企业人力资源真正的竞争力

1、企业人力资源真正的竞争力管理案例：我所提供过专业人力资源管理辅导的企业的老总曾多次地问我：我们企业怎样才能整合公司的资源，真正体现人力资源的竞争力？作为公司决策层，我们非常重视人力发展的问题，也很愿意投入精力和金钱来建立系统的管理体系，为什么总是在表层，而没有办法形成真正的竞争力？案例解决：很多公司对人力发展的重视仅仅是体现在口号上，表层上，很大的原因是公司真正提供的支持不够。比如：人力的投入，专家的指导，高层的学习和以身作则，对培训的重视，对人力资源系统性管理的认识不够等，这些都是导致公司实施人力资源管理失败最大的问题。所以作为专业的人力资源顾问，我会给企业高层不断引导人力发展的系统思维，不

2、断拉近高层与中层的关系，强化各个层面的沟通，帮助企业形成系统的人力资源管理体系，配合系列的人力资源管理课程和现场的辅导得以成功。下面的文字相信你看了会深有感触。我们一直在研究企业为什么可以不断做得更好、可以不断涉足新领域、可以引导自身变革这里面的机制到底是什么？我们注意到：其中有一种类似人类智慧的、学习的因素存在，这些因素使企业昌盛或衰亡。那么，这种智慧因素到底是什么？在哪？有人认为是领导者，有人认为是企业的价值创造体系或商业模式，有人认为是过程能力。为了验证这一点， 曾有几位资深顾问历时 12 个月，采访了世界各地的 150 多位 CEO，他们中的大多数都负责计算机、财金、软饮料等不同行业中

3、的某家公司。调查的目标是通过观察这些 CEO的态度、活动和行为，判断他们是如何管理自己的企业的。在开始研究前， 估计可能要面对 160 多种不同的管理方式。 然而结果大大出乎意料，根据数据发现互异的管理方式只有 5 种：决策型领导方式、以人为本的领导的方式、专业型领导方式、条框型领导方式、变革型领导方式。5 种类型的 CEO何以会产生了成千上万个企业的命运？看来，总裁的风格至少不是决定企业盛衰的惟一因素。专家们将目光转向几个可能的原因：价值创造体系。设计价值、制造价值、沟通价值、实现价值、保障价值构成了一个完整的价值创造体系。优秀的公司总是能够通过价值创造体系创造出更多的价值。商业模式。如 D

4、ELL公司，就是依靠商业模式成功的典范。过程能力：主要表现为超强的执行能力：为什么日本人生产不出 WINDOWS，美国人生产不出 WALKMAN，都反映出不同过程能力的异同。进一步的研究发现，这几项因素都是由一项最基本的能力决定的：企业的决策和解决问题的能力。在优秀的企业中，通过总裁与部属之间的默契配合、不同人员之间的能力互补，使他们决策和解决问题的能力达到了最佳水平。我们将这种企业称为拥有“组织智商”的企业。高组织智商的表现拥有高组织智商的企业表现为：1总是能够聪明地决策这并不意味着优秀企业的每一次决策都是正确的，差别在于优秀企业并不只是单纯地决策，而是通过对决策进行检核，从中不断进行学习，

5、以防止重犯同样的错误。例如，一些企业使用了“决策管理卡”，对决策进行记载，并对效果做出检核和评估。因此，通过在决策中不断地学习，决策的次数越多，这些企业就变得越聪明，决策的质量也就越高。2从决策、解决问题之中剥离出知识和经验仅仅对决策进行检核是不够的， 我们需要将在决策中所获得的知识和经验进行总结，关键使这些经验显性化、文本化，并进行分层和分类，逐步形成企业的知识体系，实现知识的积累、共享及系统化，我们将这一过程称为企业知识库和思想库的建设过程。3形成决策系统通过在实践中不断学习，同时，又通过学习来改进决策，企业在这一良性循环中会变得越来越聪明。因为有了知识库和思想库的支持，使员工能够在任何需

