CESIM全球商业模拟比赛感想2

1、CESIM全球商业模拟比赛决策分析CESIM全球商业模拟比赛是瑞典斯德哥尔摩经济学院和 CESIM公司合办的 全球商业比赛。在中国区比赛中，赛事分为三个阶段，初赛使用 CESIM 酒店运 营模拟系统，复赛和决赛使用 CESIM 全球挑战模拟系统，其中决赛除利用软件 模拟商战外， 还有案例分析展示环节。 今天，主要谈一谈我们是如何理解这款商 战模拟系统的。CSEIM 公司旗下有多款商战模拟软件，其中功能最全面，模拟程度最高的 是他的全球挑战系统， 也是我们复赛和决赛使用的软件。 在模拟中， 你将扮演一 个业务覆盖美国、 欧洲和亚洲的跨国手机上市公司， 就好像 CESIM 公司所在地， 芬兰的诺基

2、亚。与同一市场的、 扮演同是跨国手机巨头的对手竞争。 软件系统中 依次分为市场前景、需求、生产、研发、营销、物流和财务共 7 个版块，我们依 次做完决策后，每一轮会形成一个结果。最后，经过 5-8 轮的比赛后通过比较股 东平均回报率的高低决定胜负。 很幸运， 我们在初赛和复赛中都是第一名。 决赛 中也在很多轮比赛中占据第一名， 直到最后一轮比赛被翻盘， 遗憾获得全国第二 名。通过上面的介绍，可以看出软件的 7 个版块基本囊括了一家跨国公司的方方 面面，如此真实而全面的决策对于任何一个刚上手的人来说都是一件难事。 我们 初次接手时， 以为只是手机企业的模拟， 查找了现实企业中苹果三星诺基亚的运

3、营策略，发现很难简单套用。 后来我们醒悟到， 这款系统模拟的绝不仅是手机企 业，它几乎描述了所有制造业企业的通性。 那么作为一家制造的产品直接面对广 大消费者的企业应该如何生存？可以总结为两个字： 定位。我们首先要定位自己卖的手机将主要面对高中低端哪个档次的消费者。 根据 定位，决定生产和销售策略。例如，我们决定主打低端市场，那么会采取薄利多 销的策略。多销，意味着我需要大量生产，意味着我们需要大量建厂。在销售上 意味着我一定要卖的尽量多，那么尽可能比对手低的价格是卖的更多的好方法。但是多低的价格能使我们在价格上有优势同时又尽可能多的获得利润？我 们认为需要预测对手的价格， 根据对手的价格结合

4、自己的定位定价。 这里有件很 有意思的事情：复赛的时候，我们决定主打低端市场。 第一轮的时候， 面对全国的对手我们 制定了一个认为足够低的价格， 但是结果出来， 我们属于价格高的行列。 很多对 手几乎是贴着成本线定价， 甚至有为了抢占市场直接亏损大买卖的对手。 我们恍 然大悟：我们必须足够狠！ 狠指的是对自己策略执行的力度。 第一轮大家互不了 解，为了使策略成功执行，即使亏本一轮亦在所不惜。后几轮情况好一些，因为 大致知道对手的策略，和定价区间，可以做出一定的预测。价格低了就一定能够吸引到顾客使销量大增吗？我们还需要使用营销手段、 让大家知道我们的手机功能实用、 价格又便宜。 刚才我们解决了价

5、格的问题， 那 么对于手机功能怎么才能算实用？有些人会说， 当然功能越多越好。 别忘了， 我 们做的是低端手机，少而实用才符合低端手机的定位。这需要大量的市场调查。 根据几轮比赛对市场的观察， 我们得出美国市场对广告比较敏感， 欧洲市场对特 征即功能数量敏感， 亚洲市场对价格最敏感。 同时发现主打的亚洲市场在功能方 面比竞争对手少 2 个功能是可以接受的。薄利多销中的薄利将是初期的选择，因为企业初期的营销和建厂成本会很 高，导致利润很低，甚至会亏损。但是作为企业一定会力图扩大利润，在低端市 场价格不能上浮太多影响多销的情况下，我们需要控制成本。那么如何控制成本？有很多方法。 因为我们主打低端市

6、场， 所以不需要太多的研发新技术， 研发 费用得到节省。同时，低端用户对手机特征数量不是很敏感，特征数量减少，特 征成本得到节省。 其次，大量生产使得工人技术越来越熟练， 学习曲线效应使得 制造成本有所下降，也就是说，卖的越多成本越低。以上基本将决策的主要过程阐述了一遍。 可以看出所有的决策都是围绕我一 开始的定位， 一有矛盾和偏差立即回归定位。 定位就是大楼的根基， 他的清晰稳 固直接关系到整栋大楼。到这里，我们已经很好地按照低端的定位， 执行了薄利多销的策略。 但是还 没有结束。 我们是一家跨国企业， 面临关税的问题。 我们发现美国进口到亚洲关 税很高，如何避免关税？最好的方法就是在本地自

7、产自销。我们主打亚洲市场， 自然要在亚洲建厂。同时，我们还面临物流的问题。亚洲和美国有工厂，欧洲市 场需要这两地的供应， 那么怎么供应才最节约成本？我们发现从美国到欧洲关税 低于亚洲到欧洲。关税问题解决了，财务问题又冒了出来。美国、亚洲、欧洲市场，有的在盈 利有的在亏损，盈利的地方需要担负企业税， 各地的企业税还不相同。 怎么决策？也许有些同学听说过，一些厂商对不同国家的市场的供货价格是不相同的。 这里涉及到转让定价的概念。比如成本价都是 50元人民币的耐克 T 恤，耐克公 司给韩国分店的进货价是 80元人民币，给中国分店的进货价就是 100 元人民币。 所以中国分店的成本会高， 假设销售额与

8、韩国相同， 利润一下比韩国少很多。 从 报表上来看，中国分公司甚至亏损了，一亏损，就不用交企业所得税。但是对于 总公司来说是盈利的， 而且因为避税利润提高了。 所以如果有的地方盈利， 有的 地方亏损， 最好的解决办法就是调整各地的转让定价， 将一个地方的亏损转移到 盈利的市场，减少盈利地的税务支出。作为跨国公司，我们还要学会内部贷款。 我们发现不同市场的存款利率不同。将现金余额从低利率市场转移到高利率市场使现金流更加宽裕以上决策的过程说来复杂，其实总结起来就是定位、观察市场、定销量，定 产能、定价格的过程，然后根据市场结果反馈，不断地调整上述策略以期更加贴 近之前的定位。这是一个系统思考的过程

9、，定位的目的在于形成一连串的相应措 施。正如上面的分析过程，不同方面的决策应该相辅相成，围绕定位自成体系。 但是，如果这系统只是这样的话，我们就输在复赛了。为什么几年前的诺基亚近来江河日下？为什么各行各业的领头羊会不断地 更替？因为市场时时刻刻发生着变化。 想赢得市场，应变能力是极其重要的。这 套系统没有一个公式能够指引你胜利，没有一个固定策略能够指引你战胜对手， 即使我上面说的“定位”也不能让你百战百胜。唯有及时发现市场的变化，并作 出相应的调整才能战无不胜。在复赛中，我们一开始使用低端定位，走薄利多销战略，正如前面所说，我 们以为的低价成为了高价。之后市场发生了惨不忍睹的一幕。大部分竞争对手都 打起了价格战，贴着成本线亏本经营的企业在一共八轮的比赛中坚持到了第六 轮。我们直到第四轮才醒悟过来，企业的目的在于盈利不是永无休