集团管控具体方案

1、中国·韩电集团HANDIANGROUP集团管控方案（草案）中国·慈溪·观城1目录大纲第一节、公司各投资主题整合的背景介绍-3第二节、 公司产业整合的基本理由和前提条件-5第三节、公司产业整合及集团管控模式方案的选择-7第四节、组织结构设计原则及组织设计的重点-11第五节、集团总公司组织架构的选择-13第六节、集团总公司产业整合和实现集团化管理的发展阶段-17第七节、集团总公司人力资源管理方案-19第八节、集团总公司及各子公司预算管理方案-22第九节、集团总公司各子公司考核方案-25第十节、集团总公司财务管理方案-27第十一节、集团总公司投资规划方案-29第十二节、

2、集团总公司集中采购方案-29第十三节、集团总公司下属子公司审计工作方案-29第十四节、集团总公司与各子公司工作的接口-30第十五节、各子公司与集团总公司总部工作协调流程-312第一节各投资主体整合的背景介绍韩电集团有限公司 （以下简称： 韩电集团）系由沈东平先生在中国投资组建的并实质控制的境内公司， 1995 年开始投资组建韩电集团有限公司，先后直接投资组建宁波韩电电器有限公司、 韩电集团宁波洗衣机有限公司、 宁波韩电线缆有限公司、宁波韩电贸易有限公司； 间接合资组建宁波凯峰电器有限公司、 慈溪凯峰房地产有限公司、宁波东业电器有限公司。各公司形成投资结构如下：1、韩电集团有限公司为沈东平先生与

3、沈凯峰先生共同出资组建的境内公司；形式上：沈东平先生拥有 40%的股份，沈凯峰先生拥有 60%的股份；实际上：沈东平先生拥有 100%的控制和管理权， 其中拥有 40%的股份，沈凯峰拥有 60%的股份；2、宁波韩电电器有限公司为韩电集团有限公司全资投资组建的内资企业，拥有 100%的股份；3、韩电集团宁波洗衣机有限公司为韩电集团有限公司全资投资组建的内资企业，拥有 100%的股份；4、宁波韩电线缆有限公司为韩电集团有限公司全资投资组建的内资企业，拥有 100%的股份；5、宁波韩电贸易有限公司为韩电集团有限公司全资投资组建的内资企业，拥有 100%的股份；6、宁波凯峰电器有限公司为韩电集团有限公

4、司投资组建的控股企业；形式上：韩电集团拥有 51%的股份，坚咸（香港）有限公司拥有 49%的股份；实际上：韩电集团拥有 100%的控制和管理权，其中拥有 51%的股份，坚咸公司拥有 49%的股份；7、慈溪市凯峰房地产有限公司为韩电集团有限公司投资组建的控股企业；形式上：韩电集团拥有 60%的股份，坚咸（香港）有限公司拥有 40%的股份；实际上：韩电集团拥有 100%的控制和管理权，其中拥有 60%的股份，坚咸公司拥有 40%的股份；8、宁波东业电器有限公司为韩电集团有限公司投资组建的控股企业；3形式上：韩电集团拥有 60%的股份，坚咸（香港）有限公司拥有 40%的股份；实际上：韩电集团拥有 1

5、00%的控制和管理权，其中拥有 60%的股份，坚咸公司拥有 40%的股份；所以，总裁沈东平先生控制的公司实质全部控制归属中资公司韩电集团有限公司。汇总如下表：韩电集团各投资主体整合背景序公司名称企业公司地址注册资本注册主体股份企业号法人性质1韩电集团有限公司沈东平慈溪观城工业￥8508 万元沈凯峰投资 5104.8万元，占 60%股份；法人园区东区沈东平投资 3403.2万元，占 40%股份合资2宁波凯峰电器有限公司沈东平慈溪观城工业468 万美元韩电集团有限公司投资￥238.68 万，占 51%股份；中外园区东区坚咸（香港）有限公司投资￥229.32 万，占 49%股份；合资3宁波韩电电器有

6、限公司沈凯峰慈溪观城工业￥8000 万韩电集团有限公司投资￥8000 万，占 100%股份法人园区东区独资4韩电集团宁波洗衣机有限公司沈凯峰慈溪观城工业￥2500 万韩电集团有限公司投资￥2500 万，占 100%股份法人园区东区独资5宁波韩电线缆有限公司沈晓峰慈溪观城工业￥2000 万韩电集团有限公司投资￥2000 万，占 100%股份法人园区东区独资6宁波韩电贸易有限公司沈晓峰慈溪观城工业￥800 万韩电集团有限公司投资￥800 万，占 100%股份法人园区东区独资7慈溪市凯峰房地产有限公司沈孟君慈溪观城工业￥800 万韩电集团有限公司投资￥480 万，占 60%股份；中外园区东区坚咸（香

