hr薪酬设计25_薪酬设计七步法

1、1 概念a. 设计原因b. 设计目的c. 设计纲要d. 设计原则e. 设计系统2、设计方法a. 基本步骤b. 体系设计c. 设计技术d. 何谓“三三制薪酬设计技术” ？3、3e设计a. 前期准备b. 考虑因素注意方面c. 基本原则d. 注意事项4改革关键5三大关键点劳有所获，多劳多得1、从公司角度：降低了人员流动率：特别是防止高 级人才的流动 吸引高级人才：短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人 才 为什么要进行薪酬设计 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，急 意引起员工的不满和不公平感。2、从员工角度：短期激励：满足自己生存的 需要长期激励：满足员工的发展需要为什么要进行薪酬设计

2、？1概念广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种相关书籍相关 书籍。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得 的成就感、满足感、能力提升或良好的工作环境和氛围等。讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。也叫薪酬。薪酬设计薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定 位。通俗的说，就是确定企华恒智信一某企业的经营者年薪制方案华恒智信一 某企业的经营者年薪制方案业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：市场领先薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平。市场协调又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平

3、;市场追随即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场平均水平；事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的 类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬 水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员 采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。设计目的薪酬设计机制，本质上就是对员工行为的一种指引。优质资源永远向优秀人 才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有 工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性 真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已

4、经得到相应的升迁、薪酬 调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替 代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上 升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的 员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对 个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20 万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪 酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险

5、较大的一方，所以员工本 身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发 放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求， 特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企 业打拼。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理 一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理 对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大 的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯 基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。很多

6、企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员 工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，公司赚了 2000万，他非常不高兴, 为什么呢？因为公司在赚200万吋，他拿12万年薪；公司赚了 2000万，他还是 拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问 题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱 都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管 人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将屮长期的利益结合 起来，形成利益共同体。设计纲要职位分析职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和

7、人员分析的基础 上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。职位评价职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进 行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即 使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同 职位z间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果, 同时又以职位说明书为依据。薪资调查薪资调查：薪资调查的对彖，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业 的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘來源。薪资调查的数据，要有上年 度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和

8、不同级别的职位薪资数据、 奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。薪资定位薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同 的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。结构设计薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的 技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技 能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确 定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈 利能力、支付能力做评估。每

9、一种评估都需要一套程序和办法。实施修止薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做岀准 确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例, 财务部门并不清处具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台 账，并设计一套比较好的测算方法。不同职位有不同职位的级别，一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带 制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新 的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本 的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。具体而言，工资系统设计可采用如下方法：采用级别工资

10、制。工资设计有儿种不同的做法和思路，比较简单的一个做法, 就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150 个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个 级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。薪酬设计的方法：首先，明确公司的总体薪酬策略；根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对 公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立 科学的薪酬等级制系统做准备；根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；根

11、据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。设计原则综述企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体 现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。1战略导向战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的 薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制 度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因 素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退 和淘汰。因此，企业设

12、计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪 些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它 们的价值分配即薪酬标准。经济性薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的 特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项 非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期 来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余, 这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。员工价值现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本孑盾，即人力资源管理与企业 发展战略z间的矛盾，企业发展与员

13、工发展z间的矛盾和员工创造与员工待遇z 间的矛盾。因此，企业在设计薪酬吋，必须要能充分体现员工的价值，要使员工 的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值 分配）之间短期和长期的平衡。激励作用在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企 业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另 一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作 用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励 效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代 数关系，企业在设计薪酬策

14、略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的 激励效果。相对公平内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪 酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方而。一是横向公平，即企业 所有员工z间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬 时必须考虑到历史的延续性，一个员工的投入产出比和未来都应该基本上是i致 的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给 员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满; 最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。外部竞争外部竞争性原则前文已经提到过

15、，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行 业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具 有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。设计系统简介市面上唯一一套只需要输入简单信息，就可以智能设计出您公司薪酬方案的 系统。通过岗位价值评估，最后计算出每个岗位的月薪、年薪、绩效、五级工资 等详细信息。特点（1）一劳永逸：只需要简单准确的企业、岗位基础信息，智能的薪酬计算 功能将给您一套属于您企业自己的专家级薪酬方案。（2）科学、智慧：13个维度的岗位价值评估，让岗位价值得到回归。智慧 地解决企业薪酬的设计问题，让岗位的价值真正在薪酬上得到体现。（3）长期

