港口所需要的时间。彼得德鲁克世界上最好的行动计划从不阻碍或为难

3、任何人。文斯隆巴迪在绝大多数组织中 , 最佳工作者得到的报酬总是太少 , 而最差工作者得到 的报酬却总是太多。卡斯贝廷格(Cass Bettinger)在公司确立经营战略之后 , 战略管理过程并没有结束。必须将战略思想转 变为战略行动。如果公司管理者和雇员了解企业 , 将自己作为企业的一部 分,并通过参与战略制定活动而自觉地为企业的成功而努力工作 , 这一 转变就会更容易地被实现。没有雇员的理解与技人, 战略的实施就会遇到严重的困难 战略的实施将从上到下地影响企业 , 它会影响到企业所有的部门和功 能 领域。考察对战略实施有重要意义的所有企业管理思想和方法将超出本教 材的目的和范围。本章集中讨

4、论 90 年代的战略实施所涉及的一些最重要 的管理问题。第八章将集中讨论重要的营销、财务会计、研究与开发及计 算机信息系统问题。7.1 战略实施的性质图 7.1 显示了战略实施阶段在整个战略管理过程中的位置。成功的战略制 定并不能保证成功的战略实施。实际做一件事情 （战略实施 ）总是比决定做 这件事情 （战略制定 ）要困难得多 ! 尽管战略实施与战略制定之间有着密切 和复杂的关系 , 但这两者间又有着根本性的区别。以下便是战略制定与战 略实施两者间的区别。战略制定是在行动之前部署力量。战略实施是在行动中管理和运用力量。战略制定注重效能。战略实施注重效率。战略制定主要是一种思维过程。战略实施主要

5、是一种行动过程战略制定需要有好的直觉与分析技能战略实施需要有特殊的激励和领导技能。战略制定只需对几个人进行协调。战略实施则要对众多人进行协调。小企业与大企业、营利组织与非营利组织在战略制定的思想与方法上并不 存在太大的差别。然而战略实施在不同类型、不同规模的企业间却有相当 大的差别。战略实施需要做出的行动包括 : 改变产品销售地区 , 增设新的部 门,关闭设施 , 聘用新雇员 ,改变企业的价格战略 ,建立财务预算 ,提供新的 雇员福利 ,建立成本控制程序 ,改变广告战略 ,添置新设施 ,培训新雇员 , 在 不同部门间调换领导人及建立更好的计算机信息系统。这类活动在制造 业、服务业和政府机构间会

6、有明显的和很大的不同。1.1 管理问题除了最小型企业外 , 从战略制定到战略实施的转变需要有从战略家到分部 主管和职能部门主管的责任的转移 , 这种责任的转移会给战略实施带来困 难, 在战略制定决策出乎中层和低层管理者意外时尤其如此。管理者和雇 员更多地是为可预期的个人收益而不是为企业利益所激励 , 除非这两者正 好巧合。因此 , 使分部或职能部门管理者尽可能多地参与战略制定活动非 常重要。同样重要的是 , 战略家亦应尽可能多地参与战略实施活动 ,正如本章信息技术专栏所示 , 通过传真收集全球信息是一种有效和高效的战略实施活动。专栏信息技术国际贸易署自动传真信息服务美国国际贸易署将传真信息索取

7、服务自动化以便更好地为用户服务。国际贸易署目前正将其所有的传真信息索取系统合并于号码1 800-USA- TRAD(E)。当听到线路接通信号后立即按 1, 以 接 通 传 真 索 取 系 统 , 之 后 按 如 下 程 序索 取 你 所 需 的 文 件 :1 800-USA-ZRAD(E)按 1 接通贸易信息中心。按 2 接通中欧及东欧商务信息中心 (CEEBIC)。按 3 接通俄罗斯和独联体国家商务信息中心 (BISNIS) 。按4接通新西兰、澳洲自由贸易区(NMTA)和美洲(墨西哥、加拿大、拉丁美洲和加勒比地区 )。按 1 接通北美洲 (墨西哥和加拿大 )信息主菜单文件号码 :0101墨西

8、哥关税菜单文件号码 :6000加拿大关税菜单文件号码 :7000 产地法规菜单文件号码 :5000产地证明文件号码 :5002 或 5003按 2 接通拉美和加勒比地区信息 主菜单文件号码 :0100按 3 接通海地信息 主菜单文件号码 : 选择 1按 5 接通日本出口信息中心。按 6 接通亚洲商务中心。按 8 接通北爱尔兰及爱尔兰边境各郡商务信息中心。按 9 接通乌拉圭回合和世界贸易组织。 非洲、近东和南亚办公室传真号：(202)482 1064非洲主菜单文件号码 :3000近东主菜单文件号码 :0100南亚主菜单文件号码 :4000对于战略实施来说 , 最重要的管理问题包括制定年度目标 ,

9、 制定政策 , 配 置资源、调整现行组织结构 , 企业改组和流程重组 , 调整、奖励和激励计划 ,减小变革阻力 , 使管理者适应新的战略 , 培育支持新战略的企业文化 , 调整 生产作业过程 , 发展有效的人力资源功能及减小企业规模。当所实施的战 略使企业向新的方向发展时 , 企业管理则必将发生更大的变化。企业的管理者和员工应该直接地和尽早地参与战略实施决策。他们在战略 实施中的角色是建立在先前参与战略制定活动的基础之上的。战略家个人 对战略实施的真正负责和投入是对管理者和员工必要的、也是最有力的激 励。战略家往往过于繁忙 , 以致不能积极地支持战略实施活动。他们对战 略实施的缺乏关心将不利于