7、港）有限公司投资￥320 万，占 40%股份；合资8宁波东业电器有限公司沈孟君慈溪观城工业￥318 万韩电集团有限公司投资￥190.80 万，占 60%股份；中外园区东区坚咸（香港）有限公司投资￥127.20 万，占 40%股份；合资第二节公司产业整合的基本理由和前提条件一、产业整合的基本理由韩电集团有限公司目前的投资主体除凯峰电器公司占51%的股权、东业电器公司占 60%、慈溪房产公司占60%比例外，其他各公司投资主体实质均隶属为韩电集团有限公司， 即为沈东平先生独资的公司 （实际上为沈东平家族成员控制的公司）。由于凯峰电器公司、东业电器公司、慈溪房产公司为中外合资企业，仅实施管理和控制权，

8、其他如战略发展权、人资控制权、财务管控、全部纳入公司核心企业“中国韩电集团” ，资金结算控制也依托核心企业“中国韩电集团”。4由于公司近几年全面、爆炸式快速发展，特别是“”、“”、“”三大品牌的影响力聚增，市场氛额快速扩大及三四级市场的巩固、二级市场的占领， 固定资产投资规模逐年增加， 公司的税后利润也迅速转入固定资产投资，同时出现资金总量流动也比较大的现状， 基于以上因素， 若完全依靠公司自身成长的利润积累进行扩大再生产或通过向银行贷款来解决资金短缺的情况，一方面对公司净利润产生影响，另一方面还是满足不了市场发展的需求。二、产业整合的前提条件随着新厂区项目的建设， 洗衣机公司产品上线制造及人

9、员配置搭建， 四家实体子公司的人、机、物、法、环、财的整合、梳理 。如何 从传统单一的产业战略规划转化为以资本运作、多元化、跨地域的集团型企业的战略发展部署上来 ，这将给公司决策层增加极大的决策难度，也给治理层在拟定年度经营计划及中长期规划或治理措施增加了治理方向难关， 更给执行层的管理愿景造成模糊操作状态。韩电集团有限公司（以下简称集团总公司）如何能有效的控制和管理各子公司，有以下问题必须解决：1 、确定集团总公司的发展战略、品牌战略和职能战略，以及中长期经营规划，投资方向（战略），技术发展方向等；2 、集团总公司整体资源整合，如：集团的投资组合、业务组合、横向战略系统性优化构建，横向战略和

10、产业层面、公司层面、产品及服务层面的整合；如何获得集团利润和市场地位、品牌地位的提升等；3 、各子公司的财务如何控制，子公司与集团总公司财务如何衔接，如何监控子公司资金使用的有效性；4 、各子公司的业绩达成状况如何跟踪及考核；5 、各子公司预算管理及实际费用差异分析与考核；6 、各子公司财务、制度、流程执行情况及标准规范化操作等全面的审计；7 、集团总公司如何管理各子公司的资产、采购、销售、仓储/ 物流运输等；8 、集团总公司人力资源管理等各种管理模板的确定；9 、以上各项管理内容的呈报方式、呈报的层次、联络的窗口等确认；以上所列举的只是集团总公司、 各子公司一些框架性的内容， 在实际操作过程

11、中会存在各种的问题。5如何管控好集团总公司及各子公司， 关键问题在于能否确定一套集团总公司的管理模式， 如何部署集团总公司财务、 集团总公司的人力资源及薪酬考核、 集团总公司的资产管理、 集团总公司的战略采购、 集团总公司的营销中心、 集团总公司的战略投资发展、 集团总公司的审计监察、 稽查管理以及集团总公司绩效管理等各项内容。第三节 公司产业整合及集团管控模式方案的选择一、集团整合方案的优势目前，在国内注册的中资公司因自身发展的需要， 纷纷组建集团公司以通盘考虑、做到心中有数、统一思想与行动，提升企业形象和影响力，整合统筹集团内部资源，便于对下属各子公司的科学有效地进行管控。具体优势如下：1