16、激励性：设计出具有激励性、竞争性的薪酬方案，真正地实现了 薪酬激活高效人才，（4）特殊岗位的设计模板：更加贴近企业实际需求，如：高管、财务、营 销人员。主要功能薪酬项目管理岗位管理岗位价值评估分层级选取标杆岗位层级工资表生成岗位分类年底奖金设置月薪五级工资表生成固定工资、绩效工资生成部门薪酬设计管理特殊岗位设计：营销人员薪酬设计客服人员薪酬设计财务人员薪酬设计高管人员薪酬设计2设计方法薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现 为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的 3p.对于基木工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段 及企业文

17、化、人才类型的特点而定。一般可以参照：普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%;中基层管理：基木工资和绩效奖金从比例为70%和30%60%和40%;高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%40%和60%;销售人员：基层比绩效工资（佣金、奖金等）占60%以上，中层和高层绩效工 资的比例要低一些。技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比 例要大些，后者额度要大些。基本步骤要设计岀合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内

18、公平性问题。第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水 平。第五步：薪酬结构设计报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。第六步：薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算，大多数企业是 财务部门在做此测算。体系设计“管理上市”系列从书z上市策中指出，现代企业理想的薪酬制度应 达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部齐岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的

19、工作业 绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到 企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发 展所需的各类优秀人才。薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的 工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的 经济效益。因此，富有竞争力的薪酬体系可以概括为“对外的竞争性，对内的公 平性”。设计技术我必须特别强调这样一个观点：薪资总额的多少更大程度上只具有保健作 用，即工资总额的多少只会决定着员工的去留;而科学的薪资结构及其比例才真 正具有激励作用，即员工的薪资是如何构成及构成的比例的会决定着

20、员工的工作 努力程度。如何在相同的金额的前提下对员工更具有激励作用呢？我们通过一百 多个咨询方案而总结出了一套非常具有实操性的薪酬设计技术一一三三制薪酬 设计技术。何谓“三三制薪酬设计技术”？即：1.0三大价值导向任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其 最终都是围绕着“价值”二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值*提升公 司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的冃标就是 要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以，明确并承认 这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。l1个人价值个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值， 不易随着服

21、务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职 称、工龄、素质等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极 影响的过去。有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司 有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为：第一，英雄也有个 熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期 内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才 的培养和保留是很不利的；第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公 司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短 时间内由外来者所取代的；第三，学历

22、、专业和素质等有优势的员工，从概率上 讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成 本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。1.2岗位价值岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员 工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大 小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而 会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。在传统国企的薪酬体系中十分强 调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是 工程师，所以我们的工资是一样的。其实这是很不合理的！销售部长和总务部长 的岗位价值怎么

23、能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老 人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值 肯定有大小的区别。从岗位价值的意义上讲，一个最伟大的乡长也不可能比一个 三流的省长的岗位更有价值。我再次强调，这与谁来担任乡长或省长无关。1.3贡献价值贡献价值亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业 创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲, 员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、 专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。 这个很容易理解，比如，企业请一位人力资源部经

24、理的年薪是8万元，在而试时 他信誓旦旦说自己能够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系，可是一 年过去了，这三个体系几乎还是一片空白，而这位人力资源部经理当然能够找到 一个万个之所以做不出这三套体系的理由来，但老板会听这些理由吗？ 一算帐， 发现还不如请咨询公司来完成，而且在时间、质量方面更有保证。有了这个三大 价值导向，企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。 a1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是g）人才浪费, 或英才变成庸才。增加人力成本，若不增加则必然人才流失a2.当个人价值小于 岗位价值，即固有价值小于使用价值时o无法全面履行职责o勉强履

25、行职责但质 量或绩效不高所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。b1当雇员的贡 献价值大于企业的报酬时，。经营才能赢利，才会想办法留住该雇员b2.当雇员 的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值吋o经营就无法赢利，企业只能 终止与该雇员的合作关系所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！三 大价值的关系如下图：根据上述价值理论各位思考一下，假设两位软件工程师 所从事的工作几乎是一样的，其中一位是大专毕业、另一位是硕士研究生，前者 在本公司工作了三年，后者刚进來三个月，请问哪位的薪资要高一些呢？为什 么？2.0三大基础工程很多企业的薪酬体系是只见塔身不见塔基的一一只见薪资 数据，不见数