10、企业的成功。企业目标与战略的原理应当在整 个企业范围内得到明确的宣传和理解。企业成员应当了解主要竞争者的成 就、产品、 计划、行动及业绩。 企业的主要外部机会与威胁应当得到明确 , 管理者和雇员提出的问题应当得到解答。自上而下的信息传播是得到自下 而上的支持的重要前提。企业需要通过收集并广泛传播竞争情报而使各级人员注重对竞争者的 研 究。企业中的每一位成员都应能够将自己的业绩与本行业最强竞争企业中 的相应业绩水平进行比较 , 从而使每个人都有奋斗目标。这是对企业战略 家的挑战。企业对管理者和雇员都应该进行培训 , 以保证他们具有并保持 进行世界水平运作所需要的技能。§2 年度目标建立

11、年度目标 (establish annual objectives)是由企业中所有管理者直接参与的一项分散化的活动。积极参与年度目标的制定可以加强管理者的 认同 感和责任感。年度目标对于战略实施非常重要 ,原因在于 :(1) 它是配置资 源的基础 ;(2) 它是评价管理者的主要尺度 ;(3) 它是监测运作过程 使其向 实现长期目标方向前进的工具 ;(4) 它突出了公司、分部和各职能 部门的工 作重点。企业应当投入相当多的时间和努力 , 以保证年度目标恰 当合理、与 长期目标一致并支持企业战略的实施。批准、修改或否决年 度目标决不只 是橡皮图章式的过程。年度目标的目的可以被概括如下 :年度目标可

12、以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准则。 它通过向 利益相关者论证企业活动的合理性而为企业的经营提供 依据。它还为企 业的运作提供了标准。年度目标是激励企业雇员 并使他们加强自我认知 的重要动力。它促使管理者和雇员努力工 作并为企业组织的设计提供了 基础。被明确表述和传播的目标对于各种类型和规模的企业都至关重要。企业普 遍制定的年度目标包括盈利、增长和按业务、区域、用户群体及产品分类 的市场份额等内容。图 7.2 展示了斯坦摩斯公司 (Stamus Company) 是如何 根据长期目标而建立年度目标的。表 7.1 给出了与图 7.2 中概括的目标相 对应的收入数据。请注意 , 根据计划

13、, 斯坦摩斯公司将略微超过其 1996 1998 年间使公司收入翻一番的长期目标。表 7.1 斯坦摩斯公司的业务收入预期 ( 百万美元 )1996 年 1998 年 1997 年分部 II 收人0.50.7000.980分部 III 收入0.50.7501.125公司总收人2.02.8504.065图 7.2 还说明了如何根据企业组织结构而制定分层次的年度目标。各 个 层次的目标应当保持一致并形成一个支持总体目标的网络。目标的横向 一 致 性 (hodzontal consistency d objectives) 同 目 标 的 纵 向 一 致 性 (vertical consistency

14、 d objectives) 一样重要。例如 , 当营销部门不能 销售出更多产品时 , 生产部门超年度计划的生产便是无效的。年度目标应具备的特征包括 . 可度量、协调一致、合理、有挑战性、明确、 有适当的时间要求、附以相应的奖罚规定。年度目标应当在整个企业中得 到传播。经常发生的情况是 , 目标制定得过于笼统 , 而不具有实际操作性。 诸如像 "促进沟通 "或" 改进绩效 "这样的目标就不明确、 不具体、不可度量。 目标应有明确的数量、质量、成本和时间规定并应可调整。诸如" 增加到最 大"、"减少至最小 "、&qu

15、ot;尽快"及"足够的 "这样的词令应避免使用。图 7.2 斯坦摩斯公司的分级目标公司长期目标通过市场开发与市场渗透 , 在 两年中使公司业务收入翻一番 ( 目前收入 为 200 万美元 )分部皿年度目标 今年和明年使分部 收入各增长 50%。 （ 目前收人为 50 万美元 ） 分部 E 年度目标今年和明年使分部 收入各增长 40%。 （ 目前收入为 5G 万美元 ） 分部 I 年度目标今年和明年使分 部收入各增长 40%（目前收入 为 10历美元 ） 财务年度目标营销年度目标生产年度目标今年将缺勤 率由 10%降 至 5%在 6 个月内得 到长期资 金 40 万

16、美元今年增加 40 名 销售人员今年将生产效 率提高 30%研究与开发 年度目标今年开发两 种可以畅 销的产品 审计、会计、投资、 收款、流动资金广告、促销、 调查、公关 采购、发送货、 质量控制年度目标应当与雇员和管理者的价值观相符合 , 并由被明确陈述的政策支 持。更多并不总是意味着更好 !例如, 质量的提高和成本的下降就比数量更 为重要。为了使雇员和管理者明了实现目标对于成功实施战略的重要性 , 将奖励与惩罚同目标实现情况挂钩非常重要。明确的年度目标并不能保证 战略的成功实施 , 但它确实增加了实现个人及组织目标的可能性。然而 , 过 于强调目标的完成也会导致不良的行为 , 如编造假数字