12、、税务筹划降低税费，各子公司在不同区域从事不同业务，可以把集团内部各业务利润转移到税率较低的子公司，达到纳税最低税费目的；2、提高银行授信额度。集团内部各业务合并报表，块头大了，更能赢得银行的重视，必然获取银行支持，提升信贷等级；3、发挥“母子效应”，集团总部统一部署、统一指挥，为各个子公司进行价值创新活动，如统一政府公关，统一采购、统一营销、统一人资配置等；二、韩电集团整合方案选择由于韩电集团总公司现有的各关联公司的注册性质除宁波韩电电器、 东业电器、慈溪凯峰房产为中外合资企业外其他均为全资公司。 公司目前采用集团管控模式对子公司进行控制与管理即对各子公司的财务、 技术研发、 物料控制、战略

13、采购、人力资源、品牌进行科学合理的产业集中整合、区划，是决策层英明的决策、治理层合理的配置、执行层快速执行而达标。同时，为进一步操作国内上市（前提是线缆公司产业升级， 单独由线缆公司或收购其他线缆厂为上市主体） 是非常有利的，特别是对韩电集团将来的融资和上市工作将带来较好条件， 为今后企业更长远、快速发展奠定坚实的基础。三、集团总公司集团化管理模式的选择6一般来讲，集团公司的集团管控模式有三种：模式一：财务控制型，集团总公司只是通过股权控制分子公司的重大决策，追求资本回报，关注财务目标的实现，而不参与日常业务运行。模式二：战略控制型， 集团总公司不仅追求资本回报， 同时作为战略规划中心，要求在

14、整个集团总公司及其所控股的子公司范围内统一优化配置战略资源，以提高集团总公司的运营效率，对关键业务，如财务，有一定程度的控制。模式三：运营控制型，集团总公司以集团总部作为运营管控中心 , 对集团的所有经营进行直接管控 , 有效地整合成为产业链 , 此模式不仅严格控制分子公司的财务，还会干涉子公司的日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场等进行统一的组织协调和集中化处理。以上三种管理模式各有利弊， 没有好坏之分， 只有集权与分权的差别， 以上三种模式区别是集权、分权、分权与集权接合。真正决定企业成败的，不在于这些管理模式本身的好坏， 而是集团总公司在运行这些模式时自身的管理风格、 企业文化 ,

15、在于企业目前处于管理的某种阶段等方面的特点。本人认为 : 针对韩电集团目前各子公司的实际情况，单一地运用分权或集权都不能适应集团总公司整体发展的要求。建议采取集权式管理、分权式实施、监督控制是韩电集团有限公司（以下简称集团总公司）属较佳的管理模式，因为：1 、集团总公司下属各子公司股权结构存在差异，例如宁波凯峰电器、东业电器、慈溪房产为中外资公司 , 宁波韩电电器有限公司是中资合资公司，采用集权管理模式（即经营控制型）可能性不大；凯峰电器公司、东业电器公司、慈溪凯峰房产公司实质是集团总公司的全资子公司， 采用分权管理模式 （即财务控制型）也不合适，但完全集权管理，由于公司产品性质的限制，也会束

16、缚子公司的灵活应变能力。2 、集团总公司目前投资主体还比较单一（实质是董事长沈东平先生家族控制的全资公司）。目前，观城总部对子公司经营者的岗位职责、绩效考核、奖励激励机制，监督稽查机制等尚未健全， 在这种情况下， 子公司经营者的自我约束能力不能高估，分权化管理，容易造成子公司内部控制等管理失控的情况。3 、观城总部开始陆续启动各分项目，相对集权化管理，有利于集团总公司7进行合理避税政策的设计，从而获取法律和税收方面的利益。4 、虽然集权化管理会造成各子公司对观城总部的过度依赖，但如果进行权限的合理划分，再辅之以完善的监督、评价机制，这些问题是可以解决的。基于以上分析，拟定集团总公司实施集团化管

17、理模式方案集团总公司为企业的管理决策中心、战略投资和财务结算中心，各子公司为独立经济实体，成为公司的生产、成本和利润中心。在此基础上明确集团化管理六项原则：1、经营方针的统一。“一个中心、两个建立、三个追求、四个坚持”是公司的经营宗旨，各子公司要围绕这个经营方针作为企业管理工作的核心指导思想。2、覆盖产品范围的统一。集团总公司下属的所有子公司，其管理体系覆盖的产品范围必须统一。有集团总公司根据市场需要，综合各子公司间各不同的产品竞争能力来确定，下属子公司均不得擅自变更。3、建立策划的统一。集团总公司下属的新建企业，其管理体系的建立，统一由集团总公司集团办统一负责策划安排。4、骨干人员培训的统一