26、据的来由，因而是很不科学、很不牢靠的。经常有人问我：薪资是 公开好还是不公开好？其实这根本就不是一个问题，如果能做到公平、公正，那 怕是没有明显的不公平、不公正，那么公开又何妨？即使不直接公开，也不至于 出现象有的企业那样的规定：绝对禁止相互打听工资，违者开除！这是其实是对 自身的薪酬体系十分不自信的表现。那么，如何打好这个基础呢？主要从以下三 个方面入手：人力成本分析、岗位评价或能力素质评估、社会薪酬水平调查。薪 酬哲学与设计艺术（之二）2人力成本分析人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。其 实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。 一个较为成熟的行业

27、甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下，人力成本率 应该是个“常数”的。我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分 配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法我在三三制薪酬设计技术中 有非常详细的介绍和案例，这里就不再重复。人力成本率二当期总人力成本一当 期销售额表总人力成本与销售额的比例（供参考）企业规模总人力成本/销售 额 5000 人以上 11% 1000-4999 人 12%300-999 人 13%100-299 人 14%30-99 人 15% 平均值13%表2：人力成本构成及比例（供参考）基本工资职务工资标准工作 时间内工资，占60.5%每月支付工资总额87.5%支付费

28、用总额100%假设为100% 总人力成本职能工资各种津贴职务津贴眷属津贴地域津贴住房津贴交通津贴环 境津贴加班费工作时间以外工资占&5%上面假设的70%值日津贴临吋津贴奖金 18.5%离职补偿2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其他2%与销售 额挂勾费用招聘费用变数太大，因齐企业情况而异消耗费用培训费用其他费用 表3：企业规模与总人力成本的比例企业规模总人力成本/标准工作时间内工资 5000 人以上 1.9:11000-4999 a 1.8:1300-999 a 1.7:1100-299 a 1.6:130-99 人 1.5:1 平均值1.7:1 2.2薪酬调查薪酬调查

29、的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。如果 一个企业长期在某地经营，那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社 会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等， 就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。否则，即使企业的赢利能力很强也没 有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工，从而造成人力成本的浪费。当 然，如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工，那么就意味着企业 需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了，就如香港、台湾的制造业大批迁 入内地一样。如何获得社会薪酬的有效数据呢？仅仅通过国家或政府有关机构公 布的数据当然几乎是不具有任何参考价值的，除非是对基层员工

30、的最低薪酬保 障；有的企业会从薪酬调查公司去购买数据，但以我的经验而言，可靠性也不很 高，有点象把爱因斯坦的e-mc2作用于夸克一样的，因为任何一个公司的薪酬 除了满足大众水平之外，真止列为竞争人才的对手有十分有限的；如果请薪酬调 查公司专门去为你进行外部薪酬调查，那么成本是十分高昂的。怎么办呢？有一 种十分简单而又非常经济、有效的方法一一利用招聘的机会进行薪酬调查。首先 设计好一份实用的表格，如下表：表4：薪酬调查统计表调查对象职务/职称报告 对象工作经验工作时间最高学历月薪水平年薪总额所在单位固定工资浮动工资 各类补贴总额单位名称企业性质人数规模年销售额所在地然后公布招聘的职 位，要求应聘

31、者除填写一般简历外一定还要填写本表。当然最后做数据分析的时 候别忘了打个八折。薪酬哲学与设计艺术（三）2.3岗位评价或能力素质评估岗 位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性。经常见到很多企业 有这样的薪资或奖金分配系数：表5： xx公司职务等级与薪资系数对照表职务 等级分配系数公司级正职16.8公司级副职16.2部门正职16.4部门副职15.8清洁工1.8从数据上来看当然是有一定的道理，起码没有把清洁工放在部门正职z上。但确定这个系数的依据是什么呢？从哪几个角度来确定的 呢？不能说他们没有一点依据，但多数都是主观的推测，再加上领导的权威所形 成的。而岗位评价系统却能给我们一个系统

32、的、科学的、量化的评价标准，并通 过由专家和企业人员组成的评价委员会进行打分，这样得岀的岗位价值系数就要 公平得多、可靠得多。常见的岗位评价标准主要有因素法和点数法，如：国际标 准职位评价系统（ispes）、海氏职位评估系统等。本序言就不详细介绍。无论 运用哪套标准都会殊途同归地得出类似以下的岗位等级表：表6： xx公司职等 与岗位对照表（局部）职等行政人事科财务科供应科技术科质管科生管科制造科 13等 技术科长制造1科长12等行政人事科长财务科长工艺工程师质管科长 生管科长制造2科长、制造3科长11等行政人事副科长财务副科长质管副科长 生管副科长、设备工程师制造副科长10等 供应副科长9等人