17、 , 不如实进行记录 , 以及为完成目标而完成目标。管理者应当对这些潜在问题有所警惕。§ 3 政策公司战略方向的改变不是自动发生的。实施企业战略 , 需要有具体政 策来 指导日常工作。 广义的政策 (policies) 指具体的准则、方法、程序、规 则、 形式及支持和鼓励为实现既定目标而努力工作的管理活动。政策是 战略实 施的工具 , 政策为奖励和惩罚员工行为的各种管理活动设立了边 界、约束与 极限。政策还明确了在追求企业目标时可以做什么和不可以 做什么。 政策使雇员和管理者知晓企业期望他们做什么 , 进而提高了战略 被成 功实施的可能性 ; 政策为管理控制活动提供了基础 , 并可协

18、调各组织 间的关 系, 还可减少管理者用于决策的时间 ; 政策明确了谁应该做什么工 作; 政策 将决策权力适当地委派给各个有着自己不同问题的层级。很多企 业都有自己的用于指导员工行为的政策手册。80%左右的美国企业都制定了"不准 吸烟" 的政策有些政策可以被用于所有的分部和职能部门（例如 ," 我们为雇员提供平等的机会 "） 。有些政策则仅适用于某一部门 （ 如"本部门雇员每年至少要参加 一次培训和提高班的学习 "） 。无论其范围和形式如何 , 政策都是一种实施 战略和实现目标的工具。政策在可能的条件下都应当以书面的形式予以陈 述,

19、它是实施战略决策的手段。表 7.2 是支持公司战略、分部目标及职 能 部门目标的各种政策举例。表 7.2 不同层级的政策 （A Hierarchy of Policies）公司战略 : 收购一家连锁店 , 公司以实现销售增长和盈利目标。支持性政策 : 1." 所有商店的营业时间都是周一至周六的早 8点至晚 8 点。 "（ 如果商店目前每周 仅营业 40小时, 这一政策将增加零售额。 ）2." 每个商店都必须上交月控制数据报告。 "（ 这一政策可以降低销售费用 比率。 ） 3." 所有商店都必须按月营业额 5%的比例上交盈利以支持公司的 广告宣传

20、。 "（ 本 政策可使企业在全国建立声誉。 ）4." 各商店都必须遵循公司手册中所规定的统一定价的准则。 "（ 这一政策 有助于使 用户相信公司的所有商店在产品价格和质量上的一致性。 ）分部目标 : 将分部的收入从 1996 年的 1000 万美元提高到 1997 年的 1500支持性政策 : 1." 自 1996 年 1 月起, 分部销售员必须每周上交业务活动报 告,报告内容包括 : 访 问用户次数、业务旅行的总里程数、售出的商品单 位数、销售总金额及发展新客户总数。 "（ 本政策可以避免销售人员过于偏 重某些特定地区。 ） 2."

21、 自 1996 年 1 月起,分部将把毛利润的 596 以圣诞 节奖金的形式发给雇员。 "（ 这一 政策可以提高雇员生产效率。 ）3." 通过采用准时 '（just-in-time）生产方式 ,自 1996年 1月起将库存水平降低 3096 。 "（ 本政策可以减少生产支出 , 以将更多的资金用于营销。 ）生产部门目标 : 将产量从 1996 年的 20,000 个单位提高到 1997 年的 30,000 个单位。支持性政策 : 1." 自1996年 1月起,雇员可自愿进行多至每周 20小时的加 班工作。 "（ 本政策可 降低对从企业外

22、部雇工的需要。 ）2." 自 1996 年 1 月起,对全年未缺勤一天的雇员发放 100 美元的全勤奖。 "（ 这一政 策可以减少缺勤并提高生产效率。 ）3." 自1996年1月起,必须通过租赁 ,而不是购买得到新设备。 "（本政策可 减少债 务支出 , 进而可将更多的资金投资于生产工艺的现代化。 ）一些需要制定管理政策的问题如下 :举办大量的还是有限的提高管理水平的培训班和研讨会。雇员培训活动是集中进行还是分散进行。招收新雇员是靠职业介绍所 ,到大学直接招聘 , 还是靠报纸广告提升本企业人员还是聘用外部人员提拔人员依据业绩还是依据资历。挂钩。管理人员收

23、入与长期目标完成情况挂钩还是与年度目标完成情况 为雇员提供高福利还是低福利。 与工会进行直接的还是间接的谈判。 将财务支出权大规模下放还是集中掌握。 允许多加班、有一些加班 , 还是不允许加班。 建立一个高安全的还是低安全的库存水平。 利用单一供应商还是多家供应商。购买设备还是租用设备。 是否大力强调质量控制。 建立大量的还是少量的生产标准。 一班倒、二班倒还是三班倒。 反对利用内部信息谋取私利。反对性骚扰。 反对在工作场合吸烟。反对内部交易. 反对员工搞第二职业。§ 4 资源配置 (resources allocation资源配置是战略管理中的一项中心活动。在不进行战略管理的企业中