18、。由集团总公司集团办构建培训体系，对全体关键岗位员工进行分析，找出存在的技能，管理缺陷，有目的，针对性有计划地组织员工培训工作。5、监督的统一。每年对各子公司以第二方审核的形式进行现场审核，集团总公司应成立稽查部门对分子公司的体系，财务，销售，物控、采购制造的运行情况，委派高管及其他人员工作作为进行稽查或审计，从而有效管控实施的细节工作。6、考核的统一。在每年12 月 1 日前，制订出下一年度各子公司的年度财务预算和绩效考核方案，明确地规定各项经营管理目标和考核标准。针对相对集权化管理的概念，具体来说，集团总公司的集团化管理主要体现在以下权限的划分：1、投资决策权。投资决策权应该由集团总公司统

19、一运用，明确规定由集团总公司把握投资方向和投资规模，各子公司没有投资权。当然针对其他实际情况，可以允许有限度的投资权。82、相对融资权。集团总公司可以集中对外筹资，由集团总公司牵头对外筹资，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险；各子公司进行融资必须征得总部的批准，并由总部派员参与。3、资金调度权。集团总公司可以通过设立内部结算中心等，对全集团的现金流转进行严密的监控。如果不设立内部结算中心，则总部应通过为子公司设定存款限额，对超出限额部分有调度权。4、收益分配权。 子公司的利润分配由集团总公司统一支配调度或采用高比率上缴等办法达到统一调度目的。5、人事管理权。 集团总公司

20、任免派驻子公司的董事会成员或直接任免公司的负责人，为加强对子公司的控制采取对子公司的总经理、财务，营销，研发负责人，稽查专员由集团总公司统一委派的制度。6、工资奖金分配权。由集团总公司统一制定集团的工资奖金的整体分配原则和比例，子公司在不违背分配原则的前提下，由集团总公司批准可以自行决定工资总额和分配形式。针对上述相对集权化管理模式，对子公司-凯峰电器、东业电器、慈溪房产公司，考虑到不属于全资控股的公司，集团总公司的上述权限划分要根据合资公司章程及合资合同框架下另定。集团总公司对下属子公司实施实时监控，在集团总公司可以部署集团总公司财务部、资产管理职能（含审计）、集团办办公室（或总裁办）、人力

21、资源中心、集团化采购中心、集团化营销中心、集团化研发中心、集团化绩效管理等职能。第四节组织结构设计原则及组织设计的重点一、组织架构设计的原则1、管理跨距（控制界限）。受单位主管直接有效地指挥、监督部署的职能权力限制。（ 1）最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3 15 人。9a、高阶层管理跨距约3 6 人。b、中阶层管理跨距约5 9 人。c、低阶层管理跨距约7 15 人。2 、设定管理跨距的要素：（ 1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。（ 2）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。（ 3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可

22、加大控制层面。（ 4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。（ 5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。（ 6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的可加大控制。（ 7）专业化。在可能的范围内由各系统单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。二、组织设计的重点1 、组织的目标性：使组织内各部门与公司整体经营目标下能充分发挥能力而达到各自目标。2 、组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。3 、组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇，无所

23、适从。4 、组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。5 、组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。6 、组织的均衡性： 各部门业务量的均衡， 将有助于内部的平衡与分工。7 、指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。8、权责明确化： 权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感，存在多头领导现象，不知道听从谁的。109 、作业制度化：明确的制度与流程标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。第五节集团总公司组织架构的选择一、集团总公司组织架构的选择需要综合考虑和评判的问题：1 、目前各公司间的股权关系；2 、产业整合所涉及

24、到的国家相关的政策、法规的要求；3 、产业整合所涉及到的商标注册、登记的硬件指标要求；4 、组织架构要有利于公司实现应有的管理和控制的职能；5 、组织架构要有利于公司未来的发展规划，要具有一定的前瞻性。拟定集团总公司组织架构的二种选择方案：详见组织架构图：方案一：鉴于目前韩电集团有限公司（以下简称集团总公司）不同比例的拥有其他各相关公司的股权这一实际情况。考虑以韩电集团有限公司为控股主体，其他的相关联的公司均列为其子公司，这也是最符合目前实际情况。管理其控股、参股企业，从而达到公司集团化管理之目的。1 各机构的主要职能（ 1）各管理委员会：企业综合诊断、重大经营决策、经营策略制定、企业制度建设