33、力资源主管主办 会计 现场技术员8等行政主管7等设计绘图员生产计划统计员维修班长6等 总务主管成本核算模具工模具样品检验员、工序检验员电工、机修工但无论 哪套岗位评价标准更多地只是适用于以岗位价值为决定薪酬的核心要素的制造 业，对于以员工的能力素质为决定薪酬的核心要素的it业、高科技研发行业、 咨询业等就不一定有效了，或岗位价值系数在决定薪酬的所有要素中的权重会比 较低。比如a和b都是培训师，其岗位职责完全相同，但a和b的薪酬可能相 差儿倍甚至儿十倍，因为在这里决定a和b报酬的主要因素并不是“培训师” 这个岗位的价值，而是a和b授课的能力及其本身的综合素质，所以就需要建 立一套能力素质标准來对

34、服务于同一类岗位的不同人员进行评价，而且这个评价 的结果将成为决定他们报酬的核心因素。女口：表7： xx光学仪器研发类人员专 业能力标准表（局部）能力要素1:用户沟通与谈判的能力1级与用户沟通中，能 基本了解客户在技术方面的需求，或者尚不具备相关的技术知识与客户谈判2 级具备一定的技术知识去参与客户谈判，并能解答客户所提出的常规性技术咨询 和疑问3级a.与客户沟通屮，能解答客户提出的所有常规性和部分关键技术的 咨询与疑问b.在了解客户需求（尤其是技术要求）后，能有效地解释公司的技 术、工艺、加工特点、加工过程和加工方法等对客户需求的满足程度4级a.能 主导客户谈判的整个过程，并全面解答客户提出

35、的各种技术咨询和疑问b.与客 户沟通中，能准确把握客户需求及测量精度等要求，在全而衡量公司的实际情况 后，能有效解决双方在技术和价格等方面的分歧点并与客户达成一致能力要素 2：产品设计能力1级在他人指导下能完成光、机、电、算某一领域的一些设计 工作2级能根据课题计划书承担光、机、电、算某一领域的常规和通用化的设计 工作3级能根据课题计划书完全独立承担光、机、电、算某一领域的所有设计工 作4级能编制课题计划书，进行产品的总体设计并在光、机、电、算两个以上部 分得到实现通过技术处理同样可以得出以下结果：表8： xx公司能力素质评估 得分统计表研发类营销类行政类制造类姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分

36、赵 一孙三周五郑七钱二李四吴六王八薪酬哲学与设计艺术（四）3.0三大 设计技术 三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计 的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上， 以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构 设计、等级设计和晋升设计。3.1结构设计薪酬的特性除具有保健作用外更重要 的还是应该具有激励作用，即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不 同，对于员工的激励就会出现碳墨与金刚石的差距。最典型的例子是保险销售员, 他们的底薪很低其至没有，绝大部份英至全部的收入来自于销售业绩的提成，这 时不需要别人监督他也会

37、很努力的去拜访客户、促成签单，但如果反过来，保险 销售员的收入绝大部分来自固定的底薪，他还会多努力去工作呢？其结论是不言 而喻的。高固定+底浮动的薪酬结构保健作用较大，对于招人和留人有一定的好 处，但不易激发员工工作的积极性。相反，底固定+高浮动的薪酬结构激励作用 较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了。那么, 到底什么样的薪酬结构是合理的？其组成部分的比例又应该怎样？根据三大价 值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗，ep： 一级结构个人工资（一般称资历薪资）岗位薪资绩效薪资二级拆分工龄补贴学 历补贴能力薪资岗位薪资职务补贴绩效薪资各种奖金

38、有人问，那么伙食补贴、 住房补贴等放哪里？呵呵，那是福利而非薪资部分。那么资历薪资、岗位薪资和 绩效薪资三者之间的比例应如何确定呢？先看几个案例再来归纳吧：表9： xx 公司绩效薪资占比及浮动比例一览表（局部）职等比例 职类 总监级（a等）经理级（b级） 主任级（c级） 专员级（d级） 绩效 占比浮动 比例 绩效 占比 浮动 比例 绩效 占比 浮动 比例 绩效 占比 浮动 比例 营销管理 70% 70% 65% 60%60%50%制造管理60%60%50%50%50%财务/行政管理50%50%50%50%40%40%行政人员30%30%20%30%技术人员40%50%40%50%40%表10：