24、 , 资 源的配置往往取决于政治的或个人的因素。战略管理使资源能够按照年度 目标所确定的优先顺序进行配置。对于战略管理和成功经营来说, 再也没有比不按年度目标确定的轻重缓急顺序来配置资源更为有害的了。所有企业都至少拥有四种可以用于实现预期目标的资源 : 财力资源、物力 资源、人力资源及技术资源。将资源分配到特定分部或部门并不意味着战 略可以被成功地实施。一些普遍妨碍资源有效配置的因素包括 : 过度保护 资源, 过于强调短期财务指标 ,企业内政治 ,战略目标不明确 ,不需承担风 险和缺乏足够知识。在总公司以下的层次往往缺乏对资源配置和企业战略的系统化思考。 雅维兹(Yavitz)和纽曼(Newm

25、an解释了其原因:管理者通常有太多的工作要做 , 他们必须在这些任务之间分 配时间与资 源。压力在增大 , 支出在增加。首席执行官要求有一个好的第三季度的财 务报告。战略制定与实施活动往往受到阻 碍。为解决眼前的问题已用尽 了精力与资源。纷繁复杂的账目与预算掩盖了资源配置由满足战略需求到 解决燃眉之急的转移 任何资源配置计划的真正价值都在于导致企业目标的实现。有效的资配置并不能保证成功的战略实施 , 因为现有资源只有通过计划、人员、控 制和责任心才能发挥作用。战略管理本身有时也被称为是" 资源配置的过程"。§ 5 处理冲突 目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的

26、竞争往往导致冲突。 冲突 (codiet) 可以被定义为双方或更多方在一个或多个问题上的分歧。年目标 的建立可以导致冲突 , 其原因包括人们各不相同的期望和观念 , 计划带来 的压力 ,人们个性的不合 , 部门及人员间的误解等等。例如 ,收款负责人 在 某年将坏账减少 50%的目标就可能会同分部使销售增加 20%的目标相冲突。 在企业整体计划的建立过程中也会发生冲突 , 其原因在于管理者和战略家 必须在如下矛盾因素间做出权衡 : 短期盈利与长期增长 ,盈利率与市场份 额 , 市场渗透与市场开发 , 增长与稳定 , 高风险与低风险 , 社会责任与盈利 最大化等等。在企业中 ,冲突是不可避免的 ,

27、 因此,在功能失调影响到企业 业绩之前便处理和解决好冲突十分重要。冲突并不总是坏事。冲突的消失 往往是缺乏热情和漠不关心的象征。冲突可以激发对立群体采取行动进而 使管理者发现问题。处 理与 解 决 冲突 的 方 法可 以 被 分为 三 类 : 回 避 、缓 解 、 正 视。 回避 (avoidance) 方法包括 : 无视问题而寄希望于冲突的自行解决 , 将相互矛盾 着 的个人或群体进行分离 ; 缓解 (defusion) 方法包括 : 减弱矛盾双方的冲 突, 强 调双方的共同点和共同利益 , 通过妥协使双方不分胜负 ,少数服从多数 , 请 求更高级权威裁决 , 或改变目前立场。正视 (con

28、frontation) 方法 包括: 对立双 方交换人员以便促进相互理解 ,专注于诸如公司生存这样的 更高层次的目 标, 或召开会议使对立双方各抒己见、解决分歧。§ 6 将组织结构与战略相匹配 (Matching Structure With Strtegy) 战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。其主要原因有两个: 第一 ,组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的。例如, 地域型组织结构企业的目标和政策将以地域性的术语来表述; 而在按产品类型构造企业组织结构的公司中 , 目标与政策则在很大程度上用产品性语言予以描 述。制定目标与政策组织的结构方式也会对所有战略实施活动产

29、生相当大 的影响。战略变化往往要求组织结构发生变化的第二个原因是企业的组织结构决 定了资源的配置。如果企业组织是按用户群体构造的 , 那么资源便也按这 一形式配置。同理 , 如果企业组织是按职能性业务领域构造的 , 那么资源也 将按照职能领域配置。改变组织结构的侧重点通常为战略实施活动的一部 分, 除非新的或修改后的战略同原战略所侧重的职能领域相同。战略的变化将导致组织结构的变化。组织结构的重新设计应能够促进公司 战略的实施。离开了战略或企业存在的理由 ( 任务), 组织结构将没有意义。 钱德勒 (Chandler) 发现了往往重复出现于公司的发展和战略改变过程中 的一种特定的组织结构演变顺序

30、 , 见图 7.3 制定新战略组织绩效得到改进对特定战略或特定类型的企业来说 , 不存在一种最理想的组织结构设计。 对某一企业适用的组织结构不一定适用于另一家类似的企业 , 尽管特定产 业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构。例如, 生产消费品的公司倾向于按产品设置组织结构 , 小企业倾向于按职能设置组织结构 （集中化 的）, 中型企业一般实行分部式的组织结构 （ 分散式的 ）, 大型企业则采用战 略事业部（SBU）或矩阵式组织结构。随着企业的不断成长或多种基本经营 战略的相互结合 , 企业组织结构将经历由简单到复杂的发展过程。企业组织要受到多种外部和内部因素的影响 , 没有一家企业可以对所