25、、人事及资金统筹、经营计划安排；（ 2）集团办：组织研究、运营统计分析、创新安排、企业策划、战略规划、资源整合；通讯联络、体系管理、文控管理、制度流程梳理整合建设、 监督稽查、执行管控、信息化建设、印章保管、对外联络、会议安排、办公用品、总务管理、环境绿化、医疗保健；（ 3）人力资源中心：人力资源规划、招募与配置、培训与开发体系、绩效考核、薪酬体系、员工关系、劳保福利、企业文化；（ 4）财务合算中心：资金调配、财务收支、财务分析、账目报表、税收、成本控制、审计控制；（ 5）营销中心：市场调研开发、 销售计划、营销网络、品牌推广、广告宣传、营销统计及核算；11（ 6）品质研发中心：新品质开发、基

26、础及应用研究、技术调查、产品规划、成果转化、项目管理、作业规程、品质管理管控、设备管理；（ 7）采购物流中心 : 信息收集、比价系统、供应商开发、集中采购、物流分析；（ 7）制造中心：计划生产、调度管理、产品制造。2 、各子公司为独立核算、自行管理、自负盈亏、独立经营的下属公司。3 、各子公司要服从执行层下达的经营管理命令， 命令的执行和信息的报告必须认真执行。4 、上述组织架构的主要优点：(1) 命令和指挥中心集中，统一；(2) 整个集团的资源统一调配，可以节约资源；(3) 可以做到大的经营方向上的统一，各个子公司优势独立经营管理，集权与分权结合；(4) 可以减少各个子公司的决策失误和不必要

27、投资的风险；(5) 有利于集团对各个子公司进行有效的审计和监督；方案二：凯峰电器与韩电电器是为最大的两家子公司，其规模最大， 管理体系还相对来说是最好的， 也建立健全了比较完善的职能部门。管理人员的能力相对来说也是要好一些， 具备了一定的管理团队的输出能力。所以，此方案提出以作为集团总公司，对相关的各个子公司实施集团化管理（治理层），执行层（经验层）的管理模式和方案相同。说明：1 、结合集团总公司的组织机构和韩电电器或凯峰电器现有的组织机构，我们可以对集团总公司组织机构的相关部门采取虚实相结合的方法， 在过渡期间我们可以先规划好各个部门的工作职责，相关的职务可以兼任，做到功能的运行。2 、从现

28、在韩电电器或凯峰电器过渡到集团总公司的组织结构，目前的问题点：(1) 管理干部的梯队建设没有建立；(2) 管理干部的管理能否驾驭集团总公司的能力提升；(3) 命令的的执行力加强程度，任务的执行就是命令；12(4) 团队建设还要加强，以及企业文化的塑造提炼，传播；(5) 公司内部制度流程的整合、塑造，表单的统一是当前工作的核心；3、从现有韩电电器或凯峰公司过渡到集团总公司的组织机构，目前急需要做好的就是人力资源规划工作。13方案一执行委员会成员：集团总公司总裁集团总公司总裁特别助理兼管理者代表集团总公司执行副总裁集团总公司总裁办主任集团总公司人资总监集团总公司营销副总集团总公司财务总监集团总公司

29、生产副总集团总公司研发副总分公司总经理韩电集团有限公司组织架构图（过渡版）董事长执行委员会总裁总裁特别助理兼管理者代表执行副总裁总裁办人资总监营销副总财务总监生产副总人力资源中心营销中心财务核算中心生产制造中心技术副总品质研发中心行政人资部国内贸易中心国际贸易中心营销管理室审计部财务部生产计划战略采购物流部品管部技术部体信经安基总人内韩七外 外市 品 营财 财 财计调供S仓运品品研研IE系息营全础务力贸电星贸 贸 关场 牌 销务 务 务划度应Q储输保管发发工管管管保建后资一事事一 二 务调 推 管管 预 核理理理卫设勤源部业业部 部 组研 广 理理 算 算科科开E科科科科一二程室科科室科 科

30、科部 部部 组 科科 科 科发科部部部宁波凯峰电器有限公司宁波东业电器有限公司宁波韩电电器有限公司韩电集团宁波洗衣机有限慈溪市凯峰房地产有限公司宁波韩电线缆有限公司宁波韩电贸易有限公司公司14宁波凯峰电器有限公司组织架构图（过渡版）方案二股东大会董事会监事会审计委员会战略投资委员会薪酬与考核委员会董事长副董事长总裁总裁助理兼管理者代表审计部集团办人力资源中心财务中心营销中心采购物流中心制造中心品质研发中心孵化企业总监集团财务总监集团营销副总裁集团物控副总裁集团生产副总裁集团技术副总裁财务部国内业务部国际业务部物流部战略采购部生管部制造部技术部品管部宁波韩电线缆有限公司宁波东业电器有限公司韩电集