39、 xx公司薪资结构及比例薪资结构能力薪资岗位薪资绩效薪资所占比例30% 30% 40%设计步骤步骤介绍1、薪酬调查（确定发多少）；2、岗位评估（内部公平问题）；3、调查薪酬管理中存在的问题；4、确定企业薪酬总额；5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式；6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。内部均衡内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种 情况：1、差距过大差距过大是指优秀员工与普通员工z间的薪酬差异大于工作本身的差异，也 有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定 优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。2、差距过小差

40、异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它 会引起优秀员工的不满。企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可 以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励， 也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到止常的工作效率；当内部均衡不适 当时，会降低员工的工作效率。注意事项如何设计具科学性、合理性、系统性的薪酬体系，做到按劳分配，多劳多得, 公平公正呢?hr薪酬经理在设计薪酬体系时，要注意以下八项细节：21、注意薪酬结构要合理薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等 组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例

41、要合理，基本工资对企业来说一般 是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位 的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的 高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效 工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一 般占40-50%,中层20-30%,基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工 资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。2、注意薪酬水准具竞争力薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企 业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同

42、时又没有与z相配合的措 施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就 容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。3、注意执薪公正，做到同工同酬如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待 遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有 可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太 大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极 工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。4、注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均如果一家企业中，在同一层次和

43、同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连 喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出 了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其 薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是 牢*满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳 槽频繁。管理5、注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样， 工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到 810倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远共至僵化，基层员工情绪低落，士 气下

44、降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。6、注意调薪有依据，绩效考评公正、公平企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信 心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪 酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。7、注意薪资计算准确，发放及吋企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公 司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企 业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。8、注意公司利润与员工适当共享企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享

45、。因此，企业利润要拿 出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时， 注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积 极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要, 与前者相比，公司的损失更大。一般优秀企业如华为、tcl、联想等企业都会拿 出10-20%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的激励还不一样。33e 设计 3e： (external equity, internal equity, indivadual equity.)它代表了 外部、内部、个体均衡。外部均衡性、内部均衡性、个体均衡性，是企业薪酬设计的根本原

46、则，也是薪酬经理都努 力追求的最高薪资设计境界。外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合 理的可比性。内部均衡是指：公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合，内部均 衡的定义为：甲岗位工资/甲岗位价值乙岗位工资/乙岗位价值n个岗位工资/ 岗位价值。(必须成正比)个体均衡是指：对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得 到的工资要高，公式为：员工酬劳/员工业绩二其他员工酬劳/其他员工业绩。也 就是管理者必须要以业绩而非以时间来决定薪酬。那些业绩佳的员工必须比只停 留在最低的可接受水平的员工得到更多的薪酬。个体均衡是通过调薪来实现的。一般来说，工资的级别不超

47、过24级。3000人以上的企业在1822级左右， 10003000人的企业在16-18级左右；500600人的企业工资级别最好在15-16 级别左右；100-200人的企业在12-13级左右；100人以内在910级左右。外部、内部、个体这三种均衡性，分别叫做external equity,internalequity,indivadual equity具体来讲，外部均衡性，主要是指企业的薪酬要有合理 定位。这里强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是 外部均衡，只强调达到合理的市场定位。内部均衡性指的是每个岗位员工的工资 与员工创造价值的比值均等。这里就牵涉到岗位测评的技术

48、和方法。个人均衡性 是指根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。最简单的情况，就是对于从事 同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高。个人价值因素包括 资历（为企业工作的时间），贡献和工作业绩，这也牵涉到了合理的绩效管理。前期准备第一步，变革建议薪酬管理变革需要书而文件来获得公司全体高管的支持，因为不是公司所有 人都能和变革发起者一样看得那么远。变革发起者所要做的是寻求最恰当的方法 来说服他们，尤其是高层领导，只有让他们意思到薪酬管理变革在战略执行力提 升中的重要意义，才能组建起一个具有强大推动力的薪酬变革团队。第二步，组建推进团队在前期准备活动中，变革发起者还要建立一个推进团队。