31、有影 响因素的变化都做出组织结构上的调整 , 因为这样做将导致混乱。然而 , 当 企业改变战略时 , 其现行结构有可能变得无效。无效组织结构的症状包括 : 过多的管理层次 ,过多的人参加过多的会议 , 过多的精力被用于解决部门 间冲突 ,控制范围过于宽广 , 有过多的目标未能实现。结构的变化有助于战 略的实施 , 但不能期望结构的变化可以将坏的战略变成好的战略,或将不好的管理者变为好的管理者 , 或使不良产品能够畅销。企业组织结构无可否认地可以、并且的确影响企业战略。企业制定的战略 必须是可行的 , 因此,如果一项新战略要求进行大规模的组织结构调整 , 那 它便不是一个理想的选择。可见 , 组

32、织结构可以影响战略的选择。更重要 的问题是 : 要确定战略的实施需要有何种组织结构的变化 , 以及如何最好 地实现这些变化。为考察这一问题 , 我们将集中讨论如下 7 种类型的组织 结构: 按职能设置式 , 按地理区域设置分公司 ,按产品设置分部 ,按用户设 置分部，按生产过程设置分部，战略事业部（SBU）及矩阵式。职能式或集中式结构是使用得最为广泛的一种组织结构 , 因为它是 7图 7.3 钱德勒的战略 - 组织结构关系图6.1 职能结构图 7.4 莱昂食品公司组织结构图种结构方式中最简单也最经济的一种组织结构。职能结构（functionalstructum 将任务和活动按业务职能 , 如生

33、产、营销、财务、研究与开发和 计算机信息系统等进行分类。一个大学可以按学术活动、学生服务、校友 关系、体育、后勤和会计等主要职能对其活动进行分类。除了简单易行和 成本较低外 , 职能式结构还可以促进劳动的专业化分工 , 提高效率 , 减少对 复杂控制系统的需求 , 并有利于迅速做出决策。职能结构的缺点包括 : 它将 责任集中到最高领导层 , 减少了雇员的职业发展机会 , 有时还会导致士气 低下和部门及人员间的冲突、授权不够及产品和市场计划的不足等弊端。 在本世纪 80 年代和 90 年代 , 绝大多数大公司均放弃了职能式结构以实施 分散化管理并加强经营责任制。仍旧实行职能式组织结构的案例是莱昂

34、食 品公司 , 该公司的组织结构见图 7.40董事 总经理 / 首席执行管 / 董事长物流副总经理营销副总经理人力资源副总经理高级生产副总经理经营信息系统副总经理财务副总经理广告副总经理食品杂货经营副总经理区域食品杂货主管地区食品杂货主管德利面包厂生产副总经理鲜活食品经营副总经理区域鲜活食品主管区域德利面包厂主管地区鲜活食品主管地区德利面包厂主管 特殊项目副总经理商店计划副总经理6.2 分部结构 (divisional structure)分部结构(又译分公司结构 ) 或分权式结构 (decentralized structure) 是 仅次于职能结构而为美国公司所普遍采用的组织结构。成长中的

35、小企业在 管理不同市场中的不同产品和服务时会遇到越来越多的困难。为了激励雇 员、控制运作和在不同地区成功地竞争 , 有必要采取一些形式的分部式组 织结构。分部结构可以按如下四者之一的方式设置 : 按地区、按产品或服 务项目、按用户和按工序或业务过程。在分部式组织结构中, 职能业务活动在总公司和各自独立的分部两个层次进行。分部式组织结构有一些明显的优越性。第一或许也是最重要的是责任明确 也就是说 , 分部经理要对销售和盈利负责。由于分部式组织结构的基础是 充分的权力下放 , 管理者和雇员均可以很容易地看到他们自己绩效的优 劣。其结果是 , 分部式组织结构中的雇员士气通常要比集中式组织结构中 的士

36、气高昂。分部式结构的其他优越性包括 : 为管理者提供了职业发展机 会,可以按地区特点进行区域性控制与管理 ,在组织内部造成竞争环境 , 并 且可以更容易地增加新业务和新产品。美国电话电报公司最近进行了组织 结构改革 , 其内容是将大型业务单位分解成更小的、更专一化的单位 , 该公 司现共有 21个业务分部和 19 个子公司。然而, 分部式组织结构并非没有局限性。其最大的局限性恐怕就是高成本,原因如下 : 第一,各分部都要有各种业务职能领域的专家 , 而对他们是必须 支付工资的。第二 ,在人员、设施和职员服务方面存在一些重复。例如 , 在 公司总部也需要有各职能领域的专家 , 以协调各分部的业务

37、活动。第三 , 由 于分部式结构必须要求权力下放 , 这便需要有高素质的管理人员 ,进而导 致高工资支出。分部式结构 ' 还要求有复杂的总部驱动控制系统。最后 , 某 些区域、产品和用户有时可能会受到特殊待遇 , 因此难于保持整个公司管 理的一致性。然而对绝大多数大公司和很多小公司来说 , 分部结构的优越 性要超过其局限性。地区分部结构(divisionalstmcture by geogmphicma)适合于这样的公司 ,其战略需要适应不同地区用户的不同特性与需求。这种组织结构尤其适用 于在广泛的区域内有类似分支设施的企业。地区分部结构可以使当地管理 者参与决策制定并改善区域内的协调