31、团宁波洗衣机有限公司宁波韩电电器有限公司慈溪市凯峰房地产有限公司宁波韩电贸易有限公司15第六节集团总公司产业整合和实现集团化管理的发展阶段如何能实现实现标准化集团管控， 如何实现集团管控工作的平稳过渡， 本人认为应从三个阶段进行实施。 第一阶段主要实现产业结构调整及规范工作， 即将被纳入集团子公司的公司进行产业调整 （目前已经初步按产业性质成立了四家子公司），股权调整（目前根据家族成员进行合理地配股） ，集团模式分析确认、组织架构拟定及考核体系初步研讨或建立； 第二阶段是集团产业整合后实现集团总公司全面控制子公司正常运营阶段， 即要经过产业、 品牌营销、财务、采购物流、技术研发、人力资源以及制

32、度流程的整合与梳理过渡的全面阶段，也是规划、 规范整个集团体系建设的构建阶段； 第三阶段是集团总公司发展阶段， 即各子公司正常发展运营， 达成预定的中长远规划以及在集团总公司管控范围内发展， 集团总公司孵化企业不断发展， 最终履行企业社会价值阶段。 具体各阶段应完成工作指标如下：第一阶段：集团总公司产业整合阶段（ 2011 年 8 月 2012 年 3 月），主要完成以下内容：1 、集团总公司产业整合方式的确定并付诸实施；2 、集团总公司管理模式确定并付诸实施；3、各分公司股权转让或调整；4 、集团总公司组织架构确定和组建；5 、集团总公司实施集团化管理阶段相关职能部门的建设（定岗、定人、定则

33、）；6、集团总公司集团化管理所涉及的人力资源、财务管理、集团采购、子公司审计和考核体系建立；7、集团总公司管理体制基本形成；第二阶段：集团总公司正常运营阶段，主要完成以下内容：1、集团总公司管理模式能正常营运用到各子公司；2、人力资源管理、财务管理、集中采购管理、审计监督管理等各管理体系正常运作；3、集团总公司营销中心成立并正常运作；4、集团总公司品质研发中心成立并正常运作；165、集团总公司其它职能部门的建设管理体系的建立；6、集团总公司中期经营规划的确定及其子项目的规划及实施；7、以上阶段需进行试运行，时间不得少于9 个月。第三阶段：集团总公司发展阶段，主要完成以下内容：1、宁波凯峰电器有

34、限公司进行正常运作；2、宁波韩电电器有限公司进行正式运行；3、宁波韩电线缆有限公司正常运作（包括产业升级及申请上市工作）；4、韩电集团宁波洗衣机有限公司正常运行；5、慈溪市凯峰房地产有限公司正常运行；6、集团总公司多元化经营的论证规划、准备和实施；7、集团总公司长期经营规划的制定、准备和实施。第七节集团总公司人力资源管理方案集团总公司的人力资源管理模式服从于集团总公司管理模式， 即根据集团总公司总部对下属企业的集分权关系来确定集团总部对下属企业管理的涉及范围及深度；集团总公司管理模式服务于企业发展战略，是由一套系统的子管理体制模式组成，包括财务管理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式，并通

35、过设计组织结构、明确岗位职责、制定管理及业务流程来固化，最终形成集团总公司管理模式。一、集团人力资源管理模式的选择根据集团总公司总部对下属企业的用人权的集分权关系而言， 集团总公司人力资源管理模式共三种：1、分散式管理集团总公司只负责整个集团总公司人力资源政策、制度的制定与实施监督；下属企业自身人力资源政策、制度的审核；掌握集团总公司的人力资源信息等；而将更多的管理权限赋予下属企业，各下属企业人力资源部可以在集团总公司统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自已的政策与制度，因而显得更为独立。172、集中式管理整个集团总公司各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行， 集团总公司拥有绝对管理权限