6、要的时候得到所需要的支持和帮助， 有效地实现个体之间的能力互补， 又使个体不断成为知识的来源，从而使组织智商得到极大提高。组织智商的核心组织智商建设围绕着知识的积累和提高组织学习的能力，主要由知识管理、知识型员工开发、知识库建设、冲突管理与差异敏感专案管理、决策与解决问题能力专案管理及大脑联网六部分组成。其核心是：1如何有效地利用知识进行创新；促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率。知识型员工有个显著的特征， 80的知识是隐性知识。大量的知识和经验深藏于员工的内心，随着员工的流失而流失，不仅造成了知识的浪费，同时，也加大了企业对个人的依赖。隐性知识的害处还不止于此。正如你会烤面包，知道

7、烤面包所有的程序，但却无法烤出好的面包。原因在于：由于没有将隐性知识显性化，大量正确和错误的知识混杂于员工的内心，阻碍了我们采取正确的行为。通过企业知识库的建设，有效地将员工的隐性知识显性化，不仅促进了知识在组织内部的流通，提高了知识的利用率，同时，由于员工总可以在需要的时候获得相应的帮助，从而，企业的创新能力得以很大提高。2对知识型员工的开发与管理每一个员工都是组织智商建设的一员，都有职责对其所属的知识进行管理。但在具体的工作中，事实上，并不是每一个员工都能够很好地表达清楚和管理好自己的知识，并更少有人能够有时间坐下来把这些智慧输入到一个系统中去。一个产品研发小组可能会设计出一种很棒的新产品

8、，但小组中没人会有时间、会愿意把项目过程中的技术传达并描述出来，写入知识库。而且组织内的很多人也未必能够了解研发过程中的具体技术，这就需要找到相关的人员，从知识的拥有者哪里把知识提炼出来，这是一个有些困难的过程，会引起一些人拒绝向你提供他们的知识，这对他们的工作是一种威胁。因此，对于知识型员工来说，仅对他们进行业绩考核是不对的，而应当将重点放在如何鼓励他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的激励机制，谁拥有更多的知识，谁对企业贡献的知识更多，谁就拥有更多的话语权。3把一个大脑管多个大脑的旧管理方法变为多个大脑一起思考，一起解决问题、共同提高、能力上互补互学。把专家、教练的能力复制到

9、其它人身上，其它人的提升又反过来提升专家、教练的能力与经验，并不断把这些知识、经验固化、文本化。在传统企业中，大多数员工是用来执行已经制订好的决策，他们的工作内容更多是行动而非思考，在这种一个大脑管多个大脑的情况下，大量的智力资源被浪费。在组织智商的建设过程中，通过对知识的剥离和共享，是我们可以将专家、教练的能力进行复制，可以让所有需要的人掌握，使决策能力不再成为少数人的专利。通过对员工能力的培养，使员工的智力资源得到极大的开发和利用。同时，这些员工通过实践，可以不断地修正吸收到的知识中的错误，并做出补充，使组织的知识不断地得到完善与升华。4各层次管理者之间不断提升协同能力，使他们的个体智慧能

10、持续充分的融汇成（集体的）一种综合技能，从而提升企业共同思考，决策与解决问题的能力，使企业能聪明地决策，聪明地执行，聪明地纠偏，以及聪明地从自身操作过程中学习与提高。正如前面所谈到的，要有效地提高组织智商，仅仅提升个人的能力是不够的。我们还必须设法将个体的智慧进行融合，通过全员思考、从而有效地提高组织决策和解决问题的能力。基于建立一个鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化，以先进的信息基础设施作为其基础，充分利用各种先进的技术手段，在企业内部形成有效的思想互联，从而推进个体思想在企业内跨职能、跨层级和跨越时间界限的流动，使企业的任何决策都能够利用多个大脑的共同思考，对企业中的问题进行分析并正确地决策。我们将组织智商的这一核心称为“大脑联网”，代表了组织智商建设的最高境界。大脑联网可以使个体延展、组织延展，最终在企业中起到宽带网的作用，使知识流能够在企业中充分地流动。