38、。ABB公司(Asea Bmm Bover Ltd.)将其管理结构按欧洲、美洲和亚太三个地域重新进行了设置。该公司首席 执行宫泊西巴内维克(Percy Bamevik)说,欧洲的日益统一要求人们将其 看做是一个市场 , 北美自由贸易协定导致的市场开放使形成美洲统一市场 成为合乎逻辑的发展步骤 , 设置亚太地区分部保证了对这一世界上最有发 展潜力地区的重点管理。产品分部结构 (divisional structure by product)是需要对特殊产品或服务给予特殊关注时最有效的战略实施方式。此外 , 当企业只生产少数几 种产品 , 或当企业的产品或服务有很大差异时 , 这种组织结构也被广为

39、应用。产品分部式结构可以对产品线进行严格的控制和监督 , 但它也要求有 更高的管理技能并且对最高管理层控制有所削弱。通用汽车公司、杜邦公 司和宝洁公司都采用产品分部结构而实施经营战略。世界上最大的自行车 生产商赫菲公司 (Huffy) 是另一家实行以产品分部结构为基础的高度分权 式管理体制的公司。在俄亥俄州 , 赫菲公司的分公司包括自行车分公司、 Gerry Baby产品分公司、赫菲体育产品分公司、YLC企业分公司及华盛顿库存服务公司。赫菲公司总裁哈里肖(Harry Shaw)相信,分权式经营是使赫菲公司成功的关键因素之一。当企业拥有数家非常重要的用户并向这些用户提供多种不同服务时, 用户分部

40、式组织结构 (divisional structure by custmers)对战略实施最为有效。这种结构可以使企业有效地满足被明确划分的用户群体的需求。 例如 , 图书出版公司往往针对学院、中学和私立商业化学校而组织业务活动。一 些航空公司有两个主要用户分部门 : 客运服务与货运服务。美林公司的组 织结构也是为满足不同用户群体需求而设置的 , 这些用户群体包括 : 富有 的个人、机构投资者及小企业。工序分部结构 (divisional structure by process)与职能结构类似 , 因为在这两种结构中 , 业务活动都是按照其实际运作过程而被分类组织的。然 而这两种组织形式有一

41、个关键的不同之处 , 即职能部门不对盈利或收入负 责 , 而工序分部则要核算各种指标。一个按工序设置分部的例子是 , 一家制 造公司按工序分设电气、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及铸造 6 个分部 ,所有与特定工序相关的业务活动都归入该分部。各工序分部都独立核算收入和盈利。当特定生产工序成为产业竞争焦点时, 工序分部式结构对于实 现企业目标尤为有效。6.3 战略事业部结构随着企业中分部门或分公司的数量、规模和类型的增加 , 对各分部门的控 制和评价将愈加困难。销售的增长往往不能导致盈利的同步增长。公司最 高层领导的控制范围会变得过于宽广。例如 ,在一个包括 90 个分部门的巨 型企业中 , 公司首

42、席执行官甚至难以记住所有分部门经理的名字。在跨国 公司中 , 战略事业部结构可以极大地促进公司战略的实施。战略事业部结 构 (strategic business unit(SBU)structure)将类似的分公司或部门组成战略业务部 , 委派高级管理人员对其负责并直接向公司首席执行官报 告。这种结构通过对各类业务分部的协调和对各战略业务部职责的明确规 定而促进战略的实施。在前面举例提到的有 90 个分部门的巨型企业中 ,90 个分部门可以按照参与竞争的产业、 所在的区域或面对的用户而被分为 10 个战略事业部。战略事业部结构的两个缺点是它需要增设一个管理层次 , 从而增加了工资 开支, 以

43、及使集团副总裁的职责不够明确。然而 , 这些局限性往往不足以超 过战略事业部结构所具有的促进协调与强化责任的优越性。大西洋富田公 司 (Atlantic Richileld)和费尔柴尔德工业公司 (Fairchild Industdes)便是两家成功采用战略事业部结构的范例公司。6.4 矩阵结构 矩阵结构 (matrix structure) 是一种最为复杂的组织结构 , 因为它同时依赖于纵向和横向的权力关系与沟通。由于设置了更多的管理职位 , 矩阵结 构可以导致很高的管理费用。矩阵结构的其他一些特征也加重了企业的复 杂化 , 如双重预算权力 ( 违背了统一指挥的原则 ), 双重奖惩系统 ,

44、权力的分 享, 双重报告渠道及对广泛而高效的沟通系统的需求。尽管存在上述的复 杂性, 矩阵结构仍被广泛地用于众多产业 ,包括建筑、保健用品、研究及国 防等。矩阵结构的优越性包括项目目标明确、沟通渠道众多、员工可以 看到自己的工作成果、取消项目相对容易。为了使矩阵结构更为有效 , 企 业需要高度参与式的计划制定机制 , 良好的业务培训 , 雇员间对各自任务 与责任的明确的相互理解及充分的内部沟通和相互信任。由于企业广泛采 取增加新产品、新用户群和新技术的战略 , 矩阵式组织结构正日益广泛地 为美国公司所采用。这种变化正在产生着更多的产品经理、职能经理和地 区或区域经理 , 他们都负有重要的战略责