36、， 各级下属企业的人力资源管理严格受总部约束， 是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者（就如同总部下派的人力资源专员） 。3、适中式管理一般而言，集团总公司人力资源管理很少有严格意义的分散或集中， 更多地是采取折中式的方案，集团总公司掌握必要的控制权，给下属公司一定的权限，这是最常见的集团总公司人力资源管理模式。结合中国韩电集团的实际情况， 我建议公司人力资源管理采用适中式管理模式。二、集团总公司及分公司高管任免及薪酬体系集团总公司人力资源管理工作中绩效考核、 培训与薪酬管理是核心， 其它诸如招聘、员工关系等项工作是围绕这二个核心展开的。 集团总公司明确总部对子公司考核薪酬管理办法，以及相应

37、的权利与责任。1 、集团总公司高层管理人员由集团总公司董事会统一任命， 指总部总经理与副总经理（总监）、部门经理、子公司总经理、副总经理、财务经理（合资人员任命按合资合同）、稽查专员，即对于承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层管理人员。按照“谁任命、谁考核、谁付工资”的原则，集团总公司高管由集团总公司统一考核付薪，采用目标责任制考核。2、子公司的高层管理人员薪酬与考核掌握在集团总公司总部手中，加大对下属企业的控制，同时也能够保证整个集团总公司达成预定的利润目标值。3 、集团总公司所有高管及下属子公司高管岗位的薪酬和考核由董事会下设的执行委员会或薪酬与考核委员会组织， 解决集团总公司

38、如何对“高层”实施考核，以及如何将考核结果运用到薪酬发放中。4 、高管岗位考核以年为周期，高管各项指标月度、季度完成情况由各子公司负责经营管理的职能部门进行了解与监控， 并组织生产经营讨论会， 并定期向集团总公司最高管理机构上交考核指标完成情况的分析报告。 每季度集中汇总通报一次，对高管岗位采取每季度虚拟业绩考核形式。 高管的考核指标主要是经济指标，即销售额和利润完成情况， 同时还包括管理指标， 即对其承担的管理职能18的考核。三、集团总公司非高管岗位薪酬考核对于非高管岗位实施岗位工资制，采用KPI（关键业绩指标）考核，原则上总部人力资源部负责总部员工考核，并对下属企业的薪酬考核实施指导与监控

39、；下属子公司负责本公司员工的薪酬考核。集团总公司总部指导并监督下属子公司的薪酬考核管理工作，明确总部对下属子公司薪酬考核的管理方式及权限。四、集团总公司对下属子公司薪酬与考核管理集团总公司对下属子公司考核管理的具体方式包括三方面：1 、集团总公司总部要明确下属子公司制定的考核方式是否符合下属子公司具体情况，指导监督下属子公司制定的考核制度；2 、集团总公司总部要了解并监督各下属子公司考核过程的合理性，以及是否按规定制度流程操作；3 、对考核结果进行备案，评价考核结果是否合理。五、集团总公司总部集团办公室考核管理工作权利包括：1、监督各下属子公司制订绩效管理体制制度的权利；2、监督各下属子公司绩

40、效考核过程的权利；3、下属子公司中高层考核过程的参与权；4、下属子公司部门经理及员工层关键岗位考核结果的审批权；5、下属子公司各岗位考核指标的备案权。集团总公司集团办公室考核管理责任包括二项，即负责对下属子公司绩效考核工作的培训；负责参与指导下属公司绩效考核工作的过程。六、集团总公司对下属子公司薪酬管理的具体方式包括：1 、对下属子公司年度薪酬总量进行控制；2 、对于超出预算的情况要报集团总部处理；3 、控制下属子公司定岗定编、部门与岗位职责；4 、控制下属子公司薪酬管理制度及薪酬标准；5 、总部对下属子公司经理岗位的任职人员的人事档案要进行存档。七、集团总公司人力资源中心薪酬管理工作权利包括

41、：1 、了解下属子公司组织结构及人员编制的权利；192 、对下属子公司部门经理层岗位人事档案备案的权利；3 、对下属子公司部门经理层岗位人事任免的审核权；4 、对下属子公司制定薪酬制度及薪酬标准的审核权；5 、监督下属子公司日常薪酬管理工作执行情况的权利。集团总公司总部人力资源部薪酬管理工作责任包括二项，即指导下属子公司制定薪酬制度及薪酬标准的责任；指导下属子公司开展薪酬管理工作的责任。总之，人力资源管理体制模式是支持集团总公司发展战略的保证， 也是集团总公司管理模式的组成部分。薪酬管理主要是解决激励问题， 而绩效考核管理： 一方面是战略有效实施的保证，使员工按计划完成工作任务， 同时它也是有