49、这个推进团队一定 要能保证对薪酬管理系统建设有最强大的推动力。只有当公司薪酬管理系统真正 建立起来之后，变革者才能解散这个临吋团队，才能将日常运作监控与维护给相 对固定的部门或团队来负责。第三步，编制推进计划在组建推进团队后，变革者和推进团队就要制订薪酬管理变革计划。该计划 对每个活动在什么时间完成，责任人是谁、成果是什么灯都应有清楚的界定。编 制计划的好处就在于能够使公司日后的薪酬变革进行得有条不紊。第四步，薪酬管理建设前期调查为了了解公司薪酬管理现状，变革者还有必要组织一次前期调查活动。调查 的最常见手段是访谈和问卷调查，在后面的步骤屮变革者还可以通过调阅资料來 获得一些有关公司薪酬管理的

50、信息。第五步，开展前期宣传，组织培训与学习为了公司全体人员能够支持、理解并参与到整个薪酬管理的建设活动中来， 变革者和推进团队还要做好宣传工作，并组织相关人员（特别是公司中、高层管 理者）参加培训与学习。第六步，收集所需要信息资料在构建薪酬管理系统之前，要收集相关信息作为薪酬架构与福利体系的输 入。这些信息资料既包括公司在战略、组织架构、岗位设置等方面的信息，也包 括公司所处行业等外部环境方而的信息。信息的来源有两个：公司内部及公司外 部。考虑因素综述企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须 对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、 市

51、场和价值因素等。战略发展企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致 的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求 是不一样的。比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现 出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以上的决 策权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用, 这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平 也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不 一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。文化文化因素

52、主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四 种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。功 能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专 业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。流程 型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的 工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。很多企业的工作文 化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市 场导向为主，一般以职能工资制为主。时效型工作文化集中资源，抓住机会， 迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市

53、场进入；项目驱动；权利取决于 对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文化的企业在设计 薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为 主。网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合 作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式 形成工作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种 工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。市场竞争前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬 时应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需 求情况、竞

54、争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。 在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬设计的市场薪酬线。牛活水平当地生活水平提高了，员工对个人生活期望就会提高，企业也要根据当地的 生活水平来制定员工的薪酬多少。政策法规许多国家和地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都有相应的规定。注意方面竞争力为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把 自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些 出类拔萃的员工。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职 率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现 较差

55、的员工，即使这要求公司付岀可观的重置成本。除此之外，企业还必须奖励 员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提 供有竞争力的薪酬，企业应通过一些薪资调查方法和手段来提高其竞争力，保证 自己的薪资在市场中保持竞争力。内在报酬对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此, 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬， 让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖, 转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员 工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。技能工资基于个人或技能的评估制度

56、以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技 能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方 面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报 酬也会顺理成章的提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行 按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最 大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传 递信息使员工关注自身的发展。设计管理通过国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相 比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。参与报酬 制度的设计与管理是在报

57、酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式, 员工在报酬制度设计与管理一级的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要 和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及 目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统 变得更加有效。透明度增强薪酬制度在设计、实施过程中的透明度透明見沟通良好的薪酬制度，有利于劳资双方对薪酬的认知，加速工作绩效 的增长。作为一项与全体员工利益密切相关的制度，在其设计初期，应动员全体 员工发表意见和建议，让专业人员深入调查研究，切合公司实际制定，另在初稿 时，应增强其透明度，在定稿后应使该制度有一个相对的弹性。在实施过程中

58、应 有一个监督和反馈机制，这样才能使员工感觉到其木身的利益与企业是一致的， 从而从内心处激发其生产的积极性。3基本原则在人力资源管理屮，制定公平合理的岗位薪酬标准是整个人事管理的基础和 核心内容，而重要性原则、稀缺性原则和复杂性原则是制定科学合理的岗位新酬 标准必须坚持的三大基木原则。一、重要性原则重要性原则是指在制定岗位新酬标准时，首先要根据该岗位对本单位的贡献 程度大小来确定该岗位的新酬高低，即该岗位对本单位如果非常重要，则其新酬 标准相应较高。反之，则不然。二、稀缺性原则稀缺性原则是指在制定岗位新酬标准时，除了首先要考虑该岗位的重要性程 度外，其次还必须考虑该岗位任职资格的可替代性，即该岗位所要求的任职资格 是否具有较强的特殊性或稀缺性，亦即从事该岗位工作的人员是否需要具备一般 人不可能具备的特殊能力。