45、任。当各种变量 , 如产品、用户、 技术、地理、职能领域和行业等都具有大致相同的重要性时, 矩阵结构将成为一种有效的组织形式。§ 7 改组与流程重组在美国和欧洲企业界, 改组和流程重组正变得非常普遍 。 改组 (restructuring) 也被称为减小企业规模 (downsizing) 、企业规模适度化 (rightsizing) 或减少组织层次 (delayering), 其内容为在雇员数量、企业 单位数量和组织层次数量方面缩小企业规模。规模缩小的目的在于同时提 高企业组织的效能及效率。改组主要是为了股东的利益而不是雇员的利 益。与改组不同的是 , 流程重组 （reenginee

46、ring, 又译再造 ） 更多地是为了雇员 和用户的利益而不是为股东的利益。流程重组, 有时也被称为工序管理、工序革新或工序重新设计 , 是指对工作、岗位和生产过程的重新设计和重 新构造 , 其目的在于降低成本 , 提高产品质量、服务水平和加快生产速度。 流程重组通常不影响企业的组织结构 , 也不意味着工作岗位的减少或对雇 员的 裁减。改组主要涉及企业分部或分公司的取消、缩减和调整 , 而流程 重组的中心则在于改变工作的实际进行方式。流程重组主要涉及的是一些战术 （短期的和具体业务功能的 ）决策 ,而改组 则更应被看做是一种战略性 （ 长期的和影响所有企业职能的 ）决策。7.1 改组当行业基准

47、对比 （benchmarking） 表明企业的各种指标落后于竞争者时 , 企 业往往要进行改组。基准对比指将企业与行业最佳公司在多种绩效指标方 面进行比较。基准对比比率被广泛作为企业改组的依据 , 它包括人均销售 额, 公司职员对工人比率及控制范围指标等。改组的一项主要益处在于降低成本。对那些官僚主义严重的公司来说 , 改 组实际上可以使企业免于在全球竞争中被淘汰。改组的负作用在于 , 前途 的不确定性和对人员裁减的担忧会损害的雇员的责任心和进行改革与创 新的积极性19911994 年, 作为改组活动的一部分 ,25 家美国公司共解雇 70 余万名雇 员。其中仅西尔斯 .罗巴克公司一家就解雇了

48、 5 万名雇员。7.2 流程重组企业进行流程重组的理由通常为 : 很多公司在历史上形成了按照业务职能 构造的纵向式组织结构。这种长久的组织结构安排使管理者和雇员形成了 以特定业务职能为中心 , 而不是以整体用户服务、产品质量或公司业绩为 中心的观念。其合乎逻辑的结果是 , 所有的公司机构都会在一定的时间里 官僚化。当习惯成为自然 , 常规得以巩固和保护后 ,政治就会取代经营绩效 而占上风。存在于工作场合的有形的隔阂是人们精神和思想上隔阂的反 映。在流程重组中 , 企业采用信息技术打破业务职能壁垒 , 建立起以业务过程、 产品或产出为基础 , 而不是以职能或投入为基础的工作系统。流程重组的 基石

49、是分散化、相互依靠及信息分享。斯普林菲尔德再制造公司 (Springfield ReManufacturing Corporation) 便是一家完全实行信息分 享的范例公司。该公司每周都向全体雇员通报公司的业务收入及其他多种 绩效信息。 90年代受益于流程重组的案例公司有很多,它们包括 :联合碳化物公司 (Union Carbide), 该公司将其固定成本减少了 4 亿美元 ; 泰科贝尔 公司(Taco Bell),该公司将其餐馆的高峰销售能力从每小时400美元提高到每小时1500美元;美国电话电报公司，该公司建立了名为 PBX的新商务电话系统 流程重组的另一个益处在于 , 它使雇员有机会更

50、清楚地看到其本人的特定 工作会如何影响公司销售的最终产品或服务。诚然 , 流程重组也会引起管 理者和雇员的焦虑 , 如不处理好同样会使企业遭受损伤。§ 8 将业绩与报酬挂钩当今 , 绝大多数公司都实行某种形式的对雇员和除最高领导人之外的所有 管理人员的业绩奖。雇员平均业绩奖的构成为 : 根据个人业绩发放的奖金 占总收入的 6.8%; 按团体生产率发放的奖金占总收入的 5.5%;按公司总盈 利水平发放的奖金占总收入的 6.4%。由公司人事管理人员控制工资的做法会妨碍基层管理者将津贴作为战略 管理手段。利用短期工资收入调整激励人们为长期目标而努力工作 , 需要 在管理人员和一般雇员的工资

51、发放上有一定的灵活性。全国广播公司 (NBC) 最近公布了其附属电视台工资发放的新做法 , 即工资的 50%根据晚上 4 点至 8点的观众收视率发放，50%根据每天收看NBC节目的2554岁的成人观众 数量发放。如何才能使企业的奖励系统更紧密地与战略实施绩效挂钩?在提薪、提升和业绩奖金方面的决策如何才能更好地支持企业长期战略目标的实现?对这样的问题不存在普遍适用的答案 , 但同时基于年度目标和长期目标的双 轨奖金发放制正变得更为普遍。管理者年终奖基于短期业绩与长期业绩两 部分的比例应随组织级别的不同而有所不同。例如 , 首席执行官的年终奖 应当 75%基于短期业绩而 25%基于长期业绩。很重要