42、效的激励手段。 集团总公司缺少有效的人力资源管理体系， 虽然可以采取其它的经营管理方式来控制下属公司员工的工作，但如果没有同薪酬合理挂钩， 必然会导致激励性不强， 总部无法对整个集团总公司进行有效的控制。第八节 集团总公司及各子公司预算管理方案集团总公司总部与各职能部门之间， 总公司与各子公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团总公司会出现两种倾向：一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏等现象，因此，如何做好集团总

43、公司财务控制、风险控制，是集团总公司财务管理必须要考虑的事情。一、集团总公司财务控制各子公司预算控制及考核工作。1 、预算编制的原则：为合理配置财务资源， 在编制预算前， 首先由集团总公司财务部根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向，制订预算编制原则。预算编制原则包括：（ 1）确定成本费用控制重点。针对公司以往成本费用控制的薄弱环节，提出预算年度的控制要求。20（ 2）确定投资方向。符合集团总公司战略发展方向的产业和核心企业，在基建投资、固定资产零星购置、融资规模上都应给予支持。（ 3）保证预算的严肃性。要求各子公司对预算的严肃负责，确保预算编制在“资料收集审查汇总调整抵

44、消结果确认”全过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”；（ 4）盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。2 、预算编制项目预算编制的项目主要包括：成本费用预算、收入预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算等。（1）成本费用预算，包括营业成本预算、制造费用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、维修费用预算、职能部门费用预算。（2）收入预算，包括主营业务收入预算，其它业务收入预算，营业外收入预算，投资收益预算、其它投资收益、投资处理盈利和亏损预算。（3）资产负债预算，包括对投资预算，无形资产和递延资产购建预算，固定资产增减分类预算，固定资产

45、零星购置、固定资产报废预算，基本建设预算，往来款项预算，借款和债券预算。（4）职能部门费用预算，一般由各职能部门根据各自在预算年度应完成的任务来确定费用基数， 负责部门费用预算编制和上报。财务部门以上年实际数为基础，综合预算年度的任务数量再进行调整。（5）财务指标预算。财务指标由简单的，如净利润，管理费用等，这些指标从会计报表中直接可以得到， 它提供的实际上还是会计信息； 而有些指标是复合的，如投资资本汇报率（ ROIC), 资本金回报率（ ROC),自由现金流（ FCF)，息税前营业利润（ EBIT），有息负债率（ DR）等，这些指标不能直接从会计报表中获取，需要经过几个财务指标的对比计算才

46、能得出，它体现出的是财务信息。 把这类指标也列入预算， 可以考核和分析公司的投资汇报情况、 企业能支配的现金流量情况，经营利润完成情况、 负债情况等， 它比单纯的报表数字更有比较和考核意义，可以较为全面地了解和掌握企业的财务状况和获利能力。（6）另外还有资本的预算，现金流量预算等。预算是全员参与，全过程预算。要做到凡涉及到资金活动的地方都要有预21算，使预算无死角、无遗漏现象；3 、预算布置年度预算文件经集团总公司各职能部门反复讨论修改后，以书面文件的形式向各子公司下达，为便于部门汇总，由财务部门统一制作预算表格，统一下发。为防止各公司在理解上产生歧义， 财务部门要专门召开一次预算布置会议，

47、要求下属公司，控股公司及各职能部门预算编制人员参加， 由财务部门的预算主管对预算原则和要求逐条讲解。4 、预算调整或追加年度预算文件一般在每年的 10 月下达，编制基础是当年的 1-9 月的实际完成情况，后三个月采用预测数， 预算编制单位在规定的时间内上报预算后， 有较多企业预算编制不符合总部要求（最终预算以失败告终） ，有的是技术上的，但更多的是费用控制、收入、 利润等指标达不到集团总部要求， 这就需要各归口管理部门主管花费大量的精力， 分析各单位的预算和会计报表， 必要时还要到单位核对有关的数字，了解情况，力争使预算接近实际。5 、下达目标责任书各子公司和职能部门的预算经过多次修改达到集团总公司要求后， 由其签章确认，集团总公司下达预算批准意见。 批准的预算要以一种明了的方式固定下来，这就是目标责任书 （由总部财务部门统一制作） 。目标责任书中一般包括业务量、营业收入、营业利润、净利润、管理费用、资产优化、财务管理等指标，对应收账款和存货较多的公司，应增加周转次数等指标。第九节 集团总公司各子公司考核方案为了检查预算的执行情况和执行结果，必