52、的一点是 , 奖金发放不能单独依据短期业绩 , 因为这种做法忽视了企业的长期目标与战略 杜邦加拿大公司的股本收益率目标为 16%,如果这一目标被实现 , 公司 4000 名雇员将得到相当于总工资收入 4%的" 业绩分享奖 " 。如果股本收益率降至 11%以下, 雇员将得不到任何奖金。 而如果股本收益率超过 28%,职工将得到 相当于总工资收入 10%的奖金。利润分享 (profit sharing) 是另一种被广为采用的奖金激励形式。30%以上的美国公司有利润分享制度。但批评家们强调 , 利润由于受到太多因素 的影响 , 因而不是一种好的考核标准。例如 , 税收、产品定价或

53、一起公司收 购都可以使利润消失。并且 , 企业为了减少税收也往往人为压低利润。另 一种被广泛采用的将业绩与收入挂钩的方式为收益分享 (gain daring) 。 收益分享要求雇员或部门首先建立业绩目标 , 如实际工作结果超过这一目 标, 则所有部门成员都将得到奖金。 26%以上的美国公司都实行某种形式的 收益分享。联合技术公司的一家分公司凯利公司 (Carrier) 在其位于纽约 州锡拉丘兹 (Syracuse) 的 6 家工厂中非常成功地实施了收益分享制 , 位于 北卡罗来纳州威尔森 (Wilson) 的费尔斯通公司 (Firestone) 的轮胎厂也成 功地实行了收益分享制。诸如销售、盈

54、利、生产效率、产品质量与安全等指标都可以作为有效奖金 制度的考核依据。如果一家企业实现了特定的、为人们所理解和认同了的 盈利目标 , 那么每位企业成员都应分享这一成果。奖金发放系统可以作为 激励雇员个人支持战略实施的一种有效工具。例如, 美洲银行 (Bank ofAmerica) 最近改革了其激励系统 , 将职工收入同银行最能获利的产品与服 务的销售额挂钩。分行经理的工资收入为基本工资加上以新增用户数和银 行服务业务收入为基础的奖金。如果分行超额实现了经营目标 , 则分行的每位雇员都可得到奖金。Bank America的一位管理人托马斯彼得森(Thomas Peterson) 说道 :&quo

55、t; 我们要使人们对实现其业务目标而负责 ,因此我 们根据销售额 , 而不是根据成本的控制或停车场是否被打扫干净而发放奖 金。 "在确定一种业绩奖计划是否对企业有利时 , 人们往往从如下五方面进行提 问式检验 :1. 计划是否引起了人们的注意 ?人们是否更多地谈论他们的工作并对计划 的初步成功而感到骄傲 ?2. 雇员们是否理解该计划 ?参与者能否解释其工作原理并是否知道为了挣 得奖金 , 他们需要做什么 ?3. 计划是否会改进沟通 ?雇员对企业任务、计划与目标是否比过去有了更 多的了解 ?4. 奖励是否已按计划实施 ?为了达到预定结果是否已采取了各种激励措施 在目标未达到时 , 又是

56、否取消了奖励 ?5. 公司或单位的绩效是否更佳?利润是否有所增长 ?市场份额是否得到提高 ?各种收益又是否部分地是由激励措施所致?除双重奖金制度外 , 还可同时采用其他各种战略性激励措施以促进员工为战略的成功实施而努力工作。这些激励方式包括: 提高工资、给予公司股票购买权、工资外补贴、职务提升、表扬、业绩确认、批评、压力、增加 工作自主权和荣誉奖励等。在特定企业中 , 激励员工个人、部门和分部积 极支持战略实施的方式几乎是无限的。例如 , 默克公司 (Merek) 给予其 37,000 名雇员在 10 年内以每股 127 美元的固定价格购买 100 股股票的权 利。默克公司人力资源副总经理史蒂

57、文达里恩(Steven Darien)说:"我们需要找到使每个人都为实现企业目标而自觉奋斗的途径。公司管理人员 将同默克公司的所有雇员寻求促使雇员为企业做出更多贡献的途径。"表 7.31995 年美国收入最多的公司首席执行官1. 劳伦斯科斯(lAWrenee Coss),绿树金融公司(Green Tree Financial)2. 桑福德韦尔(Sanford Weal), 旅客集团(Travelers Group)3. 小约翰韦尔奇(John Welch Jr.),通用电气公司 4.戈登宾德(Gordon Binder), 埃默根公司 (Amgen)5. 詹姆斯唐纳德(Ja

58、mes Donald),DSC 通信 公司(DSC Communications)6. 凯西考埃尔(Casey Cowell), 美国自动机 公司7. 弗洛伊德英格利希(Royd English),安德 鲁公司(Andrew CO甲.)8. 霍华德所罗门(Howard Solo mon),森林公 司(Fomt Laboratories)9. 斯坦利高尔特(Stanley Gault),固特异轮 胎橡胶公司(Goodyear Tire&Rubber) 10.爱德华布伦南(Edward BrenElan),西尔斯.罗巳克公司1995 年工资及奖金 ( 千美元 ) 长期报酬总收入 ( 千美元 )$65,5805,60716,7411,5135,5952,7991,73961114,3433,098$44,23322,06219,99213,58815,77015,92716,4162,20713,252无49,8405,32121,50519,18318,56917,66617,02616,55016,